på en varm kväll efter en strategi utanför platsen anländer ett team av chefer till en välkänd lokal restaurang. Gruppen ser fram emot att äta middag tillsammans, men VD är inte nöjd med bordet och kräver en förändring. ”Det här är inte det som min assistent vanligtvis reserverar för mig”, säger han. En ung servitör hittar snabbt chefen som förklarar att det inte finns några andra tabeller tillgängliga.
gruppen försöker gå vidare men avbryts återigen av VD. ”Är jag den enda som irriteras av utsikten? Varför händer det konstruktion idag?”han kräver att veta. Servitören försöker förklara, men till ingen nytta. ”Du behöver verkligen upp ditt spel här,” VD svarar. Luften är tjock med spänning. När servitören går bort gör någon ett skämt om mannens kompetens. Detta verkar behaga VD, som svarar med sin egen nedsättande quip. Gruppen skrattar.
Om du var närvarande vid den middagen skulle du låta VD veta att du ogillar hans språk och beteende? Skulle du försöka vara ett bättre exempel? Eller håll tyst?
denna scen inkapslar tre psykologiska dynamik som leder till att korsa etiska linjer. Först finns det allmakt: när någon känner sig så agrandiserad och berättigad att de tror att reglerna för anständigt beteende inte gäller dem. För det andra har vi kulturell domningar: när andra spelar med och gradvis börjar acceptera och förkroppsliga avvikande normer. Slutligen ser vi motiverad försummelse: när människor inte talar om etiska överträdelser eftersom de tänker på mer omedelbara belöningar som att hålla sig på en bra fot med de mäktiga.samma dynamik spelar in när mycket större linjer korsas på företagsarenan: anklagelser om korruption hos Nissan, sexuella trakasserier i mediesektorn, integritetsbrott på Facebook, penningtvätt i finanssektorn och läkemedels roll i opioidkrisen.
även om det är svårt, om inte omöjligt, att hitta bevis för att ledare i allmänhet har blivit mindre etiska genom åren, ljuder vissa larmet. Warren Buffett, som förklarar Berkshire Hathaways praxis i de årliga brevaktieägarna, noterar att han och vice ordförande Charlie Munger
”…har sett alla typer av dåligt företagsbeteende, både redovisning och operativ, inducerad av ledningens önskan att uppfylla Wall Street-förväntningarna. Det som börjar som en ’oskyldig’ fudge för att inte svika ’gatan’ — säg, handelslastning vid kvartsänden, blunda för stigande försäkringsförluster eller dra ner en ’cookie-burk’-reserv-kan bli det första steget mot fullfjädrad bedrägeri.”
Buffetts anteckning är viktig eftersom det verkligen handlar om majoriteten av oss: varken helgon eller brottslingar men välmenande ledare som ibland misslyckas med att konsultera sin moraliska kompass medan de går framåt i ett landskap fullt av tripwires och fallgropar. För den majoriteten är moraliskt ledarskap inte bara en fråga om att agera i god eller ond tro. Det handlar om att navigera i det stora utrymmet däremellan.
Så hur vet du när du, eller ditt team, är på väg till ett etiskt förfall? Här är mer om hur man identifierar allmakt, kulturell domningar och motiverad försummelse i dig själv och i ditt lag, och några tips om att bekämpa varje dynamik:
allmakt. Många moraliska bortfall kan spåras tillbaka till denna känsla av att du är oövervinnlig, orörlig och hyper-kapabel, som kan ge energi och skapa en känsla av upprymdhet. Till den allsmäktiga ledaren är regler och normer avsedda för alla utom dem. Att korsa en linje känns mindre som en överträdelse och mer som vad de är skyldiga. De känner att de har rätt att hoppa över eller rita om linjerna. I middagsfestexemplet ovan är det ingen slump att VD: s berättigade och nedlåtande beteende kommer efter en dag med strategisering och masterminding nästa stora drag.
allmakt är inte allt dåligt. Ibland rusa du får från fet action är vad som krävs för att göra genombrott eller verkliga framsteg. Men ju högre du klättrar på stegen, desto mer kan det bli ett ansvar. Detta gäller särskilt om färre och färre av människorna omkring dig är villiga och kan hålla dig jordad. Om ingen säger ”nej” har du ett problem. Ett sätt att mäta om du har nått ”topp allmakt” är om dina beslut bara möts med applåder, vördnad och tystnad.
den psykologiska motvikten till allmakt äger dina brister. Det är en mogen förmåga att titta i spegeln och inse att du inte är över allt. Särskilt om du är i en ledarposition, anta att du har svagheter och tänker på dem regelbundet.
Ibland behöver du hjälp med detta. De bäst presterande Chefer jag ser har nära kollegor, vänner, tränare, eller mentorer som vågar berätta sanningen om deras prestanda och dom. Du bör odla en liknande grupp betrodda kamrater som kommer att berätta sanningen även när det är obehagligt. Se dessutom till att uppmuntra en ”skyldighet att avvika” bland ditt kärnteam.
kulturell domningar. Oavsett hur principiell du är, måste du inse att med tiden kommer lagren i din moraliska kompass att skifta mot kulturen i din organisation eller ditt team.
från mitt arbete med polis och militära enheter som infiltrerar kriminella grupper har jag sett exempel på hur kulturell domningar får ledare att korsa linjer. Det börjar vanligtvis subtilt. Officerare måste lära känna och infiltrera en ny kultur. De måste passa in genom att tala språket, agera enligt kod och klä sig för att passa in. Men genom att göra det riskerar de att gå för långt — efterlikna gängmedlemmarnas kultur de är ute för att stoppa och fastna i en grupps värdesystem.
samma typ av” moralisk fångst ” sker i företag, inte över natten, men gradvis. Psykologiskt gör du en avvägning mellan att passa in i kulturen och vara trogen mot det du värdesätter.först kan kulturell domningar ta formen av ironiskt avstånd eller desillusionerad avgång när det finns en skillnad mellan de två eller mellan de ideal som ditt företag hyser och vad du ser demonstreras och belönas. Men sinnet behöver upplösning. Så med tiden slutar du märka när stötande språk blir normen eller om du börjar bete dig på sätt som du aldrig skulle ha förväntat dig vara en del av din repertoar.
kulturell domningar är där jag har sett de allvarligaste nedbrytningarna i etiskt ledarskap eftersom det är så svårt att upptäcka. Ledare som har korsat en linje beskriver aldrig detta som ett tydligt val på den vägen utan som att vandra längs en lerig väg, där de tappade reda på vad som var rätt och fel. De beskriver en process där de blev bedövade för andras språk och beteende och sedan för sina egna och förlorade sin känsla av objektivitet. I huvudsak slutade deras varningsklockor helt enkelt ringa.
så börja leta efter tecken på moralisk fångst: de korta ögonblicken när du inte känner igen dig själv och andra indikationer på att du utsätter din egen personliga byrå för kollektivets avvikande normer. En annan vanlig tarmkontroll som du kan använda innebär att du frågar om du skulle vara bekväm att berätta för en journalist eller en domare om vad som händer.
samtidigt kan du inte alltid lita på dig själv i dessa situationer. Som med allmakt kan det hjälpa till att få en utomstående perspektiv, vända sig till en betrodd vän eller familjemedlem, som kanske kan upptäcka förändringar i dig som du inte kan se. Kom också ihåg att regelbundet extrahera dig från din organisation för att jämföra och kontrastera sin kultur med andra och påminna dig själv om att resten av världen kanske inte fungerar på samma sätt.
motiverad försummelse. Det mänskliga sinnet är skickligt att motivera mindre intrång när det finns en konkret belöning på spel-och när risken för att fastna är låg.
på produktionslinjen för ett läkemedelsföretag, till exempel, glömmer en skyndad labbassistent att ta bort all hennes smink. En fläck mascara faller av misstag i ett parti medicin som är tillräckligt stor för att tjäna ett medelstort land i ett år. För ett kort ögonblick drar den minsta föroreningen ett tunt, gulaktigt färgspår, men då är det borta, omöjligt att upptäcka. Läkemedlet är livräddande och mycket värdefullt, med bara en antydan till smink som förmodligen är ofarlig.
skulle du rapportera händelsen? Om du var en chef som tyst frågades vad du skulle göra, skulle du förstöra partiet? Skulle du ändra dig att veta att patienter kan drabbas eller till och med dö av en allvarlig produktionsfördröjning? Skulle din ballongproduktion budget och den tuffa ekonomiska situationen för ditt företag faktor i ditt beslut? Skulle du driva problemet upp till dina överordnade att veta att de med större andel i resultatet kan blunda för händelsen?
många ledare har mött ett val mellan att få belöningen eller göra rätt sak. Den hala sluttningen börjar precis när du börjar rationalisera handlingar och berätta för dig själv och andra, ”det här är en exceptionell situation” eller ”vi måste böja reglerna lite för att få saker gjorda här” eller ”vi är här för att tjäna pengar, inte göra välgörenhet.”
dessa initiala slipsar kaskad till mer, som förvandlas till vanor du vet är dåliga men som börjar känna sig ursäktliga och till och med acceptabla, med tanke på omständigheterna, och så småningom blir en del av ditt moraliska Tyg. Det är svårt att fastställa exakt när en viktig linje korsas, men det är mycket lättare att kurskorrigera i början av den hala sluttningen än när du glider full fart bort från det som är rätt.
Kom ihåg att makt korroderar mer än det korrumperar, ofta som ett resultat av smarta motiveringar av etisk försummelse. Du kan bekämpa denna psykologiska dynamik genom att skapa formella och sociala kontrakt som förpliktar både dig och dina kollegor att göra rätt; belöna etiskt beteende; och definiera och dela dina gränser. Det senare kan vara så enkelt som att göra en lista över saker du inte kommer att göra för vinst eller nöje, hålla det på ett bekvämt ställe att läsa regelbundet och ibland visa det för ditt lag som en påminnelse.
****
verkligheten är att för många ledare finns det ingen sann rak och smal väg att följa. Du slår vägen när du går. Därför bygger etiskt ledarskap mycket på ditt personliga omdöme. På grund av detta kan de moraliska eller etiska dilemman du upplever känna dig ensam eller tabu — kamp du inte vill låta dina kamrater veta om. Det kan ibland kännas skamligt att erkänna att du känner dig trasig eller osäker på hur du ska gå vidare. Men du måste inse att detta är en del av arbetslivet och bör behandlas på ett direkt och öppet sätt.trots att de flesta företag har vissa kulturella och strukturella kontroller och saldon, inklusive värderingsuttalanden, CSR — riktlinjer och till och med whistleblower — funktioner, måste ledare också vara medvetna om de psykologiska förhållandena som driver människor-inklusive sig själva-att korsa etiska linjer. Att förstå farorna med allmakt, kulturell domningar och motiverad försummelse är som att installera de första varningsskyltarna på din karriärs långa väg. Du kommer oundvikligen att slå några stötar, men ju mer förberedd du är att hantera dem, desto mer sannolikt är du att hålla din integritet intakt.