Lors d’une chaude soirée après une stratégie hors site, une équipe de cadres arrive dans un restaurant local bien connu. Le groupe a hâte de dîner ensemble, mais le PDG n’est pas content de la table et exige un changement. ”Ce n’est pas celui que mon assistant me réserve habituellement », dit-il. Un jeune serveur trouve rapidement le gérant qui lui explique qu’il n’y a pas d’autres tables disponibles.

Le groupe tente de passer à autre chose mais est une nouvelle fois interrompu par le PDG. « Suis-je le seul ennuyé par la vue? Pourquoi y a-t-il de la construction aujourd’hui? »il demande à savoir. Le serveur essaie d’expliquer, mais en vain. ”Vous devez vraiment améliorer votre jeu ici », répond le PDG. L’air est épais de tension. Après que le serveur se soit éloigné, quelqu’un fait une blague sur la compétence de l’homme. Cela semble plaire au PDG, qui répond par sa propre plaisanterie désobligeante. Le groupe rit.

Si vous étiez présent à ce dîner, feriez-vous savoir au PDG que vous désapprouvez son langage et son comportement? Voulez-vous essayer de donner un meilleur exemple? Ou rester silencieux?

Cette scène résume trois dynamiques psychologiques qui conduisent à franchir des lignes éthiques. Premièrement, il y a la toute-puissance: quand quelqu’un se sent tellement agrandie et en droit qu’il croit que les règles de comportement décent ne s’appliquent pas à lui. Deuxièmement, nous avons un engourdissement culturel: lorsque les autres jouent et commencent progressivement à accepter et à incarner des normes déviantes. Enfin, nous voyons une négligence justifiée: lorsque les gens ne parlent pas de violations éthiques parce qu’ils pensent à des récompenses plus immédiates telles que rester sur de bonnes bases avec les puissants.

La même dynamique entre en jeu lorsque des lignes beaucoup plus larges se croisent dans l’arène des entreprises: allégations de corruption chez Nissan, accusations de harcèlement sexuel dans le secteur des médias, atteintes à la vie privée chez Facebook, blanchiment d’argent dans le secteur financier et rôle des produits pharmaceutiques dans la crise des opioïdes.

S’il est difficile, voire impossible, de trouver des preuves que les dirigeants en général sont devenus moins éthiques au fil des ans, certains tirent la sonnette d’alarme. Warren Buffett, expliquant les pratiques de Berkshire Hathaway dans la lettre annuelle des actionnaires, note que lui et le vice-président Charlie Munger

« have ont vu toutes sortes de mauvais comportements d’entreprise, à la fois comptables et opérationnels, induits par la volonté de la direction de répondre aux attentes de Wall Street. Ce qui commence comme un fudge « innocent » afin de ne pas décevoir « la rue » — disons, le chargement des transactions à la fin du trimestre, fermer les yeux sur la hausse des pertes d’assurance ou réduire une réserve de « pots à biscuits » – peut devenir le premier pas vers une fraude à part entière. »

La note de Buffett est importante car elle concerne vraiment la majorité d’entre nous: ni saints ni criminels, mais des dirigeants bien intentionnés qui parfois ne consultent pas leur boussole morale tout en accélérant dans un paysage plein de fils de voyage et d’embûches. Pour cette majorité, le leadership moral n’est pas simplement une question d’agir de bonne ou de mauvaise foi. Il s’agit de naviguer dans le vaste espace entre les deux.

Alors, comment savez-vous quand vous, ou votre équipe, êtes sur la voie d’un manquement éthique? Voici plus sur la façon d’identifier l’omnipotence, l’engourdissement culturel et la négligence justifiée en vous et dans votre équipe, et quelques conseils pour combattre chaque dynamique:

Omnipotence. De nombreux manquements moraux peuvent être attribués à ce sentiment que vous êtes invincible, intouchable et hyper-capable, ce qui peut dynamiser et créer un sentiment d’exaltation. Pour le leader omnipotent, les règles et les normes sont destinées à tout le monde sauf à eux. Franchir une ligne ressemble moins à une transgression qu’à ce qu’on leur doit. Ils estiment avoir le droit de sauter ou de redessiner les lignes. Dans l’exemple de dîner ci-dessus, ce n’est pas un hasard si le comportement autoritaire et condescendant du PDG survient après une journée de stratégie et de préparation des prochains grands mouvements.

La toute-puissance n’est pas si mauvaise. Parfois, la précipitation que vous obtenez d’une action audacieuse est ce qui est nécessaire pour faire des percées ou des progrès réels. Mais, plus vous montez sur l’échelle, plus cela peut devenir un passif. Cela est particulièrement vrai si de moins en moins de personnes autour de vous sont disposées et capables de vous garder à la terre. Si personne ne vous dit « non », vous avez un problème. Une façon d’évaluer si vous avez atteint la « toute-puissance maximale” est de savoir si vos décisions ne sont satisfaites que par des applaudissements, de la déférence et du silence.

Le contrepoids psychologique à la toute-puissance est de posséder vos défauts. C’est une capacité mature de se regarder dans le miroir et de reconnaître que vous n’êtes pas au-dessus de tout. Surtout si vous êtes en position de leadership, supposez que vous avez des faiblesses et pensez-y régulièrement.

Parfois, vous aurez besoin d’aide pour cela. Les cadres les plus performants que je vois ont des collègues proches, des amis, des entraîneurs ou des mentors qui osent leur dire la vérité sur leur performance et leur jugement. Vous devriez cultiver un groupe similaire de pairs de confiance qui vous diront la vérité même quand c’est désagréable. De plus, assurez-vous d’encourager une « obligation de dissidence” au sein de votre équipe principale.

Engourdissement culturel. Peu importe à quel point vous avez des principes, vous devez reconnaître qu’au fil du temps, les repères de votre boussole morale se déplaceront vers la culture de votre organisation ou de votre équipe.

De mon travail avec des unités policières et militaires infiltrant des groupes criminels, j’ai vu des exemples de la façon dont l’engourdissement culturel fait franchir des lignes aux dirigeants. Cela commence généralement subtilement. Les agents doivent apprendre à connaître et à infiltrer une nouvelle culture. Ils doivent s’intégrer en parlant la langue, en agissant selon le code et en s’habillant pour s’intégrer. Mais, en faisant cela, ils risquent d’aller trop loin — imitant la culture des membres de gangs qu’ils sont prêts à arrêter et se retrouvant pris dans le système de valeurs d’un groupe.

Le même type de ”capture morale » a lieu dans les entreprises, pas du jour au lendemain, mais progressivement. Psychologiquement, vous faites un compromis entre vous intégrer à la culture et rester fidèle à ce que vous appréciez.

Au début, l’engourdissement culturel peut prendre la forme d’une distance ironique ou d’une résignation désabusée lorsqu’il y a un décalage entre les deux, ou entre les idéaux que votre entreprise épouse et ce que vous voyez démontré et récompensé. Mais l’esprit a besoin de résolution. Ainsi, au fil du temps, vous arrêtez de remarquer lorsque le langage offensant devient la norme ou que vous commencez à vous comporter d’une manière que vous ne vous attendiez jamais à faire partie de votre répertoire.

L’engourdissement culturel est l’endroit où j’ai vu les pannes les plus graves du leadership éthique parce qu’il est si difficile à détecter. Les dirigeants qui ont franchi une ligne ne décrivent jamais cela comme un choix clair sur cette voie, mais comme errant sur une route boueuse, où ils ont perdu la trace de ce qui était bien et mal. Ils décrivent un processus où ils sont devenus engourdis par le langage et le comportement des autres, puis par le leur et ont perdu leur sens de l’objectivité. En substance, leurs cloches d’avertissement ont simplement cessé de sonner.

Alors, commencez à chercher des signes de capture morale: ces brefs moments où vous ne vous reconnaissez pas vous-même et toute autre indication que vous soumettez votre propre agence personnelle aux normes déviantes du collectif. Une autre vérification intestinale régulière que vous pouvez utiliser consiste à vous demander si vous seriez à l’aise de dire à un journaliste ou à un juge ce qui se passe.

En même temps, vous ne pouvez pas toujours vous faire confiance dans ces situations. Comme avec la toute-puissance, cela peut aider à avoir le point de vue d’un étranger, en se tournant vers un ami de confiance ou un membre de la famille, qui pourrait être capable de détecter des changements en vous que vous n’êtes pas capable de voir. Pensez également à vous extraire régulièrement de votre organisation pour comparer et opposer sa culture aux autres et rappelez-vous que le reste du monde peut ne pas fonctionner de la même manière.

Négligence justifiée. L’esprit humain est habile à justifier des incursions mineures lorsqu’il y a une récompense tangible en jeu — et lorsque le risque de se faire prendre est faible.

Sur la chaîne de production d’une société pharmaceutique, par exemple, une assistante de laboratoire pressée oublie de se démaquiller. Un grain de mascara tombe accidentellement dans un lot de médicaments suffisamment grand pour servir un pays de taille moyenne pendant un an. Pendant un bref instant, la minuscule impureté dessine une mince traînée de couleur jaunâtre, mais elle a ensuite disparu, impossible à détecter. Le médicament sauve des vies et est très précieux, avec juste un soupçon de maquillage probablement inoffensif.

Voulez-vous signaler l’incident? Si vous étiez un manager à qui on demandait tranquillement quoi faire, détruiriez-vous le lot? Changeriez-vous d’avis en sachant que des patients pourraient souffrir ou même mourir d’un retard de production important? Votre budget de production en plein essor et la situation financière précaire de votre entreprise pourraient-ils influer sur votre décision? Voulez-vous pousser le problème jusqu’à vos supérieurs en sachant que ceux qui ont un plus grand intérêt dans le résultat pourraient fermer les yeux sur l’incident?

De nombreux dirigeants ont fait face à un choix entre obtenir la récompense ou faire la bonne chose. La pente glissante commence dès que vous commencez à rationaliser les actions et à vous dire, à vous-même et aux autres, « C’est une situation exceptionnelle”, ou « Nous devons un peu contourner les règles pour faire avancer les choses ici”, ou « Nous sommes ici pour gagner de l’argent, pas pour faire de la charité. »

Ces glissements initiaux en cascade se transforment en habitudes que vous savez mauvaises, mais qui commencent à se sentir excusables et même acceptables, compte tenu des circonstances, et finissent par faire partie de votre tissu moral. Il est difficile de déterminer exactement quand une ligne importante est franchie, mais il est beaucoup plus facile de corriger le cap au tout début de la pente glissante que lorsque vous vous éloignez à pleine vitesse de ce qui est juste.

Rappelez-vous que le pouvoir corrode plus qu’il ne corrompt, souvent à la suite de justifications intelligentes de négligence éthique. Vous pouvez combattre cette dynamique psychologique en créant des contrats formels et sociaux qui vous obligent, vous et vos collègues, à bien faire, à récompenser les comportements éthiques et à définir et partager vos limites. Ce dernier pourrait être aussi simple que de faire une liste de choses que vous ne ferez pas pour le profit ou le plaisir, de la garder dans un endroit pratique pour la lire régulièrement et de la montrer occasionnellement à votre équipe en guise de rappel.

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La réalité est que, pour de nombreux dirigeants, il n’y a pas de véritable chemin direct et étroit à suivre. Vous battez le chemin au fur et à mesure. Par conséquent, le leadership éthique repose beaucoup sur votre jugement personnel. Pour cette raison, les dilemmes moraux ou éthiques que vous rencontrez peuvent sembler solitaires ou tabous — des luttes que vous ne voulez pas faire connaître à vos pairs. Il peut parfois sembler honteux d’admettre que vous vous sentez déchiré ou incertain de la façon de procéder. Mais vous devez reconnaître que cela fait partie de la vie professionnelle et doit être abordé de manière directe et ouverte.

Même si la plupart des entreprises ont des freins et contrepoids culturels et structurels, y compris des énoncés de valeurs, des lignes directrices en matière de RSE et même des fonctions de lanceur d’alerte, les dirigeants doivent également être conscients des conditions psychologiques qui poussent les gens — y compris eux—mêmes – à franchir les lignes éthiques. Comprendre les dangers de la toute-puissance, de l’engourdissement culturel et de la négligence justifiée revient à installer les premiers signes avant-coureurs de la longue route de votre carrière. Vous frapperez inévitablement des bosses, mais plus vous êtes préparé à les gérer, plus vous êtes susceptible de garder votre intégrité intacte.