anta att du vill designa det bästa företaget på jorden att arbeta för. Hur skulle det vara? I tre år har vi undersökt denna fråga genom att be hundratals chefer i undersökningar och seminarier över hela världen att beskriva sin ideala organisation. Detta uppdrag uppstod från vår forskning om förhållandet mellan äkthet och effektivt ledarskap. Enkelt uttryckt kommer människor inte att följa en ledare som de tycker är oäkta. Men cheferna vi ifrågasatte gjorde det klart att för att vara autentiska behövde de arbeta för en autentisk organisation.

vad menade de? Många av deras svar var naturligtvis mycket specifika. Men bakom skillnaderna i omständighet, industri och individuell ambition fann vi sex gemensamma imperativ. Tillsammans beskriver de en organisation som verkar på sin fulla potential genom att låta människor göra sitt bästa arbete.

vi kallar detta ” organisationen av dina drömmar.”I ett nötskal är det ett företag där individuella skillnader vårdas; information är inte undertryckt eller spunnet; företaget tillför värde till anställda, snarare än att bara extrahera det från dem; organisationen står för något meningsfullt; själva arbetet är i sig givande; och det finns inga dumma regler.

dessa principer kan alla låta commonsensical. Vem skulle inte vilja arbeta på en plats som följer dem? Chefer är säkert medvetna om fördelarna, vilket många studier har bekräftat. Ta dessa två exempel: Forskning från Hay-gruppen finner att högt engagerade anställda i genomsnitt är 50% mer benägna att överträffa förväntningarna än de minst engagerade arbetarna. Och företag med mycket engagerade människor överträffar företag med de mest frikopplade personerna—med 54% i anställdas kvarhållning, med 89% i kundnöjdhet och med fyrfaldig intäktstillväxt. Ny forskning från vår London Business School kollega Dan Cable visar att anställda som känner sig välkomna att uttrycka sina autentiska jag på jobbet uppvisar högre nivåer av organisatoriskt engagemang, individuella prestationer och benägenhet att hjälpa andra.

ändå har få, om några, organisationer alla sex dygder. Flera av attributen strider mot traditionella metoder och ingreppade vanor. Andra är uppriktigt sagt komplicerade och kan vara kostsamma att genomföra. Någon konflikt med varandra. Nästan alla kräver ledare att noggrant balansera konkurrerande intressen och att ompröva hur de fördelar sin tid och uppmärksamhet.

så företaget av dina drömmar förblir till stor del ambitiös. Vi erbjuder därför våra resultat som en utmaning: en agenda för ledare och organisationer som syftar till att skapa en så produktiv och givande arbetsmiljö som möjligt.

låt människor vara sig själva

När företag försöker tillgodose skillnader begränsar de sig alltför ofta till traditionella mångfaldskategorier-kön, ras, ålder, etnicitet och liknande. Dessa ansträngningar är lovvärda, men cheferna vi intervjuade var efter något mer subtilt—skillnader i perspektiv, sinnesvanor och kärnantaganden.

rektor vid ett av världens ledande universitet, till exempel, skulle gå runt campus sent på kvällen för att hitta forsknings hot spots. En tuff sinnade fysiker, han förväntade sig att hitta dem i science labs. Men mycket till sin förvåning upptäckte han dem i alla slags akademiska discipliner-antik historia, drama, den spanska avdelningen.

den ideala organisationen är medveten om dominerande strömmar i sin kultur, arbetsvanor, klädkod, traditioner och styrande antaganden men, som kanslern, gör uttryckliga ansträngningar för att överskrida dem. Vi pratar inte bara om det knäppta finansiella tjänsteföretaget som omfamnar it-killarna i shorts och sandaler, men också hipsterorganisationen som inte ser snett ut när någon bär en kostym. Eller den plats där nästan alla kommer in på udda timmar men som rymmer en eller två personer som föredrar en 9-till-5 schema.

till exempel på LVMH, världens största lyxvaruföretag (och växer snabbt), förväntar du dig att hitta lysande, kreativa innovatörer som Marc Jacobs och Phoebe Philo. Och det gör du. Men vid sidan av dem möter du också en högre andel chefer och specialister som övervakar och bedömer ideer med ett analytiskt affärsfokus. En av ingredienserna i lvmhs framgång är att ha en kultur där motsatta typer kan trivas och arbeta tillsammans. Noggrant urval är en del av hemligheten: LVMH letar efter kreativa människor som vill att deras mönster ska vara marknadsförbara och som i sin tur är mer benägna att uppskatta bildskärmar som är skickliga på att upptäcka kommersiell potential.

fördelarna med att utnyttja hela skalan av människors kunskaper och talanger kan vara uppenbart, men det är inte förvånande att så få företag gör det. För en sak är det inte lätt att avslöja fördomar. (Tänk på antagandet som den flitiga kanslern gjorde när han likställde forskningsintensitet med laborationsarbete sent på kvällen.) Mer grundläggande, men ansträngningar för att vårda individualitet går upp mot utjämningsinsatser för att öka organisatorisk effektivitet genom att skapa tydliga incitamentsystem och karriärvägar. Kompetensmodeller, bedömningssystem, målstyrning och tätt definierade rekryteringspolicyer begränsar alla utbudet av acceptabelt beteende.

företag som lyckas vårda individualitet kan därför behöva avstå från en viss grad av organisatorisk ordning. Ta Arup, kanske världens mest kreativa teknik-och designföretag. Många ikoniska byggnader har märket Arups distinkta avtryck-från Operahuset i Sydney till Centre Pompidou till Pekings Vattenkub.

Arup närmar sig sitt arbete holistiskt. När företaget till exempel bygger en hängbro ser det bortom den omedelbara klientens oro till regionen som förlitar sig på bron. För att göra det samarbetar Arups folk med matematiker, ekonomer, artister och politiker. Följaktligen anser Arup förmågan att absorbera olika färdigheter och personligheter som nyckeln till sin strategi. ”Vi vill att det ska finnas intressanta delar som inte riktigt passar in…som tar oss platser där vi inte förväntade oss att komma till”, säger ordförande Philip Dilley. ”Det är en del av mitt jobb nu—för att förhindra att det blir helt ordnat.”konventionella utvärderingssystem fungerar inte i en sådan värld, så Arup använder inte kvantitativa prestationsmätningssystem eller formulerar en företagspolicy om hur anställda ska utvecklas. Chefer gör sina förväntningar tydliga, men individer bestämmer hur de ska möta dem. ”Självbestämmande innebär att du ställer in din egen väg och är ansvarig för din framgång”, förklarar en senior HR-Tjänsteman. ”Utveckling och utveckling är ditt eget företag, med vårt stöd.”om detta låter för kaotiskt för ett mer konventionellt företag, överväga Waitrose, en av Storbritanniens mest framgångsrika livsmedelshandlare, enligt åtgärder så olika som marknadsandel, lönsamhet och kund-och personallojalitet. I en bransch som nödvändigtvis fokuserar på att genomföra processer effektivt ser Waitrose sin konkurrensfördel när det gäller att vårda de små gnistorna av kreativitet som gör stor skillnad för kundupplevelsen.

Waitrose är ett kooperativ: varje anställd är delägare som delar i företagets årliga vinst. Så källan till personallojalitet är inte mycket av ett mysterium. Men ändå går företaget mycket för att dra ut och stödja människors personliga intressen. Om du vill lära dig piano betalar Waitrose halva kostnaden för lektionerna. Det finns en blomstrande klubbkultur-Matlagning, Hantverk, simning och så vidare. Vi har en vän vars far lärde sig att segla för att han arbetade för den här organisationen. På så sätt strävar Waitrose efter att skapa en atmosfär där människor känner sig bekväma att vara sig själva. Vi slogs när en ledande befattningshavare berättade, ” vänner och familj skulle känna igen mig på jobbet.”

”stora detaljhandelsföretag beror på karaktärer som gör saker lite annorlunda”, förklarade en annan chef. ”Genom åren har vi haft många av dem. Vi måste vara noga med att vårda dem och se till att våra system inte klämmer ut dem.”strävan efter förutsägbarhet leder till en kultur av överensstämmelse, vad Emile Durkheim kallade ”mekanisk solidaritet.”Men företag som LVMH, Arup och Waitrose är smidda av ”organisk solidaritet”—som Durkheim hävdade vilar på det produktiva utnyttjandet av skillnader. Varför gå till alla problem? Vi tror att Ted Mathas, chef för det ömsesidiga försäkringsbolaget New York Life, förklarar det bäst: ”när jag utsågs till VD var min största oro, skulle det låta mig verkligen säga vad jag tycker? Jag behövde vara mig själv för att göra ett bra jobb. Det gör alla.”

Släpp loss informationsflödet

organisationen av dina drömmar bedrar inte, stonewall, snedvrider eller snurrar. Det erkänner att i en ålder av Facebook, WikiLeaks och Twitter är det bättre att du berättar sanningen innan någon annan gör det. Det respekterar sina anställdas behov av att veta vad som verkligen händer så att de kan göra sina jobb, särskilt i flyktiga miljöer där det redan är svårt att hålla alla i linje och där arbetare på alla nivåer uppmanas att tänka mer strategiskt. Du kan tänka dig att det skulle vara självklart för chefer överallt. I verkligheten är hindren för vad vi kallar ”radikal ärlighet”—det vill säga helt uppriktig, fullständig, tydlig och snabb kommunikation—legion.

vissa chefer ser att information delas ut på ett behov av att veta som viktigt för att upprätthålla effektiviteten. Andra utövar en till synes godartad typ av paternalism, ovilliga att oroa personal med viss information eller att identifiera ett problem innan de har en lösning. Vissa känner en skyldighet att sätta en positiv snurr på även de mest negativa situationerna ur en bästa fot-framåt känsla av lojalitet mot organisationen.motviljan att vara bärare av dåliga nyheter är djupt mänsklig, och många toppledare vet väl att denna tendens kan kväva flödet av kritisk information. Ta Novo Nordisk ’ s Mads Biobvlisen, som var VD på 1990-talet, när överträdelser av FDA-regler vid företagets Danska insulinproduktionsanläggningar blev så allvarliga att amerikanska tillsynsmyndigheter nästan förbjöd insulinet från den amerikanska marknaden. Otroligt som det verkar i efterhand, sa Ingen till Jacobvlisen om situationen. Det beror på att Novo Nordisk drivs under en kultur där styrelsen aldrig skulle få dåliga nyheter.

företaget vidtog formella åtgärder för att rätta till situationen, omforma företagets hela kvalitetsledningssystem-dess processer, förfaranden och utbildning av all involverad personal. Så småningom utvidgades dessa metoder till utveckling av nya produkter, tillverkning, distribution, försäljning och stödsystem. Mer allmänt formulerades en vision, kärnvärden och en uppsättning ledningsprinciper uttryckligen som Novo Nordisk Way. För att komma till grundorsaken till krisen bestämde sig också för att skapa en ny kultur av ärlighet genom en process som han kallade ”organisatorisk underlättande”—det vill säga underlättande av flödet av ärlig information.

ett kärnteam av facilitatorer (interna ledningsrevisorer) med lång organisatorisk erfarenhet besöker nu regelbundet alla företagets globala dotterbolag. De intervjuar slumpmässigt utvalda anställda och chefer för att bedöma om Novo Nordisk Way praktiseras. Anställda vet till exempel att de måste informera alla intressenter både inom och utanför organisationen om vad som händer, även när något går fel, så snabbt som möjligt. Händer detta verkligen? Många anställda har berättat för oss att de uppskattar dessa besök på webbplatsen eftersom de främjar ärliga samtal om grundläggande affärsvärden och processer.

radikal ärlighet är inte lätt att genomföra. Det kräver att man öppnar många olika kommunikationskanaler, vilket kan vara tidskrävande att underhålla. Och för tidigare isolerade toppchefer kan det vara något ego-blåmärken. Bevittna vad som följde när Novo Nordisk nyligen förbjöd läsk från alla sina byggnader. PeopleCom, företagets interna nyhetssajt, översvämmades av hundratals passionerade svar. Vissa människor såg det som ett angrepp på personlig frihet. (”Jag undrar vad som blir nästa sak NN kommer att ”hjälpa” mig att inte göra,” skrev en upprörd anställd. ”Förbud mot färsk frukt i ett försök att minska sockerkonsumtionen?”) Andra försvarade politiken som en logisk förlängning av företagets fokus på diabetes. (”Vi kan fortfarande köpa våra egna söta läskedrycker…Novo Nordisk borde inte vara en 7-Elva.”) Att alla dessa kommentarer undertecknades indikerar hur mycket ärlighet har infunderat Novo Nordisks kultur.

affärshemligheter kräver alltid konfidentialitet. Och vi vill inte föreslå att ärlighet nödvändigtvis kommer att stoppa problem från att uppstå, särskilt i högt reglerade branscher som rutinmässigt befinner sig under granskning. Vi hävdar dock att chefer bör fela på sidan av öppenhet mycket mer än deras instinkter föreslår. Särskilt idag, när förtroendenivåerna bland både anställda och kunder är så låga och bakgrundsbruset är så högt, måste organisationer arbeta mycket hårt för att kommunicera vad som händer om de ska höras och tros.

förstora människors styrkor

det ideala företaget gör sina bästa anställda ännu bättre-och minst av dem bättre än de någonsin trodde att de kunde vara. I robusta ekonomier, när konkurrensen om talang är hård, är det lätt att se att fördelarna med att utveckla befintlig personal uppväger kostnaderna för att hitta nya arbetstagare. Men även då klagar företagen om att förlora sin investering när människor decamp för mer lovande möjligheter. I både goda och dåliga tider belönas Chefer mycket oftare för att minimera arbetskraftskostnaderna än för det långsiktiga målet att öka arbetstagarnas effektivitet. Kanske förklarar det varför denna strävan, medan den är så allmänt erkänd och väl förstådd, ofta förblir ouppfylld.

elituniversitet och sjukhus, Goldman Sachs och McKinsey, och designföretag som Arup har alla tillfört värde till värdefulla människor under mycket lång tid. Google och Apple är nyare exempel. De gör detta på otaliga sätt – genom att tillhandahålla nätverk, kreativ interaktion med kamrater, stretchuppdrag, utbildning och ett varumärke som ger elitstatus till anställda. Inget av detta är raketvetenskap, och det är inte troligt att det är nyheter för någon.

men utmaningen att hitta, utbilda och behålla utmärkta arbetare är inte begränsad till specialiserade, högteknologiska eller högfinansindustrier. Vi hävdar att förhållandet mellan anställda och arbetsgivare förändras i många branscher från hur mycket värde som kan utvinnas från arbetstagare till hur mycket som kan införas i dem. I hjärtat är det vad produktivitetsförbättring verkligen betyder.

ta McDonald ’ s, ett företag grundat på primat av kostnadseffektivitet. I en ekonomi med många människor som söker jobb fokuserar McDonald ’ s ändå på tillväxtvägarna för sina frontlinjearbetare—och i stor skala. I Storbritannien investerar företaget 36 miljoner (55 miljoner dollar) om året för att ge sina 87 500 anställda chansen att få ett brett utbud av nationellt erkända akademiska kvalifikationer medan de arbetar. McDonald ’ s är en av de största lärlingsleverantörerna i landet och har tilldelat mer än 35 000 sådana kvalifikationer till anställda sedan programmets lansering 2006. Varje vecka motsvarande sex hela klasser av studenter förvärva formella referenser i matematik och engelska. Varje dag tjänar ytterligare 20 anställda en lärlingsutbildning.liksom många stora företag har McDonald’ s omfattande ledarutbildningsprogram för sina chefer, men företaget utvidgar också den ansträngningen till restaurangchefer, avdelningschefer och skiftchefer som, som de dagliga ledarna i frontlinjen, lärs de kommunikations-och coachningsfärdigheter de behöver för att motivera besättningar och att träffa sina skift försäljningsmål. Avkastningen på bolagets investering mäts inte i form av ökade intäkter eller lönsamhet utan i lägre omsättning för timchefer och deras besättningar. Omsättningen har minskat stadigt sedan programmen inleddes, vilket återspeglas i Great Place to Work Institutes erkännande av McDonald ’ s som en av de 50 bästa arbetsplatserna varje år sedan 2007.

för att få en känsla av hur långt medarbetarutveckling kan tas, överväga speltillverkare, volontärutbildningsinsatsen monterad av London Organising Committee of the Olympic Games. LOCOG var ansvarig för den största arbetskraften i fredstid som någonsin samlats i Storbritannien. Det samordnade verksamheten för mer än 100 000 underleverantörer, 70 000 frivilliga speltillverkare och 8 000 betald personal. Speltillverkare använde djärva, fantasifulla system för att anställa människor som aldrig hade arbetat eller frivilligt tidigare. Genom sitt Trailblazer-program lärde sig till exempel betald personal hur man arbetar effektivt med volontärer med alla sociala bakgrunder. Genom ett partnerskap med andra statliga myndigheter möjliggjorde Personal Best-programmet mer än 7,500 missgynnade, långtidsarbetslösa individer, vissa med fysiska eller inlärningssvårigheter, att tjäna jobbkvalificering. Games Makers ’ School Leavers program riktade studenter som har lämnat skolan i east London, värdstaden för spelen, genom att bevilja dem två tre månaders placeringar som, efter framgångsrikt slutförande, följdes av ett anställningsavtal fram till slutet av evenemanget. LOCOGS modell har inspirerat myndigheter och privata sysselsättningsbyråer i Storbritannien att skriva om sina riktlinjer för arbetsengagemang för att göra det möjligt för dem att utnyttja-och göra produktiva—ett mycket bredare spektrum av människor än vad som tidigare ansetts vara anställbara.

vi inser att lovande att ta fram det bästa i alla är en högrisk, hög belöningsstrategi. Det ökar rykteskapitalet, och sådant kapital förstörs lätt. Goldman Sachs, för en, tillbringade år på att bygga sitt rykte som den mest spännande investeringsbanken av alla. Det var därför Greg Smiths svidande avgångsbrev, som anklagade företaget för att inte leva upp till sina egna standarder, var så skadligt. När ett företag leder den här vägen måste det fortsätta.

står för mer än aktieägarvärde

människor vill vara en del av något större än sig själva, något de kan tro på. ”Jag har arbetat i organisationer där människor försöker hjärntvätta mig om varumärkets dygder”, berättade en seminariedeltagare. ”Jag vill arbeta i en organisation där jag verkligen kan känna var företaget kommer ifrån och vad det står för så att jag kan leva varumärket.”

det har blivit vanligt att hävda att organisationer behöver delad mening, och det är säkert så. Men delad mening handlar om mer än att uppfylla ditt uppdrag—det handlar om att skapa och upprätthålla kraftfulla kopplingar mellan personliga och organisatoriska värderingar. När du gör det, du främjar individualitet och en stark kultur samtidigt.

vissa människor kan hävda att vissa företag har en inneboende fördel på detta område. En akademisk kollega frågade oss en gång om vi arbetade med någon intressant. När vi nämnde Novo Nordisk producerade han från sin portfölj en uppsättning Novo-pennor för att injicera insulin och sa helt enkelt: ”de räddar mitt liv varje dag.”Ingenjörer som designar sidostängerna för BMWs mini har varit kända för att vakna klockan 4:00 på morgonen för att skriva ner ideer som gör bilarna säkrare. Och det kan förväntas av människor som dras till tanken på att bygga ” den ultimata körmaskinen.”

men fördelen dessa företag har är inte de företag de är i. Anslutningarna de smider härrör snarare från hur de gör affärer. För att förstå hur det fungerar mer allmänt, överväga Michael Barry, som en gång var en lärare som blev överflödig av statliga utgiftsnedskärningar. Tre decennier senare förblev upplevelsen livligt traumatisk: ”det var ett fall av ” Sista in, först ut”, inget att göra med meriter. Jag bestämde mig för att jag aldrig ville förlora mitt jobb så igen. Jag undersökte saker ganska noggrant och letade efter platser som var tydliga med vad de ville ha.”

och var gick den här idealistiska mannen? Han blev försäkringsförsäljare för New York Life. ”Det är ett helt annat företag—uppifrån och ner”, sa han när vi frågade honom vilken koppling han kände till företaget. Han förklarade det vidare på detta sätt: ”Tillbaka när andra livförsäkringsbolag demutualiserades och blev stormarknader för finansiella tjänster, gjorde New York Life det mycket tydligt att livförsäkring skulle förbli vårt kärnfokus. Agenterna tyckte inte om det —de kände att de förlorade möjligheten att tjäna mer pengar. Men Sy Sternberg, VD vid den tiden, gick till offentliga forum med agenterna och drog inga slag. Han sa till oss: ’Vi är ett livförsäkringsbolag, och vi är bra på det.”Det här är mer än en affärsstrategi, säger Barry. ”Det är så vi arbetar varje dag. Det här är inte en plats där vi slingrar oss ur fordringar. En man tog ut en livspolicy, gick hem för att skriva ut checken. Det var på hans skrivbord när han dog den natten. Policyn var obetald, men vi betalade fordran. Agenterna köper verkligen in detta.”nuvarande VD Ted Mathas erkänner att New York Lifes status som ett ömsesidigt företag ger det en fördel att hävda att vinst inte är allt som betyder något. Men han hävdar att samma logik gäller för offentliga företag—att vinsten är (eller borde vara) ett resultat av strävan efter andra, mer meningsfulla mål. Återigen är detta knappast en ny ide. ”Men många företag i offentligt ägande har förlorat sin väg och med det en känsla av vem de är”, föreslår Mathas, och vi håller med.

visa hur det dagliga arbetet är meningsfullt

utöver delad mening, de chefer vi har talat med vill ha något annat. De försöker härleda mening från sina dagliga aktiviteter.

denna strävan kan inte uppfyllas på något omfattande sätt genom tillägg för jobbberikning. Det kräver inget mindre än en avsiktlig omprövning av de uppgifter som varje person utför. Är dessa uppgifter meningsfulla? Varför är de vad de är? Är de så engagerande som de kan vara? Detta är ett stort, komplext företag.

Ta John Lewis, moderbolaget till Waitrose och varuhuset Peter Jones. Under 2012 slutförde den en översyn av sina mer än 2 200 jobb och slog dem inom en hierarki på 10 nivåer för att göra det lättare för anställda att dra nytta av möjligheter i hela organisationen. Det här låter som ett homogeniserande drag, och det kan vara hos ett traditionellt företag. Men hos John Lewis, som arbetar till förmån för sina anställda ägare, var det en avsiktlig ansträngning att matcha sitt folk med det arbete de vill göra.

eller överväga Rabobank Nederland, bankarmen för den största leverantören av finansiella tjänster i Nederländerna, Rabobank Group. Efter flera års utveckling har banken rullat ut Rabo Unplugged, en organisatorisk och teknisk infrastruktur som gör det möjligt för anställda att ansluta till varandra från praktiskt taget var som helst samtidigt som de uppfyller de stränga krypteringsstandarder som banksystem kräver. Utan fasta kontor eller styva arbetsbeskrivningar är Rabobanks anställda, som Arups, ansvariga för resultatet av sitt arbete. Men de är fria att välja hur, var, när och med vem de ska utföra det. Detta tillvägagångssätt kräver att chefer lägger ett extraordinärt förtroende för underordnade, och det kräver att anställda blir mer entreprenöriella och samarbetsvilliga.

utöver att ompröva enskilda roller kan det innebära att arbetet blir givande att ompröva hur företag leds. Arups organisation, som kan beskrivas som ”extrem sömlös”, är en möjlig modell. Som sådan, det tar lite att vänja sig. I beskrivningen av hur detta fungerar i Arups Medarbetarenhet förklarar styrelseledamot Tristram Carfrae: ”vi har arkitekter, ingenjörer, kvantitetsmätare och projektledare i samma rum tillsammans…människor som verkligen vill sänka sina egna Egon i kollektivet och inte i klassisk mening.”Det var en utmaning för Carfrae, som som byggnadsingenjör brottades med frågan om när han skulle införa sin vilja på laget och driva den mot en strukturell, snarare än en mekanisk eller en arkitektoniskt orienterad lösning. Att delta i en sådan jämnhändig, ömsesidigt beroende miljö är extremt svårt, säger han. Det fanns ”otroliga belöningar när det fungerade bra och otroliga frustrationer när det inte gjorde det.”

Vi vill inte understryka denna utmaning. Men vi föreslår att fördelarna med att stiga till det är potentiellt mycket stora. Där arbetet är meningsfullt blir det vanligtvis en orsak, som det är för ingenjörerna på BMW och agenterna på New York Life. Vi erkänner också en del av risk: när vi intervjuade legendariska spel designer Will Wright, han berättade att hans primära lojalitet var inte hans företag, Electronic Arts, men till projektet—ursprungligen för honom rekord Sims serien och, på senare tid, Sports. Will lämnade slutligen EA för att starta sitt eget företag, där EA blev en gemensam investerare.

utmaningen liknar den för att främja personlig tillväxt. Om du inte gör det kan de bästa människorna lämna eller aldrig överväga dig alls. Eller dina konkurrenter kan utveckla potentialen hos personer du har förbisett. När du gör investeringen blir dina anställda mer värdefulla för dig och dina konkurrenter. Tricket är då att göra det meningsfullt för dem att stanna.

har regler människor kan tro på

ingen borde bli förvånad över att drömorganisationen för många människor är fri från godtyckliga begränsningar. Men det utplånar inte alla regler. Ingenjörer, även på Arup, måste följa rutiner och snäva kvalitetskontroller—eller byggnader kommer att kollapsa.

organisationer behöver struktur. Marknader och företag behöver regler. När framgångsrika entreprenörsföretag växer kommer de ofta att tro att nya, komplicerade processer kommer att undergräva deras kultur. Men systematisering behöver inte leda till byråkratisering, inte om människor förstår vad reglerna är för och ser dem som legitima. Ta Vestergaard Frandsen, ett nystartat socialt företag som gör myggnät för utvecklingsländerna. Företaget behärskar konsten att beteendekoder som kan hjälpa till att strukturera sin växande verksamhet utan att äventyra sin kultur. Att anställa (och skjuta) beslut är avsiktligt enkla—endast en nivå av godkännande krävs för varje position. Regionala direktörer har betydande frihet inom tydliga tidsfrister och topp – och bottenmål. Kunskapshanteringssystem är utformade för att uppmuntra människor att ringa snarare än e-posta varandra och förklara varför någon är cc ’ ed på ett e-postmeddelande. Vestergaard ser dessa enkla regler som skyddsåtgärder snarare än hot mot dess grundläggande värderingar.

trots plattningen av hierarkier, den efterföljande uppdelningen av organisatoriska gränser och karriärens oförutsägbarhet, förblir institutioner vad Max Weber kallar ”imperativt samordnade föreningar”, där respekt för auktoritet är avgörande för att bygga och upprätthålla struktur. Vi vet emellertid att anställda i allt högre grad är skeptiska till rent hierarkisk makt-av fina jobbtitlar och traditionella legitimitetskällor som ålder och senioritet. Och de blir mer misstänksamma mot karisma, eftersom många karismatiska ledare visar sig ha fötter av lera.

vad arbetarna behöver är en känsla av moralisk auktoritet, härledd inte från fokus på effektiviteten av medel utan från vikten av de ändamål de producerar. Organisationen av dina drömmar ger dig kraftfulla skäl att underkasta sig de nödvändiga strukturerna som stöder organisationens syfte. I det företaget härrör ledarnas auktoritet från svaret på en fråga som Steve Varley, managing partner of Ernst & Young UK, satte till senior partners i sin inledande adress, efter att han rapporterat rekordvinster och partners intäkter: ”är det allt som finns?”(Som svar föreslog han en radikal ny riktning—ETT program som heter ”växer framgångsrikt, gör skillnaden”—som syftar till att uppnå både ekonomisk tillväxt och social förändring.) Under de senaste 30 åren har vi hört följande typer av samtal på många organisationer: ”Jag kommer hem sent. Jag jobbar på ett botemedel mot migrän.””Fortfarande på jobbet. Det nya U2-albumet kommer ut imorgon-det är lysande.””Mycket upptagen med planen att ta insulin till Östafrika.”Vi har aldrig hört detta:” Jag kommer hem sent. Jag ökar aktieägarvärdet.”Människor vill göra ett bra arbete – att känna att de spelar roll i en organisation som gör skillnad. De vill arbeta på en plats som förstorar deras styrkor, inte deras svagheter. För det behöver de viss autonomi och struktur, och organisationen måste vara sammanhängande, ärlig och öppen.

men det är knepigt eftersom det kräver balansering av många konkurrerande påståenden. Att uppnå full nytta av mångfald innebär handel bekvämligheten av att vara omgiven av besläktade andar för det hårda arbetet med att passa olika typer av människor, arbetsvanor, och tanke traditioner i en levande kultur. Chefer måste ständigt räkna ut när man ska gå vidare och när man ska ta sig tid att diskutera och kompromissa.

vårt mål här är inte att kritisera moderna affärsstrukturer. Men det är svårt att inte märka att många av de organisationer vi har markerat är ovanliga i sina ägararrangemang och ambitioner. Utvalda starkt är partnerskap, ömsesidiga föreningar, välgörenhetsorganisationer, och sociala företag. Även om alla delar en önskan att generera intäkter, är få konventionella, storskaliga kapitalistiska företag.

det skulle vara ett misstag att föreslå att organisationerna är alla lika, men två gemensamma drag sticker ut. För det första är institutionerna alla mycket tydliga om vad de gör bra: Novo Nordisk förvandlar livet för personer med diabetes; Arup skapar vackra miljöer. För det andra är organisationerna misstänksamma, på nästan ett kontrariskt sätt, av modenycker och mode som sveper företagsvärlden.

arbete kan vara befriande, eller det kan vara alienerande, exploaterande, kontrollerande och homogeniserande. Trots de förändringar som ny teknik och nya generationer medför, förblir de underliggande krafterna för aktieägarkapitalism och ogranskad byråkrati kraftfull. När du strävar efter att skapa en autentisk organisation och fullt ut realisera mänsklig potential på jobbet, underskatta inte utmaningen. Om du gör det, kommer sådana organisationer att förbli undantaget snarare än regeln—för de flesta människor, bara en dröm.