stel dat u het beste bedrijf op aarde wilt ontwerpen om voor te werken. Hoe zou het zijn? Al drie jaar onderzoeken we deze vraag door honderden leidinggevenden in enquêtes en seminars over de hele wereld te vragen om hun ideale organisatie te beschrijven. Deze missie is ontstaan uit ons onderzoek naar de relatie tussen authenticiteit en effectief leiderschap. Simpel gezegd, mensen zullen geen leider volgen waarvan ze vinden dat het onecht is. Maar de leidinggevenden die we ondervroegen, maakten duidelijk dat om authentiek te zijn, ze moesten werken voor een authentieke organisatie.

Wat betekenden ze? Veel van hun antwoorden waren natuurlijk zeer specifiek. Maar aan de basis van de verschillen in omstandigheden, Industrie en individuele ambitie vonden we zes gemeenschappelijke imperatieven. Samen beschrijven ze een organisatie die op zijn volle potentieel werkt door mensen in staat te stellen hun beste werk te doen.

we noemen dit ” de organisatie van je dromen.”In een notendop, het is een bedrijf waar individuele verschillen worden gevoed; informatie wordt niet onderdrukt of gesponnen; het bedrijf voegt waarde toe aan werknemers, in plaats van het alleen uit hen te halen; de organisatie staat voor iets betekenisvol; het werk zelf is intrinsiek de moeite waard; en er zijn geen domme regels.

deze principes kunnen allemaal gezond klinken. Wie wil er niet werken op een plek die hen volgt? Leidinggevenden zijn zich zeker bewust van de voordelen, die veel studies hebben bevestigd. Neem deze twee voorbeelden: Uit onderzoek van de Hay-groep blijkt dat zeer geëngageerde werknemers gemiddeld 50% meer kans hebben om de verwachtingen te overtreffen dan de minst geëngageerde werknemers. En bedrijven met zeer betrokken mensen presteren beter dan bedrijven met de meest ontkoppelde mensen—met 54% in het behoud van werknemers, met 89% in klanttevredenheid, en met een verviervoudiging van de omzetgroei. Recent onderzoek door onze London Business School collega Dan Cable toont aan dat werknemers die zich welkom voelen om hun authentieke zelf uit te drukken op het werk vertonen hogere niveaus van organisatorische betrokkenheid, individuele prestaties, en de neiging om anderen te helpen.

toch bezitten weinig of geen Organisaties alle zes deugden. Een aantal van de attributen druist in tegen traditionele praktijken en ingebakken gewoonten. Andere zijn, eerlijk gezegd, ingewikkeld en kunnen duur zijn om uit te voeren. Sommige conflicteren met elkaar. Bijna allemaal vereisen leiders om concurrerende belangen zorgvuldig af te wegen en te heroverwegen hoe ze hun tijd en aandacht toewijzen.

dus het gezelschap van je dromen blijft grotendeels ambitieus. Daarom bieden wij onze bevindingen aan als een uitdaging: een agenda voor leiders en organisaties die zich richten op het creëren van de meest productieve en lonende werkomgeving mogelijk.

laat mensen zichzelf zijn

wanneer bedrijven proberen verschillen te verwerken, beperken ze zich te vaak tot traditionele diversiteitscategorieën—geslacht, ras, leeftijd, etniciteit en dergelijke. Deze inspanningen zijn prijzenswaardig, maar de leidinggevenden die we interviewden waren op zoek naar iets subtielers—verschillen in perspectieven, gewoontes van de geest, en kern veronderstellingen.

De vicekanselier van een van ’s werelds toonaangevende universiteiten wandelde bijvoorbeeld’ s avonds laat rond op de campus om de hotspots van het onderzoek te lokaliseren. Een harde natuurkundige, hij verwachtte ze te vinden in de wetenschapslaboratoria. Maar tot zijn grote verbazing ontdekte hij ze in allerlei academische disciplines—oude geschiedenis, drama, de Spaanse afdeling.

De Ideale Organisatie is zich bewust van dominante stromingen in haar cultuur, werkgewoonten, dresscode, tradities en heersende veronderstellingen, maar doet, net als de kanselier, expliciete pogingen om deze te overstijgen. We hebben het niet alleen over het dichtgeknoopte financiële dienstverlenend bedrijf dat de IT-jongens in korte broeken en sandalen omarmt, maar ook over de hipster organisatie die er niet scheef uitziet als iemand een pak draagt. Of de plaats waar bijna iedereen op oneven uren komt, maar dat is geschikt voor de een of twee mensen die liever een 9-tot-5 schema.bij LVMH, ‘ s werelds grootste luxe-goederenbedrijf (en snel groeiende), zou je bijvoorbeeld briljante, creatieve vernieuwers als Marc Jacobs en Phoebe Philo verwachten. En dat doe je. Maar naast hen kom je ook een hoger dan verwacht percentage executives en specialisten tegen die ideeën monitoren en beoordelen met een analytische business focus. Een van de ingrediënten in het succes van LVMH is het hebben van een cultuur waarin tegengestelde soorten kunnen gedijen en samenwerken. Zorgvuldige selectie maakt deel uit van het geheim: LVMH zoekt creatieve mensen die willen dat hun ontwerpen verkoopbaar zijn en die op hun beurt meer kans hebben om monitors te waarderen die bekwaam zijn in het spotten van commercieel potentieel.

De voordelen van het benutten van het volledige scala aan kennis en talenten van mensen kunnen duidelijk zijn, maar het is niet verwonderlijk dat zo weinig bedrijven het doen. Ten eerste, het blootleggen van vooroordelen is niet makkelijk. (Overweeg de aanname die de ijverige kanselier maakte toen hij onderzoeksintensiteit gelijkstelde met ‘ s avonds laat labwerk.) In meer fundamentele zin lopen de inspanningen om de individualiteit te voeden echter op tegen de inspanningen om de organisatorische doeltreffendheid te vergroten door duidelijke stimuleringssystemen en loopbaantrajecten te creëren. Competentiemodellen, beoordelingssystemen, management op basis van doelstellingen en strak gedefinieerd wervingsbeleid beperken allemaal het bereik van aanvaardbaar gedrag.

bedrijven die erin slagen de individualiteit te bevorderen, moeten daarom wellicht afzien van enige mate van organisatorische orde. Neem Arup, misschien wel ‘ s werelds meest creatieve engineering en design bedrijf. Veel iconische gebouwen dragen de kenmerkende afdruk van Arup-van het Sydney Opera House tot het Centre Pompidou tot de Beijing Water Cube.

Arup benadert zijn werk holistisch. Wanneer het bedrijf bijvoorbeeld een hangbrug bouwt, kijkt het verder dan de zorgen van de directe klant naar de regio die afhankelijk is van de brug. Hiervoor werken de mensen van Arup samen met wiskundigen, economen, kunstenaars en politici. Daarom beschouwt Arup het vermogen om verschillende vaardigheden en persoonlijkheden op te nemen als de sleutel tot zijn strategie. “We willen dat er interessante delen zijn die er niet helemaal in passen … die ons plaatsen brengen waar we niet verwachtten te komen”, zegt Voorzitter Philip Dilley. “Dat hoort nu bij mijn werk—voorkomen dat het helemaal ordelijk wordt.”

conventionele beoordelingssystemen werken niet in zo ‘ n wereld, dus Arup Gebruikt geen kwantitatieve prestatiemeetsystemen of formuleert geen bedrijfsbeleid over hoe werknemers vooruitgang moeten boeken. Managers maken hun verwachtingen duidelijk, maar individuen beslissen hoe ze aan hen voldoen. “Zelfbeschikking betekent je eigen weg gaan en verantwoordelijk zijn voor je succes”, legt een senior HR-ambtenaar uit. “Ontwikkeling en progressie is uw eigen bedrijf, met onze steun.”

als dit te chaotisch klinkt voor een meer conventioneel bedrijf, overweeg dan Waitrose, een van de meest succesvolle Groot-Brittannië food retailers, volgens maatregelen zo divers als marktaandeel, winstgevendheid, en klant en personeel loyaliteit. In een industrie die zich noodzakelijkerwijs richt op het efficiënt uitvoeren van processen, ziet Waitrose zijn concurrentievoordeel in het voeden van de kleine vonken van creativiteit die een groot verschil maken voor de customer experience.

Waitrose is een coöperatie: elke werknemer is een mede-eigenaar die deelt in de jaarlijkse winst van het bedrijf. Dus de bron van personeel loyaliteit is niet echt een mysterie. Maar toch doet het bedrijf er alles aan om de persoonlijke belangen van mensen te ondersteunen. Als je piano wilt leren, zal Waitrose de helft van de kosten van de lessen betalen. Er is een bloeiende clubcultuur—koken, knutselen, zwemmen, enzovoort. We hebben een vriend wiens vader leerde zeilen omdat hij voor deze organisatie werkte. Op die manier streeft Waitrose naar een sfeer waarin mensen zich comfortabel voelen om zichzelf te zijn. We werden getroffen toen een senior executive ons vertelde: “vrienden en familie zouden me herkennen op het werk.”

“Grote retailbedrijven zijn afhankelijk van karakters die dingen een beetje anders doen,” legde een andere executive uit. “In de loop der jaren hebben we er veel gehad. We moeten ze koesteren en ervoor zorgen dat onze systemen ze niet uitpersen.”

streven naar voorspelbaarheid leidt tot een cultuur van conformiteit, wat Emile Durkheim mechanische solidariteit noemde.”Maar bedrijven als LVMH, Arup en Waitrose zijn gesmeed uit “organische solidariteit”—die, volgens Durkheim, berust op de productieve uitbuiting van verschillen. Waarom al die moeite doen? We denken dat Ted Mathas, hoofd van de mutual insurance company New York Life, het het beste uitlegt: “toen ik werd benoemd tot CEO, was mijn grootste zorg of ik hierdoor echt kon zeggen wat ik denk? Ik moest mezelf zijn om goed werk te doen. Dat doet iedereen.”

ontketenen de stroom van informatie

De organisatie van uw dromen bedriegt, stonewall, vervormen, of spin. Het erkent dat in het tijdperk van Facebook, WikiLeaks en Twitter, je beter af mensen de waarheid te vertellen voordat iemand anders doet. Het respecteert de behoefte van zijn werknemers om te weten wat er echt aan de hand is, zodat ze hun werk kunnen doen, vooral in onstabiele omgevingen waar het al moeilijk is om iedereen op één lijn te houden en waar werknemers op alle niveaus wordt gevraagd om strategischer te denken. Je zou denken dat dat vanzelfsprekend zou zijn voor managers overal. In werkelijkheid zijn de barrières voor wat we “radicale eerlijkheid”noemen—dat wil zeggen, volledig openhartige, volledige, duidelijke en tijdige communicatie—legio.

sommige managers vinden het indelen van informatie op basis van ‘need-to-know’ – basis belangrijk voor het behoud van efficiëntie. Anderen beoefenen een schijnbaar goedaardige vorm van paternalisme, terughoudend om personeel zorgen te maken met bepaalde informatie of om een probleem te identificeren voordat het hebben van een oplossing. Sommigen voelen zich verplicht om een positieve draai te geven aan zelfs de meest negatieve situaties vanuit een gevoel van loyaliteit aan de organisatie.

de terughoudendheid om de brenger van slecht nieuws te zijn is diep menselijk, en veel topbestuurders weten heel goed dat deze tendens de stroom van kritische informatie kan wurgen. Neem Novo Nordisk ‘ s Mads Øvlisen, die CEO was in de jaren 1990, toen schendingen van de FDA-regelgeving op de Deense insuline-productiefaciliteiten van het bedrijf werd zo ernstig dat de Amerikaanse toezichthouders bijna verboden de insuline uit de Amerikaanse markt. Ongelooflijk als het achteraf lijkt, niemand vertelde Øvlisen over de situatie. Novo Nordisk opereerde namelijk in een cultuur waarin de Raad van bestuur nooit slecht nieuws mocht ontvangen.

het bedrijf nam formele stappen om de situatie recht te zetten door het gehele kwaliteitsmanagementsysteem van het bedrijf-de processen, procedures en opleiding van alle betrokken personeel—opnieuw te ontwerpen. Uiteindelijk werden deze praktijken uitgebreid tot nieuwe productontwikkeling, productie, distributie, verkoop en ondersteuningssystemen. Meer in het algemeen werden een visie, kernwaarden en een reeks managementprincipes expliciet geformuleerd als De Novo Nordisk manier. Om bij de oorzaak van de crisis te komen, heeft Øvlisen ook een nieuwe cultuur van eerlijkheid gecreëerd door middel van een proces dat hij “organisatiefacilitering”noemde—dat wil zeggen het faciliteren van de stroom van eerlijke informatie.

een kernteam van facilitators (interne management auditors) met lange organisatorische ervaring bezoekt nu regelmatig alle filialen van het bedrijf wereldwijd. Ze interviewen willekeurig geselecteerde werknemers en managers om te beoordelen of de Novo Nordisk manier wordt beoefend. Medewerkers weten bijvoorbeeld dat ze alle stakeholders binnen en buiten de organisatie zo snel mogelijk moeten informeren over wat er gebeurt, zelfs als er iets mis gaat. Gebeurt dit echt? Veel medewerkers hebben ons verteld dat ze deze site bezoeken waarderen omdat ze eerlijke gesprekken over fundamentele zakelijke waarden en processen te bevorderen.

radicale eerlijkheid is niet eenvoudig te implementeren. Het vereist het openen van veel verschillende communicatiekanalen, die tijdrovend kunnen zijn om te onderhouden. En voor voorheen geïsoleerde topmanagers, kan het een beetje ego-kneuzingen zijn. Getuige wat er volgde toen Novo Nordisk onlangs soda uit al zijn gebouwen verbood. PeopleCom, de interne nieuwssite van het bedrijf, werd overspoeld met honderden gepassioneerde reacties. Sommige mensen zagen het als een aanval op persoonlijke vrijheid. (“Ik vraag me af wat het volgende zal zijn wat NN zal ‘helpen’ me niet te doen,” schreef een geïrriteerde werknemer. “Vers fruit verbieden in een poging om de suikerconsumptie te verminderen?”) Anderen verdedigden het beleid als een logische uitbreiding van de focus van het bedrijf op diabetes. (“We kunnen nog steeds de aankoop van onze eigen suikerhoudende frisdranken…Novo Nordisk moet niet een 7-Eleven.”) Dat al deze opmerkingen werden ondertekend geeft aan hoeveel eerlijkheid de cultuur van Novo Nordisk heeft bezield.

bedrijfsgeheimen vereisen altijd vertrouwelijkheid. En we willen niet suggereren dat eerlijkheid noodzakelijkerwijs zal voorkomen dat problemen ontstaan, vooral in sterk gereguleerde sectoren die zichzelf routinematig onder de loep. Wij zijn echter van mening dat leidinggevenden veel meer aan de kant van transparantie zouden moeten staan dan hun instincten suggereren. Vooral vandaag, wanneer het vertrouwen van zowel werknemers als klanten zo laag is en achtergrondgeluid zo hoog is, moeten organisaties heel hard werken om te communiceren wat er aan de hand is als ze gehoord en geloofd moeten worden.

vergroot de sterke punten van mensen

het ideale bedrijf maakt zijn beste werknemers nog beter—en de minste van hen beter dan ze ooit dachten dat ze zouden kunnen zijn. In robuuste economieën, wanneer de concurrentie om talent hevig is, is het gemakkelijk om te zien dat de voordelen van het ontwikkelen van bestaand personeel opwegen tegen de kosten van het vinden van nieuwe werknemers. Maar zelfs dan, bedrijven mopperen over het verliezen van hun investering wanneer mensen decamp voor meer veelbelovende kansen. Zowel in goede als in slechte tijden worden managers veel vaker beloond voor het minimaliseren van arbeidskosten dan voor het langetermijndoel om de effectiviteit van werknemers te verhogen. Misschien verklaart dat waarom deze ambitie, hoewel zo algemeen erkend en goed begrepen, vaak onvervuld blijft.

Elite universiteiten en ziekenhuizen, Goldman Sachs en McKinsey, en ontwerpbedrijven zoals Arup hebben allemaal al heel lang waarde toegevoegd aan waardevolle mensen. Google en Apple zijn meer recente voorbeelden. Ze doen dit op talloze manieren – door netwerken te bieden, creatieve interactie met collega ‘ s, stretchopdrachten, training en een merk dat een elite-status verleent aan werknemers. Niets van dit alles is raketwetenschap, noch is het waarschijnlijk nieuws voor iedereen.

de uitdaging van het vinden, opleiden en behouden van uitstekende werknemers is echter niet beperkt tot gespecialiseerde, hightech-of high-finance-industrieën. We beweren dat de werknemer-werkgever relatie verschuift in veel industrieën van hoeveel waarde kan worden gewonnen uit werknemers naar hoeveel kan worden bijgebracht in hen. In het hart, dat is wat productiviteitsverbetering echt betekent.

neem McDonald ‘ s, een bedrijf dat is opgericht op het primaat van kostenefficiëntie. In een economie met veel mensen die op zoek zijn naar een baan, richt McDonald ‘ s zich niettemin op de groeipaden van haar frontline werknemers—en op grote schaal. In het Verenigd Koninkrijk investeert het bedrijf £ 36 miljoen ($55 miljoen) per jaar in het geven van zijn 87.500 werknemers de kans om een breed scala van nationaal erkende academische kwalificaties te krijgen terwijl ze werken. McDonald ‘ s, een van de grootste aanbieders van leerlingwezen in het land, heeft meer dan 35.000 dergelijke kwalificaties toegekend aan werknemers sinds de lancering van het programma in 2006. Elke week het equivalent van zes volledige klassen van studenten verwerven formele referenties in wiskunde en Engels. Elke dag krijgen nog eens 20 medewerkers een leerovereenkomst.net als vele grote bedrijven heeft McDonald’ s uitgebreide managementopleidingsprogramma ‘ s voor zijn leidinggevenden, maar het bedrijf breidt die inspanning ook uit tot restaurantmanagers, afdelingsmanagers en ploegmanagers die, als de dagelijkse leiding aan de frontlinies, de communicatie-en coachingsvaardigheden leren die zij nodig hebben om de ploegen te motiveren en de verkoopdoelstellingen van hun ploegen te halen. Het rendement op de investering van het bedrijf wordt niet gemeten in termen van verhoogde omzet of winstgevendheid, maar in lagere omzet van managers per uur en hun bemanningen. De omzet is gestaag gedaald sinds de programma ’s werden gestart, zoals blijkt uit de erkenning van McDonald’ s door het Great Place to Work Institute als een van de 50 beste werkplekken per jaar sinds 2007.om een idee te krijgen van hoe ver de ontwikkeling van de werknemers kan worden genomen, denk dan aan de spelmakers, de vrijwilligersopleiding van het Organiserend Comité van de Olympische Spelen in Londen. LOCOG was verantwoordelijk voor de grootste vredestijd werknemers ooit samengesteld in het Verenigd Koninkrijk. Het coördineerde de activiteiten van meer dan 100.000 onderaannemers, 70.000 vrijwilligers van spelmakers en 8.000 betaald personeel. Spelmakers gebruikten gewaagde, fantasierijke regelingen om mensen in dienst te nemen die nog nooit eerder hadden gewerkt of vrijwilligerswerk hadden gedaan. Via het Trailblazer programma, bijvoorbeeld, betaalde medewerkers geleerd hoe effectief te werken met vrijwilligers van alle sociale achtergronden. Door een partnerschap met andere overheidsinstellingen, het Personal Best-programma in staat gesteld meer dan 7.500 kansarme, langdurig werklozen, sommige met een lichamelijke of leerstoornis, om een baan kwalificatie te verdienen. Games Makers ‘ School Leavers programma gericht op studenten die de school hebben verlaten in east London, de gastheer wijk voor de Spelen, door hen twee drie maanden stages die, na succesvolle voltooiing, werden gevolgd door een contract voor de werkgelegenheid tot het einde van het evenement. LOCOG ‘ s model heeft overheidsinstellingen en particuliere arbeidsbureaus in het Verenigd Koninkrijk geïnspireerd om hun werk-engagement richtlijnen te herschrijven om hen in staat te stellen aan te boren-en productief te maken—een veel breder scala van mensen dan voorheen als inzetbaar werd beschouwd.

We erkennen dat beloven om het beste in iedereen naar boven te brengen een strategie is met een hoog risico en een hoge beloning. Het brengt reputatiekapitaal op en dat kapitaal wordt gemakkelijk vernietigd. Goldman Sachs heeft jarenlang zijn reputatie opgebouwd als de meest opwindende Investeringsbank van allemaal. Dat is waarom Greg Smith ‘ s vernietigende ontslagbrief, waarin het bedrijf ervan wordt beschuldigd niet te voldoen aan zijn eigen normen, zo schadelijk was. Zodra een bedrijf deze weg op gaat, moet het doorgaan.

staan voor meer dan aandeelhouderswaarde

mensen willen deel uitmaken van iets dat groter is dan zichzelf, iets waarin ze kunnen geloven. “Ik heb gewerkt in organisaties waar mensen proberen om me te hersenspoelen over de deugden van het merk,” een seminar deelnemer vertelde ons. “Ik wil werken in een organisatie waar ik echt kan voelen waar het bedrijf vandaan komt en waar het voor staat, zodat ik het merk kan leven.”

Het is gemeengoed geworden om te beweren dat organisaties een gedeelde betekenis nodig hebben, en dit is zeker zo. Maar gedeelde betekenis gaat over meer dan het vervullen van uw mission statement—Het gaat over het smeden en onderhouden van krachtige verbindingen tussen persoonlijke en organisatorische waarden. Als je dat doet, bevorder je individualiteit en een sterke cultuur tegelijkertijd.

sommige mensen zouden kunnen beweren dat bepaalde ondernemingen op dit gebied een inherent voordeel hebben. Een academische collega vroeg ons ooit of we met een interessant iemand werkten. Toen we Novo Nordisk noemden, produceerde hij uit zijn aktetas een set Novo pennen voor het injecteren van insuline en zei simpelweg: “ze redden mijn leven elke dag.”Ingenieurs die de zijbalken voor BMW’ s mini ontwerpen, staan erom bekend om 4:00 uur ’s ochtends wakker te worden om ideeën op te schrijven die de auto’ s veiliger maken. En dat mag verwacht worden van mensen die zich aangetrokken voelen tot het idee om “de ultieme rijmachine te bouwen.”

maar het voordeel dat deze bedrijven hebben is niet de bedrijven waar ze in zitten. De connecties die ze smeden, komen eerder voort uit de manier waarop ze zaken doen. Om te begrijpen hoe dat meer in het algemeen werkt, denk aan Michael Barry, die ooit een leraar was die ontslagen werd door bezuinigingen op de overheidsuitgaven. Drie decennia later bleef de ervaring levendig traumatisch: “het was een geval van ‘last in, first out,’ niets te maken met verdienste. Ik besloot dat ik nooit meer mijn baan wilde verliezen. Ik heb de dingen heel zorgvuldig onderzocht, op zoek naar plaatsen die duidelijk waren over wat ze wilden.”

en waar ging deze idealistische man heen? Hij werd een verzekeringsverkoper voor New York Life. “Het is een heel ander bedrijf – van boven naar beneden,” zei hij, toen we hem vroegen welke verbinding hij voelde met het bedrijf. Hij legde het verder op deze manier uit: “Terug toen andere levensverzekeraars demutualiseerden en financiële diensten supermarkten werden, maakte New York Life het heel duidelijk dat levensverzekeringen onze kernfocus zouden blijven. De agenten vonden het niet leuk —ze voelden dat ze de kans verloren om meer geld te verdienen. Maar sy Sternberg, de CEO op dat moment, ging naar openbare forums met de agenten en trok geen stoten. Hij vertelde ons: ‘We zijn een levensverzekeringsmaatschappij, en we zijn er goed in.”Dit is meer dan een bedrijfsstrategie, zegt Barry. “Zo werken we elke dag. Dit is geen plek waar we ons terugtrekken uit claims. Een man nam een levensverzekering, ging naar huis om de cheque uit te schrijven. Het lag op zijn bureau toen hij die avond stierf. De polis was onbetaald, maar we betaalden de claim. De agenten geloven hier echt in.de huidige CEO Ted Mathas erkent dat de status van New York Life als wederzijds bedrijf het een voordeel geeft door te beweren dat winst niet het enige is dat telt. Maar hij stelt dat dezelfde logica geldt voor overheidsbedrijven—dat winst een resultaat is (of zou moeten zijn) van het nastreven van andere, meer betekenisvolle doelen. Nogmaals, dit is nauwelijks een nieuw idee. “Maar veel bedrijven in publieke eigendom zijn de weg kwijt en daarmee een gevoel van wie ze zijn”, stelt Mathas, en we zijn het eens.

laat zien hoe het dagelijkse werk zinvol is

Buiten gedeelde betekenis, willen de executives waarmee we gesproken hebben iets anders. Ze proberen betekenis te ontlenen aan hun dagelijkse activiteiten.

aan dit streven kan op geen enkele wijze volledig worden voldaan door toevoeging van taakverrijking. Het vereist niets minder dan een weloverwogen heroverweging van de taken die elke persoon uitvoert. Zijn die taken logisch? Waarom zijn ze wat ze zijn? Zijn ze zo boeiend als ze kunnen zijn? Dit is een enorme, complexe onderneming. neem John Lewis, het moederbedrijf van Waitrose en het warenhuis Peter Jones. In 2012 voltooide het een herziening van zijn meer dan 2.200 banen, waarbij ze binnen een hiërarchie van 10 niveaus werden geplaatst, om het gemakkelijker te maken voor werknemers om te profiteren van kansen in de hele organisatie. Dit klinkt als een homogeniserende zet, en het zou kunnen zijn bij een traditioneel bedrijf. Maar bij John Lewis, die opereert ten behoeve van de werknemerseigenaren, was het een opzettelijke poging om de mensen te matchen met het werk dat ze willen doen.of neem Rabobank Nederland, de bankentak van de grootste financiële dienstverlener in Nederland, Rabobank Group. Na een aantal jaren van ontwikkeling heeft de bank Rabo Unplugged uitgerold, een organisatorische en technische infrastructuur die medewerkers in staat stelt om van vrijwel overal met elkaar te verbinden, terwijl ze nog steeds voldoen aan de strenge encryptie-normen die banksystemen vereisen. Zonder vaste kantoren of strakke functieomschrijvingen zijn de medewerkers van Rabobank, net als die van Arup, verantwoordelijk voor de resultaten van hun werk. Maar ze zijn vrij om te kiezen hoe, waar, wanneer, en met wie het uit te voeren. Deze aanpak vereist dat managers een buitengewone hoeveelheid vertrouwen stellen in ondergeschikten, en het vereist dat werknemers meer ondernemend en collaboratief worden.

naast het heroverwegen van individuele rollen, kan werk lonend maken betekenen dat de manier waarop bedrijven worden geleid opnieuw wordt bekeken. Arup ’s organisatie, die zou kunnen worden omschreven als” extreme naadloze, ” is een mogelijk model. Als zodanig is het even wennen. In een beschrijving van hoe dit werkt in Arup ’s Associates unit, legt bestuurslid Tristram Carfrae uit:” we hebben architecten, ingenieurs, kwantiteitsmanagers en projectmanagers in dezelfde ruimte samen…mensen die echt hun eigen ego ‘ s willen onderdompelen in het collectief en niet in de klassieke zin.”Dat was een uitdaging voor Carfrae, die als bouwkundig ingenieur worstelde met de vraag wanneer hij zijn wil aan het team moest opleggen en het naar een structurele, in plaats van een mechanische of architectonisch georiënteerde oplossing moest duwen. Om deel te nemen aan zo ‘ n evenwichtige, onderling afhankelijke omgeving is extreem moeilijk, zegt hij. Er waren “ongelooflijke beloningen als het goed werkte en ongelooflijke frustraties als het niet werkte.”

we willen deze uitdaging niet bagatelliseren. Maar we stellen voor dat de voordelen van het stijgen naar het potentieel zeer groot zijn. Waar werk zinvol is, wordt het meestal een oorzaak, zoals het is voor de ingenieurs van BMW en de agenten van New York Life. We erkennen ook een element van risico: toen we de legendarische spelontwerper Will Wright interviewde, vertelde hij ons dat zijn primaire loyaliteit niet aan zijn bedrijf, Electronic Arts, maar aan het project was—oorspronkelijk voor hem de recordbrekende Sims-franchise en, meer recent, Sport -. Will verliet EA uiteindelijk om een eigen bedrijf op te richten, waarin EA een gezamenlijke investeerder werd.

de uitdaging is vergelijkbaar met die van het bevorderen van persoonlijke groei. Als je het niet doet, gaan de beste mensen misschien weg of overwegen ze je helemaal niet. Of je concurrenten kunnen het potentieel ontwikkelen in mensen die je over het hoofd hebt gezien. Wanneer u de investering doet, worden uw medewerkers waardevoller voor u en uw concurrenten. De truc is dan om het zinvol te maken voor hen om te blijven.

hebben regels die mensen kunnen geloven in

niemand zou verbaasd moeten zijn dat, Voor veel mensen, de droomorganisatie vrij is van willekeurige beperkingen. Maar het vernietigt niet alle regels. Ingenieurs, zelfs bij Arup, moeten procedures en strenge kwaliteitscontroles volgen-of gebouwen zullen instorten.

organisaties hebben structuur nodig. Markten en ondernemingen hebben regels nodig. Naarmate succesvolle ondernemende bedrijven groeien, gaan ze vaak geloven dat nieuwe, ingewikkelde processen hun cultuur zullen ondermijnen. Maar systematisering hoeft niet tot bureaucratisering te leiden, niet als mensen begrijpen waar de regels voor zijn en ze als legitiem beschouwen. Neem Vestergaard Frandsen, een start-up sociale onderneming die klamboes maakt voor de ontwikkelingslanden. Het bedrijf beheerst de kunst van gedragscodes die kunnen helpen de groeiende activiteiten te structureren zonder de cultuur in gevaar te brengen. Het aannemen (en ontslaan) beslissingen zijn opzettelijk eenvoudig—slechts één niveau van goedkeuring is vereist voor elke positie. Regionale bestuurders hebben aanzienlijke vrijheid binnen duidelijke deadlines en top – en bottom-line doelstellingen. Kennisbeheersystemen zijn ontworpen om mensen aan te moedigen elkaar te bellen in plaats van te e-mailen en om uit te leggen waarom iemand via een e-mailbericht wordt gecc ‘ ed. Vestergaard ziet deze eenvoudige regels als een waarborg in plaats van als een bedreiging voor de fundamentele waarden.

ondanks de afvlakking van hiërarchieën, de daaruit voortvloeiende opsplitsing van organisatorische grenzen en de onvoorspelbaarheid van loopbanen, blijven Instellingen wat Max Weber noemt “imperatief gecoördineerde verenigingen”, waar respect voor Autoriteit cruciaal is voor het opbouwen en onderhouden van structuur. We weten echter dat werknemers in toenemende mate sceptisch zijn over de zuiver hiërarchische macht-over mooie functietitels en traditionele bronnen van legitimiteit, zoals leeftijd en anciënniteit. En ze worden achterdochtiger over charisma, omdat veel charismatische leiders voeten van klei blijken te hebben.

wat werknemers nodig hebben is een gevoel van morele autoriteit, niet afgeleid van een focus op de efficiëntie van middelen, maar van het belang van de doelen die ze produceren. De organisatie van je dromen geeft je krachtige redenen om zich te onderwerpen aan de noodzakelijke structuren die het doel van de organisatie ondersteunen. In dat bedrijf, leaders’ authority is afgeleid van het antwoord op een vraag die Steve Varley, managing partner van Ernst & Young UK, stelde aan senior partners in zijn inaugurele rede, nadat hij rapporteerde recordwinsten en winst van partners: “Is that all there is?”(Als antwoord stelde hij een radicale nieuwe richting voor—een programma genaamd “succesvol groeien, het verschil maken”—gericht op het bereiken van zowel financiële groei als sociale verandering. In de afgelopen 30 jaar hebben we bij veel organisaties de volgende soorten gesprekken gehoord: “Ik kom laat thuis. Ik werk aan een remedie tegen migraine. Nog steeds aan het werk. Het nieuwe U2 album komt morgen uit-het is briljant.””Erg druk met het plan om insuline naar Oost-Afrika te brengen. Dit hebben we nog nooit gehoord: Ik kom laat thuis. Ik verhoog de aandeelhouderswaarde.”Mensen willen goed werk doen – voelen dat ze belangrijk zijn in een organisatie die het verschil maakt. Ze willen werken op een plek die hun sterke punten vergroot, niet hun zwakke punten. Daarvoor hebben ze enige autonomie en structuur nodig, en de organisatie moet coherent, eerlijk en open zijn.

maar dat is lastig omdat het het balanceren van veel concurrerende claims vereist. Het bereiken van het volledige voordeel van diversiteit betekent het ruilen van het comfort van omringd te zijn door verwante geesten voor het harde werk van het inpassen van verschillende soorten mensen, werkgewoonten en gedachtetradities in een levendige cultuur. Managers moeten voortdurend Uitzoeken wanneer ze vooruit moeten gaan en wanneer ze de tijd moeten nemen om te discussiëren en compromissen te sluiten.

ons doel is hier niet om kritiek te leveren op moderne bedrijfsstructuren. Maar het is moeilijk om niet op te merken dat veel van de organisaties die we hebben gemarkeerd ongebruikelijk zijn in hun eigendomsregelingen en ambities. Sterk aanbevolen zijn partnerschappen, onderlinge verenigingen, charitatieve trusts, en sociale ondernemingen. Hoewel ze allemaal een wens delen om inkomsten te genereren, zijn er maar weinig conventionele, grootschalige kapitalistische ondernemingen.

Het zou een vergissing zijn om te suggereren dat de organisaties allemaal gelijk zijn, maar twee overeenkomsten vallen op. Ten eerste, de instellingen zijn allemaal heel duidelijk over wat ze goed doen: Novo Nordisk transformeert het leven van mensen met diabetes; Arup creëert prachtige omgevingen. Ten tweede, de organisaties zijn achterdochtig, op bijna een tegendraadse manier, van rages en mode die de corporate wereld vegen.

werk kan bevrijdend zijn, of het kan vervreemdend, uitbuitend, controlerend en homogeniserend zijn. Ondanks de veranderingen die nieuwe technologieën en nieuwe generaties met zich meebrengen, blijven de onderliggende krachten van het aandeelhouderskapitalisme en de niet-onderzochte bureaucratie krachtig. Als u ernaar streeft om een authentieke organisatie te creëren en volledig menselijk potentieel te realiseren op het werk, onderschat de uitdaging niet. Als je dat doet, zullen dergelijke organisaties de uitzondering blijven in plaats van de regel—voor de meeste mensen, een loutere droom.