Nous sommes dans la deuxième décennie du troisième millénaire. L’intelligence artificielle, les crypto-monnaies, la blockchain et les voitures autonomes sont à la hausse. Kurzweil dit que les ordinateurs seront plus intelligents que nous dans 12 ans. Et vous vous trompez si vous pensez que l’évolution se limite aux ordinateurs. Facebook dispose actuellement de 71 options de genre à la disposition de ses utilisateurs. Plusieurs autres technologies sociales sont en cours de création pour faire face au monde d’aujourd’hui, qui est sans aucun doute VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu).

Pendant ce temps, nous continuons à utiliser des structures organisationnelles qui ont émergé il y a des millénaires dans nos entreprises. Oui, je parle du mode de gestion fondamentalement autocratique. Tu fais ce que dit ton patron. Le pouvoir doit être délégué de haut en bas. Et ainsi de suite. Certaines approches sont apparues pour tenter de proposer une « réécriture” de ce système, bien qu’il n’y ait que quelques alternatives.

Pour faire face aux effets secondaires de la structure hiérarchique et naviguer dans le monde de la VUCA, de nombreux experts proposent la création de contextes où l’auto-organisation est possible. C’est le cas de Steve Denning, qui dans ses recherchesréalisé que la plupart des équipes de haute performance sont auto-organisées. D’autres preuves indiquent la même voie, telles que le Manifeste Réactif, le Développement de logiciels Agiles et les Organisations évolutives.

Afin d’élargir la gamme des technologies sociales pour l’auto-organisation (et de remédier aux « inconvénients” d’autres approches), nous (Target Teal + Partners) avons développé un catalyseur pour l’auto-organisation appelé Organic Organization.

O2 est divisé en 3 livres, le Livre de jeu, le Livre de Motifs et le Livre de Voyous. Il peut être appliqué dans une équipe, un département ou dans une organisation entière. La seule règle est que le groupe cible doit avoir un niveau d’autonomie considérable par rapport aux autres. De toute évidence, O2 ne fonctionnera à pleine puissance que lorsqu’il sera appliqué à l’ensemble de l’organisation.

Structure de cercle imbriqué

Comme l’Holacratie et la Sociocratie 3.0, O2 divise l’organisation en cercles semi-autonomes. Ces cercles contiennent des rôles qui effectuent certaines activités spécifiques et partagent un objectif commun.

En général, les anciennes zones, départements et équipes forment des cercles. Cependant, O2 donne la préférence aux petits groupes, avec jusqu’à 12 membres.

Les cercles externes et internes sont reliés par des rôles spéciaux, appelés lien externe et lien interne. Nous écrirons plus sur les rôles principaux dans le prochain article.

5 fonctions de base

En aidant d’autres équipes et entreprises à développer l’auto-organisation, nous avons appris qu’il était important de travailler sur certaines « fonctions de base” pour maintenir le groupe en bonne santé à long terme. Ces fonctions visent à revoir le travail, synchroniser les efforts, adapter la structure, sélectionner les personnes qui maintiendront le processus et s’occuper des relations entre les membres. Ces fonctions sont développées lors de réunions régies par un animateur choisi par les membres du cercle.

Revue

C’est incroyable de voir combien de groupes ne se réunissent pas pour examiner leur propre travail. Certains le font individuellement ou par le biais de révisions entre le patron et le subordonné. Mais il y a un meilleur moyen.

Lorsque nous sommes immergés dans un environnement où les autres voient ce que nous faisons, un effet appelé pression des pairs émerge. Dans ce contexte, nous sommes beaucoup plus attentifs aux attentes des collègues et nous faisons de notre mieux pour les satisfaire. La recherche montre que ce facteur de motivation est plus puissant que l’argent. De toute évidence, la pression des pairs crée des « tensions” qui poussent les individus d’un groupe à se diriger vers l’objectif plus large. La fonction d’examen contribue à renforcer cet environnement.

Il est également courant d’entendre des gestionnaires se plaindre que leurs subordonnés ne font rien pour améliorer les indicateurs. Le problème est que vous ne pouvez pas vous soucier de quelque chose que vous ne voyez pas ou que vous ne comprenez pas. Il est nécessaire d’exercer l’acte de révision.

Dans O2, la façon dont l’examen se déroule est définie par le facilitateur. Le format le plus courant consiste à vérifier les actions, les projets, les métriques et les listes de contrôle assignées aux rôles du cercle.

Synchroniser

De nombreux groupes ne développent pas de mécanismes efficaces pour faire des requêtes. Et les choses empirent lorsque le leader / manager centralise le monopole de la répartition des tâches, c’est-à-dire lorsqu’une personne n’effectue que des tâches passées directement par son supérieur. Inutile de dire que ce n’est pas du tout efficace.

Ce n’est pas nécessairement une question de mauvaise intention de la part de ceux qui ne font que ce que le patron demande. Souvent, les attentes, les responsabilités et les pouvoirs ne sont pas clairs. C’est pourquoi dans O2, toutes les attentes doivent être contractées par des rôles explicites.

Une fois que vous savez ce que vous pouvez attendre de vos pairs, il devient plus facile de faire des demandes. Comme pour toute organisation, de telles demandes de nouveaux projets, actions ou informations peuvent être faites à tout moment par toute personne. Mais grâce à la fonction de synchronisation, nous nous assurons que cela se produit avec une fréquence minimale dans chaque cercle.

O2 cherche à décentraliser la distribution des projets et des actions, pour donner plus d’agilité aux groupes ou organisations.

La fonction de synchronisation commence par la construction d’une liste de tensions perçues, qui sont des problèmes / problèmes / opportunités qui exigent quelque chose. Ces tensions sont ensuite traitées une à une et transformées en projets et actions assignés aux rôles du cercle.

Adapt

Nous concevons toujours nos organisations et nos équipes avec une grande affection. Cependant, un designer, aussi intelligent et dévoué soit-il, ne pourra jamais prédire tout ce qui peut arriver (souvenez-vous du monde VUCA). La clé est de créer un design évolutif, c’est-à-dire un système doté d’une adaptabilité intégrée.

La structure organisationnelle derrière O2 utilise ce concept. Par conséquent, chaque attente, rôle et restriction au sein du groupe ou de l’organisation O2 doit être explicite. Au fur et à mesure que de nouvelles tensions et opportunités d’amélioration apparaissent, le groupe adapte sa structure au nouveau contexte dans lequel il est plongé.

Tous ces changements se produisent exclusivement dans la fonction d’adaptation de chaque cercle. À ce stade, les groupes peuvent changer de rôle, créer des cercles internes ou définir des restrictions qui affectent leurs membres.

L’autorité explicite, c’est-à-dire la clarté de ce que chaque membre du groupe « peut” et « ne peut pas” faire permet une prise de décision rapide et moins d’hésitation au quotidien.

Le processus pour effectuer ces modifications garantit qu’elles ne sont effectuées qu’en alignement avec l’objectif du cercle. Par exemple, une personne ne peut pas changer de rôle pour son propre bénéfice, sans que cela ne contribue en aucune façon à l’objectif du cercle.

Select

Maintenir les groupes en auto-organisation nécessite de l’énergie. Chaque cercle dans O2 contient des rôles de base qui garantissent le fonctionnement de la méthode. Trois de ces rôles sont choisis par le groupe lui-même par une élection dans la fonction select : facilitateur, secrétaire et lien interne.

Le groupe effectue une « sélection” sur une base régulière (tous les 3 mois, par exemple). Des rotations dans ces rôles principaux sont recommandées pour autonomiser la plupart des personnes dans O2 et assurer leur indépendance vis-à-vis des facilitateurs ou des experts externes.

Care

La séparation entre vie professionnelle et vie personnelle a commencé avec les organisations conformistes (lire ici pour mieux comprendre). L’environnement d’entreprise traditionnel n’accueille pas entièrement les gens. Les émotions, les incertitudes et les peurs que vous laissez chez vous. Au travail, vous devez être un « bon professionnel ».

Il s’avère qu’au 21ème siècle, le travail est principalement créatif (si le vôtre ne l’est pas, vous pourriez bientôt être remplacé par un robot). Et ce type d’activité, car il a une plus grande interdépendance entre les personnes et les rôles, nécessite une communication plus efficace entre les agents. Pour naviguer dans cette complexité, vous devez développer de meilleures relations et une intelligence émotionnelle.

Nous comprenons que travailler l’espace organisationnel (structure, rôles, restrictions, processus) ne suffit pas aux organisations. La fonction care vise à développer la communication, à reconnaître les besoins individuels et à favoriser l’ouverture entre les membres, mais sans « polluer” l’espace de l’organisation.

Un engagement mutuel

Jouer à O2 nécessite un engagement mutuel entre les participants. Toutes les personnes impliquées doivent respecter les règles décrites dans le Livre de jeu, quels que soient leurs rôles et leurs positions. Cet engagement comprend la suspension de tout système d’autorité antérieur ou de toute différence de statut. Cela signifie que dans O2, les seules sources d’attentes, de restrictions et de responsabilités sont celles définies par le groupe lors des réunions de cercle. Nous aborderons cela plus en détail également dans le prochain article.

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