Supposons que vous souhaitiez concevoir la meilleure entreprise sur terre pour laquelle travailler. Comment serait-ce? Depuis trois ans, nous enquêtons sur cette question en demandant à des centaines de cadres dans des enquêtes et des séminaires du monde entier de décrire leur organisation idéale. Cette mission est née de nos recherches sur la relation entre authenticité et leadership efficace. En termes simples, les gens ne suivront pas un leader qu’ils estiment inauthentique. Mais les cadres que nous avons interrogés ont clairement indiqué que pour être authentiques, ils devaient travailler pour une organisation authentique.

Que voulaient-ils dire ? Beaucoup de leurs réponses étaient très spécifiques, bien sûr. Mais sous-jacents aux différences de circonstances, d’industrie et d’ambition individuelle, nous avons trouvé six impératifs communs. Ensemble, ils décrivent une organisation qui fonctionne à son plein potentiel en permettant aux gens de faire de leur mieux.

Nous appelons cela « l’organisation de vos rêves. » En un mot, c’est une entreprise où les différences individuelles sont nourries; l’information n’est pas supprimée ou filée; l’entreprise ajoute de la valeur aux employés, plutôt que de simplement les extraire d’eux; l’organisation représente quelque chose de significatif; le travail lui-même est intrinsèquement gratifiant; et il n’y a pas de règles stupides.

Ces principes peuvent tous sembler communs. Qui ne voudrait pas travailler dans un endroit qui les suit? Les dirigeants sont certainement conscients des avantages, ce que de nombreuses études ont confirmé. Prenons ces deux exemples: Une étude du groupe Hay révèle que les employés très engagés sont, en moyenne, 50% plus susceptibles de dépasser les attentes que les travailleurs les moins engagés. De plus, les entreprises dont les employés sont très engagés surpassent les entreprises dont les employés sont les plus désengagés — de 54 % pour la rétention des employés, de 89 % pour la satisfaction de la clientèle et de quatre fois pour la croissance des revenus. Des recherches récentes menées par notre collègue de la London Business School, Dan Cable, montrent que les employés qui se sentent les bienvenus pour exprimer leur identité authentique au travail présentent des niveaux plus élevés d’engagement organisationnel, de performance individuelle et de propension à aider les autres.

Pourtant, peu d’organisations, voire aucune, possèdent les six vertus. Plusieurs des attributs vont à l’encontre des pratiques traditionnelles et des habitudes enracinées. D’autres sont, franchement, compliqués et peuvent être coûteux à mettre en œuvre. Certains sont en conflit les uns avec les autres. Presque tous exigent que les dirigeants équilibrent soigneusement les intérêts concurrents et repensent la façon dont ils répartissent leur temps et leur attention.

L’entreprise de vos rêves reste donc largement ambitieuse. Nous proposons donc nos résultats comme un défi: un programme pour les dirigeants et les organisations qui visent à créer l’environnement de travail le plus productif et le plus gratifiant possible.

Que les gens soient eux—mêmes

Lorsque les entreprises essaient de s’adapter aux différences, elles se limitent trop souvent aux catégories traditionnelles de diversité – sexe, race, âge, ethnicité, etc. Ces efforts sont louables, mais les cadres que nous avons interrogés recherchaient quelque chose de plus subtil — des différences de perspectives, d’habitudes d’esprit et d’hypothèses fondamentales.

Le vice-chancelier de l’une des plus grandes universités du monde, par exemple, se promenait sur le campus tard dans la nuit pour localiser les points chauds de la recherche. Physicien dur d’esprit, il s’attendait à les trouver dans les laboratoires scientifiques. Mais à sa grande surprise, il les a découverts dans toutes sortes de disciplines académiques — histoire ancienne, théâtre, département espagnol.

L’organisation idéale est consciente des courants dominants dans sa culture, ses habitudes de travail, son code vestimentaire, ses traditions et ses hypothèses de gouvernance, mais, comme le chancelier, s’efforce explicitement de les transcender. Nous ne parlons pas seulement de la société de services financiers boutonnée qui embrasse les informaticiens en short et sandales, mais aussi de l’organisation hipster qui n’a pas l’air désinvolte quand quelqu’un porte un costume. Ou l’endroit où presque tout le monde entre à des heures impaires, mais qui accueille une ou deux personnes qui préfèrent un horaire de 9 à 5.

Par exemple, chez LVMH, la plus grande entreprise de produits de luxe au monde (et en croissance rapide), vous vous attendez à trouver des innovateurs brillants et créatifs comme Marc Jacobs et Phoebe Philo. Et tu le fais. Mais à leurs côtés, vous rencontrez également une proportion plus élevée que prévu de cadres et de spécialistes qui surveillent et évaluent les idées avec un objectif commercial analytique. L’un des ingrédients du succès de LVMH est d’avoir une culture où les types opposés peuvent prospérer et travailler en coopération. Une sélection minutieuse fait partie du secret: LVMH recherche des personnes créatives qui souhaitent que leurs créations soient commercialisables et qui, à leur tour, sont plus susceptibles d’apprécier les moniteurs qui sont habiles à repérer le potentiel commercial.

Les avantages d’exploiter toute la gamme des connaissances et des talents des gens peuvent être évidents, mais il n’est pas surprenant que si peu d’entreprises le fassent. D’une part, découvrir les biais n’est pas facile. (Considérez l’hypothèse que le chancelier diligent a faite lorsqu’il a assimilé l’intensité de la recherche au travail de laboratoire en fin de soirée.) Plus fondamentalement, cependant, les efforts visant à favoriser l’individualité se heurtent à des efforts compensatoires visant à accroître l’efficacité organisationnelle en forgeant des systèmes d’incitation et des parcours de carrière clairs. Les modèles de compétences, les systèmes d’évaluation, la gestion par objectifs et les politiques de recrutement bien définies réduisent tous la gamme des comportements acceptables.

Les entreprises qui réussissent à nourrir l’individualité peuvent donc devoir renoncer à un certain degré d’ordre organisationnel. Prenez Arup, peut-être la société d’ingénierie et de design la plus créative au monde. De nombreux bâtiments emblématiques portent la marque de l’empreinte distinctive d’Arup – de l’Opéra de Sydney au Centre Pompidou en passant par le Cube d’eau de Pékin.

Arup aborde son travail de manière holistique. Lorsque l’entreprise construit un pont suspendu, par exemple, elle regarde au-delà des préoccupations du client immédiat vers la région qui dépend du pont. Pour ce faire, les collaborateurs d’Arup collaborent avec des mathématiciens, des économistes, des artistes et des politiciens. En conséquence, Arup considère la capacité d’absorber différents ensembles de compétences et personnalités comme la clé de sa stratégie. « Nous voulons qu’il y ait des parties intéressantes qui ne correspondent pas tout à fait in qui nous amènent à des endroits où nous ne nous attendions pas à nous rendre”, explique le président Philip Dilley. « Cela fait partie de mon travail maintenant — pour éviter que cela ne devienne totalement ordonné. »

Les systèmes d’évaluation conventionnels ne fonctionnent pas dans un tel monde, donc Arup n’utilise pas de systèmes de mesure quantitative de la performance ni n’articule une politique d’entreprise sur la façon dont les employés devraient progresser. Les gestionnaires précisent clairement leurs attentes, mais les individus décident comment les satisfaire. « L’autodétermination signifie définir sa propre voie et être responsable de son succès », explique un haut responsable des ressources humaines.  » Le développement et la progression sont votre propre entreprise, avec notre soutien. »

Si cela semble trop chaotique pour une entreprise plus conventionnelle, considérez Waitrose, l’un des détaillants alimentaires les plus prospères de Grande-Bretagne, selon des mesures aussi diverses que la part de marché, la rentabilité et la fidélité des clients et du personnel. Dans une industrie qui se concentre nécessairement sur l’exécution efficace des processus, Waitrose voit son avantage concurrentiel en nourrissant les petites étincelles de créativité qui font une grande différence pour l’expérience client.

Waitrose est une coopérative : Chaque employé est un copropriétaire qui partage les bénéfices annuels de l’entreprise. La source de la loyauté du personnel n’est donc pas un mystère. Mais malgré cela, l’entreprise fait de grands efforts pour attirer et soutenir les intérêts personnels des gens. Si vous voulez apprendre le piano, Waitrose paiera la moitié du coût des leçons. Il y a une culture de club florissante — cuisine, artisanat, natation, etc. Nous avons un ami dont le père a appris à naviguer parce qu’il travaillait pour cette organisation. De cette façon, Waitrose s’efforce de créer une atmosphère où les gens se sentent à l’aise d’être eux-mêmes. Nous avons été frappés lorsqu’un cadre supérieur nous a dit:  » Mes amis et ma famille me reconnaîtraient au travail. »

« Les grandes entreprises de vente au détail dépendent de personnages qui font les choses un peu différemment”, a expliqué un autre dirigeant. « Au fil des ans, nous en avons eu beaucoup. Nous devons faire attention à les chérir et nous assurer que nos systèmes ne les évincent pas. »

La recherche de la prévisibilité conduit à une culture du conformisme, ce qu’Emile Durkheim appelait la  » solidarité mécanique. »Mais des entreprises comme LVMH, Arup et Waitrose sont nées de la ”solidarité organique » — qui, selon Durkheim, repose sur l’exploitation productive des différences. Pourquoi aller à tous les ennuis? Nous pensons que Ted Mathas, responsable de la compagnie d’assurance mutuelle New York Life, l’explique mieux: « Lorsque j’ai été nommé PDG, ma plus grande préoccupation était de savoir si cela me permettrait de vraiment dire ce que je pense? J’avais besoin d’être moi-même pour faire du bon travail. Tout le monde le fait. »

Libérez le flux d’informations

L’organisation de vos rêves ne trompe pas, ne se déforme pas, ne se déforme pas ou ne tourne pas. Il reconnaît qu’à l’ère de Facebook, WikiLeaks et Twitter, il vaut mieux dire la vérité aux gens avant que quelqu’un d’autre ne le fasse. Il respecte le besoin de ses employés de savoir ce qui se passe réellement afin qu’ils puissent faire leur travail, en particulier dans des environnements volatils où il est déjà difficile de garder tout le monde aligné et où les travailleurs à tous les niveaux sont invités à penser de manière plus stratégique. Vous imaginez que cela irait de soi pour les gestionnaires du monde entier. En réalité, les obstacles à ce que nous appelons « l’honnêteté radicale” — c’est—à-dire une communication entièrement franche, complète, claire et opportune – sont légion.

Certains gestionnaires considèrent que la répartition de l’information selon le besoin de savoir est importante pour maintenir l’efficacité. D’autres pratiquent un paternalisme apparemment bénin, réticents à inquiéter le personnel avec certaines informations ou à identifier un problème avant d’avoir une solution. Certains se sentent obligés de donner une tournure positive même aux situations les plus négatives par un sentiment de loyauté envers l’organisation.

La réticence à être porteur de mauvaises nouvelles est profondément humaine, et de nombreux cadres supérieurs savent bien que cette tendance peut étrangler le flux d’informations critiques. Prenez Mads Øvlisen de Novo Nordisk, qui était PDG dans les années 1990, lorsque les violations des réglementations de la FDA dans les installations de production d’insuline danoises de l’entreprise sont devenues si graves que les régulateurs américains ont failli interdire l’insuline du marché américain. Aussi incroyable que cela puisse paraître avec le recul, personne n’a parlé de la situation à Øvlisen. En effet, Novo Nordisk fonctionnait selon une culture dans laquelle le conseil d’administration exécutif n’était jamais censé recevoir de mauvaises nouvelles.

L’entreprise a pris des mesures formelles pour remédier à la situation, en repensant l’ensemble du système de gestion de la qualité de l’entreprise – ses processus, ses procédures et la formation de l’ensemble du personnel impliqué. Finalement, ces pratiques ont été étendues au développement de nouveaux produits, à la fabrication, à la distribution, aux ventes et aux systèmes de support. Plus généralement, une vision, des valeurs fondamentales et un ensemble de principes de gestion ont été explicitement articulés comme la voie Novo Nordisk. Pour s’attaquer à la cause profonde de la crise, Øvlisen a également entrepris de créer une nouvelle culture de l’honnêteté à travers un processus qu’il a appelé « facilitation organisationnelle”, c’est—à-dire facilitation du flux d’informations honnêtes.

Une équipe de facilitateurs (auditeurs de gestion internes) possédant une longue expérience organisationnelle visite désormais régulièrement toutes les filiales mondiales de l’entreprise. Ils interrogent des employés et des gestionnaires choisis au hasard pour évaluer si la méthode Novo Nordisk est pratiquée. Les employés savent, par exemple, qu’ils doivent informer toutes les parties prenantes au sein et à l’extérieur de l’organisation de ce qui se passe, même en cas de problème, le plus rapidement possible. Cela arrive-t-il vraiment? De nombreux employés nous ont dit qu’ils appréciaient ces visites sur place parce qu’elles favorisaient des conversations honnêtes sur les valeurs et les processus fondamentaux de l’entreprise.

L’honnêteté radicale n’est pas facile à mettre en œuvre. Cela nécessite l’ouverture de nombreux canaux de communication différents, ce qui peut prendre du temps à maintenir. Et pour les cadres supérieurs précédemment isolés, cela peut être un peu meurtri par l’ego. Soyez témoin de ce qui s’est produit lorsque Novo Nordisk a récemment interdit le soda de tous ses bâtiments. PeopleCom, le site d’information interne de l’entreprise, a été inondé de centaines de réponses passionnées. Certaines personnes y ont vu une atteinte à la liberté personnelle. (« Je me demande quelle sera la prochaine chose que NN m’aidera à ne pas faire », a écrit un employé exaspéré. « Interdire les fruits frais dans le but de réduire la consommation de sucre? ») D’autres ont défendu la politique comme une extension logique de l’accent mis par l’entreprise sur le diabète. (« Nous pouvons toujours acheter nos propres boissons gazeuses sucréesNov Novo Nordisk ne devrait pas être un 7-Eleven. ») Que tous ces commentaires aient été signés indique à quel point l’honnêteté a imprégné la culture de Novo Nordisk.

Les secrets d’affaires nécessiteront toujours la confidentialité. Et nous ne voulons pas suggérer que l’honnêteté empêchera nécessairement les problèmes de surgir, en particulier dans les industries hautement réglementées qui se retrouvent régulièrement sous surveillance. Nous maintenons, cependant, que les dirigeants devraient se tromper du côté de la transparence bien plus que ne le suggèrent leurs instincts. En particulier aujourd’hui, alors que les niveaux de confiance entre les employés et les clients sont si bas et que le bruit de fond est si élevé, les organisations doivent travailler très dur pour communiquer ce qui se passe si elles veulent être entendues et crues.

Magnifier les forces des gens

L’entreprise idéale rend ses meilleurs employés encore meilleurs — et les moins d’entre eux meilleurs qu’ils ne l’auraient jamais cru. Dans les économies robustes, lorsque la concurrence pour les talents est féroce, il est facile de voir que les avantages du développement du personnel existant l’emportent sur les coûts de recherche de nouveaux travailleurs. Mais même dans ce cas, les entreprises se plaignent de perdre leur investissement lorsque les gens décampent pour des opportunités plus prometteuses. Dans les bons et les mauvais moments, les gestionnaires sont beaucoup plus souvent récompensés pour minimiser les coûts de main-d’œuvre que pour l’objectif à plus long terme d’accroître l’efficacité des travailleurs. Cela explique peut-être pourquoi cette aspiration, si largement reconnue et bien comprise, reste souvent insatisfaite.

Les universités et les hôpitaux d’élite, Goldman Sachs et McKinsey, et les entreprises de design comme Arup ajoutent de la valeur à des personnes précieuses depuis très longtemps. Google et Apple sont des exemples plus récents. Ils le font de multiples façons — en fournissant des réseaux, une interaction créative avec leurs pairs, des affectations extensibles, une formation et une marque qui confère un statut d’élite aux employés. Rien de tout cela n’est sorcier, ni susceptible d’être une nouvelle pour qui que ce soit.

Mais le défi de trouver, de former et de retenir d’excellents travailleurs ne se limite pas aux industries spécialisées, de haute technologie ou de haute finance. Nous soutenons que la relation employé-employeur est en train de changer dans de nombreuses industries, passant de la valeur qui peut être extraite des travailleurs à celle qui peut leur être inculquée. Au fond, c’est ce que signifie vraiment l’amélioration de la productivité.

Prenez McDonald’s, une entreprise fondée sur la primauté de la rentabilité. Dans une économie où de nombreuses personnes recherchent un emploi, McDonald’s se concentre néanmoins sur les trajectoires de croissance de ses travailleurs de première ligne — et à grande échelle. Au Royaume-Uni, la société investit 36 millions de livres sterling (55 millions de dollars) par an pour donner à ses 87 500 employés la chance d’obtenir un large éventail de qualifications académiques reconnues au niveau national pendant qu’ils travaillent. L’un des plus importants fournisseurs d’apprentissage au pays, McDonald’s a attribué plus de 35 000 qualifications de ce type à ses employés depuis le lancement du programme en 2006. Chaque semaine, l’équivalent de six classes complètes d’étudiants acquièrent des diplômes formels en mathématiques et en anglais. Chaque jour, 20 autres employés obtiennent une qualification d’apprentissage.

Comme beaucoup de grandes entreprises, McDonald’s propose des programmes de formation en gestion complets pour ses dirigeants, mais l’entreprise étend également cet effort aux directeurs généraux des restaurants, aux directeurs de département et aux responsables de quart de travail qui, en tant que leaders quotidiens sur les lignes de front, apprennent les compétences de communication et de coaching dont ils ont besoin pour motiver les équipes et atteindre les objectifs de vente de leurs quarts de travail. Le retour sur investissement de l’entreprise ne se mesure pas en termes d’augmentation du chiffre d’affaires ou de rentabilité, mais en termes de baisse du chiffre d’affaires des gestionnaires horaires et de leurs équipes. Le chiffre d’affaires a diminué régulièrement depuis le lancement des programmes, comme en témoigne la reconnaissance de McDonald’s comme l’un des 50 meilleurs lieux de travail chaque année depuis 2007 par le Great Place to Work Institute.

Pour avoir une idée de l’ampleur du développement des employés, pensez à Games Makers, l’effort de formation des bénévoles monté par le Comité d’organisation des Jeux Olympiques de Londres. LOCOG était responsable de la plus grande main-d’œuvre en temps de paix jamais rassemblée au Royaume-Uni. Elle a coordonné les activités de plus de 100 000 sous-traitants, de 70 000 créateurs de jeux bénévoles et de 8 000 employés rémunérés. Les créateurs de jeux ont utilisé des schémas audacieux et imaginatifs pour employer des personnes qui n’avaient jamais travaillé ou fait du bénévolat auparavant. Par exemple, grâce à son programme Trailblazer, le personnel rémunéré a appris à travailler efficacement avec des bénévoles de toutes origines sociales. Grâce à un partenariat avec d’autres agences de l’État, le programme Personal Best a permis à plus de 7 500 personnes défavorisées au chômage de longue durée, certaines ayant des troubles physiques ou d’apprentissage, d’obtenir une qualification professionnelle. Le programme de sortie scolaire de Games Makers ciblait les étudiants qui ont quitté l’école dans l’est de Londres, l’arrondissement hôte des jeux, en leur accordant deux placements de trois mois qui, une fois réussis, étaient suivis d’un contrat de travail jusqu’à la fin de l’événement. Le modèle de LOCOG a inspiré les agences gouvernementales et les bureaux de l’emploi du secteur privé au Royaume-Uni à réécrire leurs lignes directrices sur l’engagement au travail pour leur permettre de puiser dans — et de rendre productif — un éventail de personnes beaucoup plus large que ce qui était auparavant considéré comme employable.

Nous reconnaissons que promettre de faire ressortir le meilleur de chacun est une stratégie à haut risque et à forte récompense. Il augmente le capital de réputation, et ce capital est facilement détruit. Goldman Sachs, pour sa part, a passé des années à bâtir sa réputation de banque d’investissement la plus excitante de toutes. C’est pourquoi la lettre de démission cinglante de Greg Smith, accusant l’entreprise de ne pas respecter ses propres normes, était si dommageable. Une fois qu’une entreprise se dirige sur cette voie, elle doit continuer.

Représentent plus que de la valeur pour les actionnaires

Les gens veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes, quelque chose en lequel ils peuvent croire. « J’ai travaillé dans des organisations où les gens essaient de me laver le cerveau sur les vertus de la marque”, nous a déclaré un participant au séminaire. « Je veux travailler dans une organisation où je peux vraiment sentir d’où vient l’entreprise et ce qu’elle représente pour pouvoir vivre la marque. »

Il est devenu courant d’affirmer que les organisations ont besoin d’un sens commun, et c’est sûrement le cas. Mais le sens partagé ne se limite pas à la réalisation de votre énoncé de mission : il s’agit de forger et de maintenir des liens puissants entre les valeurs personnelles et organisationnelles. Lorsque vous faites cela, vous favorisez l’individualité et une culture forte en même temps.

Certaines personnes pourraient soutenir que certaines entreprises ont un avantage inhérent dans ce domaine. Un collègue universitaire nous a un jour demandé si nous travaillions avec quelqu’un d’intéressant. Lorsque nous avons mentionné Novo Nordisk, il a produit à partir de sa mallette un ensemble de stylos Novo pour l’injection d’insuline et a simplement dit: « Ils me sauvent la vie tous les jours. »Les ingénieurs qui conçoivent les barres latérales de la mini de BMW sont connus pour se réveiller à 4h00 du matin pour écrire des idées qui rendront les voitures plus sûres. Et cela pourrait être attendu des personnes attirées par l’idée de construire « la machine de conduite ultime. »

Mais l’avantage de ces entreprises n’est pas les entreprises dans lesquelles elles se trouvent. Les liens qu’ils tissent découlent plutôt de la façon dont ils font des affaires. Pour comprendre comment cela fonctionne plus généralement, considérez Michael Barry, qui était autrefois un enseignant licencié par les réductions des dépenses de l’État. Trois décennies plus tard, l’expérience est restée extrêmement traumatisante: « C’était un cas de « dernier entré, premier sorti », rien à voir avec le mérite. J’ai décidé que je ne voulais plus jamais perdre mon emploi comme ça. J’ai fait des recherches assez minutieuses, à la recherche d’endroits clairs sur ce qu’ils voulaient. »

Et où est passé cet homme idéaliste ? Il est devenu vendeur d’assurance pour la New York Life. « C’est une entreprise très différente — de haut en bas”, a-t-il déclaré, lorsque nous lui avons demandé quel lien il ressentait avec l’entreprise. Il l’a expliqué de cette façon: « À l’époque où d’autres compagnies d’assurance-vie se démutualisaient et devenaient des supermarchés de services financiers, New York Life a clairement indiqué que l’assurance-vie resterait notre objectif principal. Les agents n’aimaient pas ça — ils sentaient qu’ils perdaient l’occasion de gagner plus d’argent. Mais Sy Sternberg, le PDG de l’époque, s’est rendu sur des forums publics avec les agents et n’a tiré aucun coup de poing. Il nous a dit‘  » Nous sommes une compagnie d’assurance-vie et nous y sommes doués. »C’est plus qu’une stratégie d’entreprise, dit Barry.  » C’est comme ça que nous opérons tous les jours. Ce n’est pas un endroit où nous nous déroberons des revendications. Un homme a pris un contrat de vie, est rentré chez lui pour écrire le chèque. C’était sur son bureau quand il est mort cette nuit-là. La police n’était pas payée, mais nous avons payé la réclamation. Les agents adhèrent vraiment à cela. »

L’actuel PDG Ted Mathas reconnaît que le statut de société mutuelle de la New York Life lui donne un avantage en affirmant que le profit n’est pas tout ce qui compte. Mais il soutient que la même logique s’applique aux entreprises publiques — que le profit est (ou devrait être) le résultat de la poursuite d’autres objectifs plus significatifs. Encore une fois, ce n’est pas une idée nouvelle. ”Mais de nombreuses entreprises publiques ont perdu leur chemin et, avec cela, une idée de qui elles sont », suggère Mathas, et nous sommes d’accord.

Montrez comment le Travail quotidien a du Sens

Au-delà du sens partagé, les cadres à qui nous avons parlé veulent autre chose. Ils cherchent à tirer un sens de leurs activités quotidiennes.

Cette aspiration ne peut être satisfaite de manière globale par le module complémentaire d’enrichissement des tâches. Cela ne nécessite rien de moins qu’un réexamen délibéré des tâches que chaque personne accomplit. Ces devoirs ont-ils un sens ? Pourquoi sont-ils ce qu’ils sont? Sont-ils aussi engageants qu’ils peuvent l’être? C’est une entreprise énorme et complexe.

Prenez John Lewis, la maison mère de Waitrose et le grand magasin Peter Jones. En 2012, elle a terminé un examen de ses plus de 2 200 emplois, les classant dans une hiérarchie de 10 niveaux, afin de permettre aux employés de profiter plus facilement des opportunités dans l’ensemble de l’organisation. Cela ressemble à un mouvement d’homogénéisation, et cela pourrait être dans une entreprise traditionnelle. Mais chez John Lewis, qui opère au profit de ses employés propriétaires, il s’agissait d’un effort délibéré pour jumeler ses employés au travail qu’ils souhaitent accomplir.

Ou considérez Rabobank Nederland, la branche bancaire du plus grand fournisseur de services financiers aux Pays-Bas, le Groupe Rabobank. Après plusieurs années de développement, la banque a déployé Rabo Unplugged, une infrastructure organisationnelle et technique qui permet aux employés de se connecter entre eux de pratiquement n’importe où tout en respectant les normes de cryptage strictes requises par les systèmes bancaires. Sans bureaux fixes ni descriptions de poste rigides, les employés de Rabobank sont, comme ceux d’Arup, responsables des résultats de leur travail. Mais ils sont libres de choisir comment, où, quand et avec qui le réaliser. Cette approche exige que les gestionnaires accordent une confiance extraordinaire aux subordonnés et exige que les employés deviennent plus entreprenants et collaboratifs.

Au-delà de la reconsidération des rôles individuels, rendre le travail gratifiant peut signifier repenser la façon dont les entreprises sont dirigées. L’organisation d’Arup, qui pourrait être décrite comme « extrême transparente », est un modèle possible. En tant que tel, il faut s’y habituer. En décrivant comment cela fonctionne dans l’unité des associés d’Arup, Tristram Carfrae, membre du conseil d’administration, explique: « Nous avons des architectes, des ingénieurs, des géomètres et des chefs de projet dans la même pièce together des gens qui veulent vraiment plonger leur propre ego dans le collectif et non dans le sens classique du terme. »C’était un défi pour Carfrae, qui, en tant qu’ingénieur en structure, s’est débattue de la question de savoir quand imposer sa volonté à l’équipe et la pousser vers une solution structurelle, plutôt qu’une solution mécanique ou architecturale. Participer à un environnement aussi homogène et interdépendant est extrêmement difficile, dit-il. Il y avait « des récompenses incroyables quand ça fonctionnait bien et des frustrations incroyables quand ça ne fonctionnait pas ».

Nous ne souhaitons pas sous-estimer ce défi. Mais nous suggérons que les avantages de s’y élever sont potentiellement très grands. Lorsque le travail a du sens, il devient généralement une cause, comme c’est le cas pour les ingénieurs de BMW et les agents de New York Life. Nous reconnaissons également un élément de risque: Lorsque nous avons interviewé le concepteur de jeux légendaires Will Wright, il nous a dit que sa principale loyauté n’était pas à son entreprise, Electronic Arts, mais au projet — à l’origine pour lui la franchise record des Sims et, plus récemment, Sportif. Will a finalement quitté EA pour créer sa propre entreprise, dans laquelle EA est devenu un co-investisseur.

Le défi est similaire à celui de favoriser la croissance personnelle. Si vous ne le faites pas, les meilleures personnes peuvent partir ou ne jamais vous considérer du tout. Ou vos concurrents peuvent développer le potentiel des personnes que vous avez négligées. Lorsque vous faites l’investissement, les membres de votre personnel deviennent plus précieux pour vous et vos concurrents. L’astuce, alors, est de rendre significatif pour eux de rester.

Avoir des règles Auxquelles les gens peuvent croire

Personne ne devrait être surpris que, pour beaucoup de gens, l’organisation de rêve soit exempte de restrictions arbitraires. Mais cela n’efface pas toutes les règles. Les ingénieurs, même chez Arup, doivent suivre des procédures et des contrôles de qualité stricts – sinon les bâtiments s’effondreront.

Les organisations ont besoin de structure. Les marchés et les entreprises ont besoin de règles. À mesure que les entreprises entrepreneuriales prospères se développent, elles en viennent souvent à croire que de nouveaux processus compliqués mineront leur culture. Mais la systématisation ne doit pas conduire à une bureaucratisation, pas si les gens comprennent à quoi servent les règles et les considèrent comme légitimes. Prenez Vestergaard Frandsen, une entreprise sociale en démarrage qui fabrique des moustiquaires pour les pays en développement. L’entreprise maîtrise l’art des codes de comportement qui peuvent aider à structurer ses opérations en croissance sans mettre en péril sa culture. Les décisions d’embauche (et de licenciement) sont intentionnellement simples — un seul niveau d’approbation est requis pour chaque poste. Les directeurs régionaux disposent d’une grande liberté dans le respect de délais clairs et d’objectifs supérieurs et inférieurs. Les systèmes de gestion des connaissances sont conçus pour encourager les gens à s’appeler plutôt que de s’envoyer des courriels et pour expliquer pourquoi quelqu’un est informé d’un message électronique. Vestergaard considère ces règles simples comme des garanties plutôt que des menaces à ses valeurs fondatrices.

Malgré l’aplatissement des hiérarchies, la rupture des frontières organisationnelles qui en découle et l’imprévisibilité des carrières, les institutions restent ce que Max Weber appelle des « associations impérativement coordonnées”, où le respect de l’autorité est crucial pour la construction et le maintien de la structure. Cependant, nous savons que, de plus en plus, les employés sont sceptiques quant au pouvoir purement hiérarchique — des titres de poste fantaisistes et des sources traditionnelles de légitimité telles que l’âge et l’ancienneté. Et ils se méfient de plus en plus du charisme, car de nombreux dirigeants charismatiques se révèlent avoir des pieds d’argile.

Ce dont les travailleurs ont besoin, c’est d’un sens de l’autorité morale, issu non pas d’une focalisation sur l’efficacité des moyens, mais de l’importance des fins qu’ils produisent. L’organisation de vos rêves vous donne de puissantes raisons de vous soumettre à ses structures nécessaires qui soutiennent le but de l’organisation. Dans cette entreprise, l’autorité des dirigeants découle de la réponse à une question que Steve Varley, associé directeur d’Ernst&Young UK, a posée aux associés principaux dans son discours inaugural, après avoir fait état de bénéfices records et de bénéfices des associés: « Est-ce tout ce qu’il y a? »(En réponse, il a proposé une nouvelle direction radicale – un programme intitulé « Grandir avec succès, faire la différence » – visant à atteindre à la fois la croissance financière et le changement social.) Au cours des 30 dernières années, nous avons entendu les types de conversations suivants dans de nombreuses organisations: « Je rentrerai tard. Je travaille sur un remède contre la migraine. » » Toujours au travail. Le nouvel album de U2 sort demain — c’est génial. » » Très occupé sur le plan de prendre de l’insuline en Afrique de l’Est. »Nous n’avons jamais entendu cela: « Je rentrerai tard. J’augmente la valeur pour les actionnaires. » Les gens veulent faire du bon travail – sentir qu’ils comptent dans une organisation qui fait une différence. Ils veulent travailler dans un endroit qui magnifie leurs forces, pas leurs faiblesses. Pour cela, ils ont besoin d’une certaine autonomie et d’une certaine structure, et l’organisation doit être cohérente, honnête et ouverte.

Mais c’est délicat car cela nécessite d’équilibrer de nombreuses revendications concurrentes. Pour tirer pleinement parti de la diversité, il faut troquer le confort d’être entouré d’esprits apparentés contre le travail acharné d’intégrer divers types de personnes, habitudes de travail et traditions de pensée dans une culture vibrante. Les gestionnaires doivent continuellement déterminer quand aller de l’avant et quand prendre le temps de discuter et de faire des compromis.

Notre objectif ici n’est pas de critiquer les structures commerciales modernes. Mais il est difficile de ne pas remarquer que bon nombre des organisations que nous avons mises en évidence sont inhabituelles dans leurs arrangements de propriété et leurs ambitions. Les partenariats, les associations mutuelles, les fiducies de bienfaisance et les entreprises sociales sont fortement représentés. Bien que tous partagent le désir de générer des revenus, peu sont des entreprises capitalistes conventionnelles à grande échelle.

Ce serait une erreur de suggérer que les organisations se ressemblent toutes, mais deux points communs ressortent. Premièrement, les institutions sont toutes très claires sur ce qu’elles font bien: Novo Nordisk transforme la vie des personnes atteintes de diabète; Arup crée de beaux environnements. Deuxièmement, les organisations se méfient, de manière presque à contre-courant, des modes et des modes qui balaient le monde de l’entreprise.

Le travail peut être libérateur, ou aliénant, exploitant, contrôlant et homogénéisant. Malgré les changements apportés par les nouvelles technologies et les nouvelles générations, les forces sous-jacentes du capitalisme actionnarial et de la bureaucratie non examinée restent puissantes. Alors que vous vous efforcez de créer une organisation authentique et de réaliser pleinement le potentiel humain au travail, ne sous-estimez pas le défi. Si vous le faites, de telles organisations resteront l’exception plutôt que la règle — pour la plupart des gens, un simple rêve.