Angenommen, Sie möchten das beste Unternehmen der Welt entwerfen, für das Sie arbeiten können. Wie würde es sein? Seit drei Jahren untersuchen wir diese Frage, indem wir Hunderte von Führungskräften in Umfragen und Seminaren auf der ganzen Welt gebeten haben, ihre ideale Organisation zu beschreiben. Diese Mission entstand aus unserer Forschung über die Beziehung zwischen Authentizität und effektiver Führung. Einfach ausgedrückt, Menschen werden einem Führer nicht folgen, den sie für unecht halten. Aber die Führungskräfte, die wir befragten, machten deutlich, dass sie für eine authentische Organisation arbeiten mussten, um authentisch zu sein.

Was meinten sie? Viele ihrer Antworten waren natürlich sehr spezifisch. Aber den Unterschieden der Umstände, der Industrie und des individuellen Ehrgeizes zugrunde liegend, fanden wir sechs gemeinsame Imperative. Zusammen beschreiben sie eine Organisation, die ihr volles Potenzial ausschöpft, indem sie es den Menschen ermöglicht, ihre beste Arbeit zu leisten.

Wir nennen dies „die Organisation Ihrer Träume.“ Kurz gesagt, es ist ein Unternehmen, in dem individuelle Unterschiede gepflegt werden; informationen werden nicht unterdrückt oder gesponnen; Das Unternehmen schafft Mehrwert für die Mitarbeiter, anstatt sie nur von ihnen zu extrahieren; die Organisation steht für etwas Sinnvolles; Die Arbeit selbst ist von Natur aus lohnend; und es gibt keine dummen Regeln.

Diese Prinzipien mögen alle vernünftig klingen. Wer möchte nicht an einem Ort arbeiten, der ihnen folgt? Führungskräfte sind sich der Vorteile sicherlich bewusst, was viele Studien bestätigt haben. Nehmen Sie diese beiden Beispiele: Untersuchungen der Hay Group haben ergeben, dass hoch engagierte Mitarbeiter die Erwartungen im Durchschnitt um 50% eher übertreffen als die am wenigsten engagierten Mitarbeiter. Und Unternehmen mit hochengagierten Mitarbeitern übertreffen Unternehmen mit den am wenigsten engagierten Mitarbeitern — um 54% bei der Mitarbeiterbindung, um 89% bei der Kundenzufriedenheit und um das Vierfache beim Umsatzwachstum. Jüngste Untersuchungen unseres Kollegen Dan Cable von der London Business School zeigen, dass Mitarbeiter, die sich willkommen fühlen, ihr authentisches Selbst bei der Arbeit auszudrücken, ein höheres Maß an organisatorischem Engagement, individueller Leistung und Neigung zeigen, anderen zu helfen.

Dennoch besitzen nur wenige, wenn überhaupt, Organisationen alle sechs Tugenden. Einige der Attribute widersprechen traditionellen Praktiken und tief verwurzelten Gewohnheiten. Andere sind, ehrlich gesagt, kompliziert und können teuer in der Umsetzung sein. Einige stehen in Konflikt miteinander. Fast alle verlangen von Führungskräften, dass sie konkurrierende Interessen sorgfältig abwägen und überdenken, wie sie ihre Zeit und Aufmerksamkeit zuweisen.

Das Unternehmen Ihrer Träume bleibt also weitgehend ehrgeizig. Unsere Erkenntnisse bieten wir daher als Herausforderung an: eine Agenda für Führungskräfte und Organisationen, die darauf abzielen, ein möglichst produktives und lohnendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Lass die Menschen sie selbst sein

Wenn Unternehmen versuchen, Unterschiede zu berücksichtigen, beschränken sie sich zu oft auf traditionelle Diversitätskategorien — Geschlecht, Rasse, Alter, ethnische Zugehörigkeit und dergleichen. Diese Bemühungen sind lobenswert, aber die Führungskräfte, die wir interviewten, waren auf etwas Subtileres aus — Unterschiede in Perspektiven, Denkgewohnheiten und Kernannahmen.

Der Vizekanzler an einer der weltweit führenden Universitäten zum Beispiel würde spät in der Nacht auf dem Campus herumlaufen, um die Forschungs-Hotspots zu lokalisieren. Als hartnäckiger Physiker erwartete er, sie in den wissenschaftlichen Labors zu finden. Aber zu seiner Überraschung entdeckte er sie in allen Arten von akademischen Disziplinen — alte Geschichte, Drama, die spanische Abteilung.

Die ideale Organisation ist sich der vorherrschenden Strömungen in ihrer Kultur, ihren Arbeitsgewohnheiten, ihrer Kleiderordnung, ihren Traditionen und ihren Regierungsprämissen bewusst, unternimmt jedoch wie die Kanzlerin explizite Anstrengungen, diese zu transzendieren. Wir sprechen nicht nur über das zugeknöpfte Finanzdienstleistungsunternehmen, das die IT-Jungs in Shorts und Sandalen umarmt, sondern auch über die Hipster-Organisation, die nicht schief aussieht, wenn jemand einen Anzug trägt. Oder der Ort, an dem fast jeder zu ungeraden Zeiten hereinkommt, aber der ein oder zwei Personen beherbergt, die einen 9-zu-5-Zeitplan bevorzugen.

Bei LVMH, dem weltweit größten (und schnell wachsenden) Luxusgüterunternehmen, erwarten Sie beispielsweise brillante, kreative Innovatoren wie Marc Jacobs und Phoebe Philo. Und das tust du. Aber neben ihnen gibt es auch einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Führungskräften und Spezialisten, die Ideen mit analytischem Business-Fokus beobachten und bewerten. Eine der Zutaten für den Erfolg von LVMH ist eine Kultur, in der entgegengesetzte Typen gedeihen und kooperativ arbeiten können. Sorgfältige Auswahl ist Teil des Geheimnisses: LVMH sucht kreative Menschen, die ihre Designs marktfähig machen wollen und die wiederum eher Monitore schätzen, die in der Lage sind, kommerzielles Potenzial zu erkennen.

Die Vorteile, das gesamte Spektrum des Wissens und der Talente der Menschen zu erschließen, mögen offensichtlich sein, aber es ist nicht verwunderlich, dass so wenige Unternehmen dies tun. Zum einen ist es nicht einfach, Vorurteile aufzudecken. (Betrachten Sie die Annahme, die der fleißige Kanzler machte, als er Forschungsintensität mit nächtlicher Laborarbeit gleichsetzte.) Grundlegender ist jedoch, dass Bemühungen zur Förderung der Individualität auf Gegenmaßnahmen zur Steigerung der organisatorischen Effektivität durch die Schaffung klarer Anreizsysteme und Karrierewege stoßen. Kompetenzmodelle, Bewertungssysteme, Management by Objectives und eng definierte Rekrutierungsrichtlinien schränken den Bereich akzeptablen Verhaltens ein.

Unternehmen, denen es gelingt, Individualität zu fördern, müssen daher möglicherweise auf ein gewisses Maß an organisatorischer Ordnung verzichten. Nehmen wir Arup, das vielleicht kreativste Ingenieur- und Designunternehmen der Welt. Viele ikonische Gebäude tragen den unverwechselbaren Abdruck von Arup — vom Sydney Opera House über das Centre Pompidou bis zum Beijing Water Cube.

Arup geht seine Arbeit ganzheitlich an. Wenn das Unternehmen beispielsweise eine Hängebrücke baut, schaut es über die Bedenken des unmittelbaren Kunden hinaus auf die Region, die auf die Brücke angewiesen ist. Dazu arbeiten die Mitarbeiter von Arup mit Mathematikern, Ökonomen, Künstlern und Politikern zusammen. Dementsprechend betrachtet Arup die Fähigkeit, unterschiedliche Fähigkeiten und Persönlichkeiten aufzunehmen, als Schlüssel für seine Strategie. „Wir wollen, dass es interessante Teile gibt, die nicht ganz passen … die uns an Orte bringen, an die wir nicht gedacht haben“, sagt der Vorsitzende Philip Dilley. „Das gehört jetzt zu meinem Job — zu verhindern, dass es völlig geordnet wird.“Herkömmliche Beurteilungssysteme funktionieren in einer solchen Welt nicht, daher verwendet Arup keine quantitativen Leistungsmesssysteme oder formuliert keine Unternehmenspolitik darüber, wie sich Mitarbeiter weiterentwickeln sollen. Manager machen ihre Erwartungen klar, aber Einzelpersonen entscheiden, wie sie sie erfüllen können. „Selbstbestimmung bedeutet, seinen eigenen Weg zu gehen und für seinen Erfolg verantwortlich zu sein“, erklärt ein hochrangiger HR-Beamter. „Entwicklung und Fortschritt ist Ihr eigenes Geschäft, mit unserer Unterstützung.“

Wenn dies für ein konventionelleres Unternehmen zu chaotisch klingt, sollten Sie Waitrose in Betracht ziehen, einen der erfolgreichsten Lebensmitteleinzelhändler Großbritanniens, gemessen an so unterschiedlichen Maßnahmen wie Marktanteil, Rentabilität sowie Kunden- und Mitarbeiterbindung. In einer Branche, die sich notwendigerweise auf die effiziente Ausführung von Prozessen konzentriert, sieht Waitrose seinen Wettbewerbsvorteil darin, die kleinen Funken Kreativität zu fördern, die einen großen Unterschied für das Kundenerlebnis machen.

Waitrose ist eine Genossenschaft: Jeder Mitarbeiter ist ein Miteigentümer, der am Jahresgewinn des Unternehmens beteiligt ist. Die Quelle der Mitarbeiterloyalität ist also kein großes Rätsel. Trotzdem unternimmt das Unternehmen große Anstrengungen, um die persönlichen Interessen der Menschen zu wecken und zu unterstützen. Wenn Sie Klavier lernen möchten, zahlt Waitrose die Hälfte der Unterrichtskosten. Es gibt eine blühende Clubkultur – Kochen, Basteln, Schwimmen und so weiter. Wir haben einen Freund, dessen Vater Segeln gelernt hat, weil er für diese Organisation gearbeitet hat. Auf diese Weise ist Waitrose bestrebt, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich die Menschen wohl fühlen. Wir waren beeindruckt, als uns ein leitender Angestellter sagte: „Freunde und Familie würden mich bei der Arbeit erkennen.“Großartige Einzelhandelsunternehmen hängen von Charakteren ab, die die Dinge ein bisschen anders machen“, erklärte eine andere Führungskraft. „Im Laufe der Jahre hatten wir viele davon. Wir müssen darauf achten, sie zu schätzen und sicherzustellen, dass unsere Systeme sie nicht auspressen.Das Streben nach Vorhersehbarkeit führt zu einer Kultur der Konformität, die Emile Durkheim „mechanische Solidarität“nannte. Aber Unternehmen wie LVMH, Arup und Waitrose werden aus“organischer Solidarität“ geschmiedet — die, so Durkheim, auf der produktiven Ausbeutung von Unterschieden beruht. Warum all die Mühe machen? Wir denken, Ted Mathas, Leiter der Mutual Insurance Company New York Life, erklärt es am besten: „Als ich zum CEO ernannt wurde, war meine größte Sorge, würde mir das erlauben, wirklich zu sagen, was ich denke? Ich musste ich selbst sein, um einen guten Job zu machen. Jeder tut es.“

Entfesseln Sie den Informationsfluss

Die Organisation Ihrer Träume täuscht, blockiert, verzerrt oder dreht sich nicht. Es erkennt an, dass es im Zeitalter von Facebook, WikiLeaks und Twitter besser ist, den Menschen die Wahrheit zu sagen, als es jemand anderes tut. Es respektiert das Bedürfnis seiner Mitarbeiter zu wissen, was wirklich vor sich geht, damit sie ihre Arbeit erledigen können, insbesondere in volatilen Umgebungen, in denen es bereits schwierig ist, alle auf dem Laufenden zu halten, und in denen Mitarbeiter auf allen Ebenen aufgefordert werden, strategischer zu denken. Man könnte meinen, das wäre für Manager überall selbstverständlich. In Wirklichkeit sind die Hindernisse für das, was wir „radikale Ehrlichkeit“ nennen — das heißt, völlig offene, vollständige, klare und zeitnahe Kommunikation — Legion.

Einige Manager sehen es als wichtig an, Informationen auf einer Need-to-Know-Basis zu parzellieren, um die Effizienz zu erhalten. Andere praktizieren eine scheinbar harmlose Art von Paternalismus, zögern, Mitarbeiter mit bestimmten Informationen zu versorgen oder ein Problem zu identifizieren, bevor sie eine Lösung haben. Einige fühlen sich verpflichtet, selbst die negativsten Situationen positiv zu beeinflussen, aus einem Gefühl der Loyalität gegenüber der Organisation heraus.

Die Zurückhaltung, der Überbringer schlechter Nachrichten zu sein, ist zutiefst menschlich, und viele Top-Führungskräfte wissen, dass diese Tendenz den Fluss kritischer Informationen ersticken kann. Nehmen wir Mads Øvlisen von Novo Nordisk, der in den 1990er Jahren CEO war, als Verstöße gegen die FDA-Vorschriften in den dänischen Insulinproduktionsstätten des Unternehmens so schwerwiegend wurden, dass die US-Aufsichtsbehörden das Insulin fast vom US-Markt verbannten. Unglaublich, wie es im Nachhinein scheint, niemand erzählte Øvlisen von der Situation. Das liegt daran, dass Novo Nordisk unter einer Kultur operierte, in der der Vorstand niemals schlechte Nachrichten erhalten sollte.

Das Unternehmen unternahm formelle Schritte, um die Situation zu korrigieren und das gesamte Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens – seine Prozesse, Verfahren und die Schulung aller beteiligten Mitarbeiter — neu zu gestalten. Schließlich wurden diese Praktiken auf die Entwicklung neuer Produkte, die Herstellung, den Vertrieb, den Vertrieb und die Supportsysteme ausgeweitet. Im Allgemeinen wurden eine Vision, Kernwerte und eine Reihe von Managementprinzipien explizit als Novo Nordisk Way formuliert. Um an die Wurzel der Krise zu gelangen, machte sich Øvlisen auch daran, durch einen Prozess, den er „organisatorische Erleichterung“ nannte, eine neue Kultur der Ehrlichkeit zu schaffen — das heißt, den Fluss ehrlicher Informationen zu erleichtern.Ein Kernteam von Facilitatoren (interne Management-Auditoren) mit langjähriger organisatorischer Erfahrung besucht nun regelmäßig alle weltweiten Tochtergesellschaften des Unternehmens. Sie befragen zufällig ausgewählte Mitarbeiter und Manager, um zu beurteilen, ob der Novo Nordisk-Weg praktiziert wird. Mitarbeiter wissen zum Beispiel, dass sie alle Stakeholder innerhalb und außerhalb der Organisation so schnell wie möglich über das Geschehen informieren müssen, auch wenn etwas schief geht. Passiert das wirklich? Viele Mitarbeiter haben uns gesagt, dass sie diese Besuche vor Ort schätzen, weil sie ehrliche Gespräche über grundlegende Geschäftswerte und -prozesse fördern.

Radikale Ehrlichkeit ist nicht einfach umzusetzen. Es erfordert das Öffnen vieler verschiedener Kommunikationskanäle, deren Wartung zeitaufwändig sein kann. Und für zuvor isolierte Top-Manager kann es etwas Ego-Bluterguss sein. Erleben Sie, was folgte, als Novo Nordisk kürzlich Soda aus allen Gebäuden verbannte. PeopleCom, die interne Nachrichtenseite des Unternehmens, wurde mit Hunderten von leidenschaftlichen Antworten überflutet. Manche sehen darin einen Angriff auf die persönliche Freiheit. („Ich frage mich, was das nächste sein wird, was NN mir „helfen“ wird, nicht zu tun“, schrieb ein verärgerter Angestellter. „Frisches Obst verbieten, um den Zuckerkonsum zu senken?“) Andere verteidigten die Politik als logische Erweiterung des Fokus des Unternehmens auf Diabetes. („Wir können immer noch unsere eigenen zuckerhaltigen Erfrischungsgetränke kaufen … Novo Nordisk sollte kein 7-Eleven sein.“) Dass all diese Kommentare unterzeichnet wurden, zeigt, wie sehr Ehrlichkeit die Kultur von Novo Nordisk geprägt hat.

Geschäftsgeheimnisse erfordern immer Vertraulichkeit. Und wir wollen nicht suggerieren, dass Ehrlichkeit zwangsläufig Probleme verhindern wird, insbesondere in stark regulierten Branchen, die routinemäßig unter die Lupe genommen werden. Wir sind jedoch der Meinung, dass Führungskräfte weit mehr auf der Seite der Transparenz irren sollten, als es ihr Instinkt vermuten lässt. Besonders heute, wenn das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Kunden so niedrig und die Hintergrundgeräusche so hoch sind, müssen Unternehmen sehr hart daran arbeiten, zu kommunizieren, was vor sich geht, wenn sie gehört und geglaubt werden sollen.

Die Stärken der Menschen stärken

Das ideale Unternehmen macht seine besten Mitarbeiter noch besser — und die wenigsten von ihnen besser, als sie jemals gedacht hätten. In robusten Volkswirtschaften, in denen der Wettbewerb um Talente hart ist, ist es leicht zu erkennen, dass die Vorteile der Entwicklung bestehender Mitarbeiter die Kosten für die Suche nach neuen Arbeitskräften überwiegen. Aber selbst dann murren Unternehmen darüber, dass sie ihre Investition verlieren, wenn die Leute nach vielversprechenden Möglichkeiten Ausschau halten. Sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten werden Manager weitaus häufiger für die Minimierung der Arbeitskosten belohnt als für das längerfristige Ziel, die Effektivität der Mitarbeiter zu steigern. Vielleicht erklärt das, warum dieses Streben, obwohl es so weithin anerkannt und gut verstanden wird, oft unerfüllt bleibt.Eliteuniversitäten und -krankenhäuser, Goldman Sachs und McKinsey sowie Designfirmen wie Arup schaffen seit langem einen Mehrwert für wertvolle Menschen. Google und Apple sind neuere Beispiele. Sie tun dies auf vielfältige Weise – durch die Bereitstellung von Netzwerken, kreative Interaktion mit Kollegen, Stretch-Aufgaben, Ausbildung, und eine Marke, die den Mitarbeitern Elitestatus verleiht. Nichts davon ist Raketenwissenschaft, noch ist es wahrscheinlich, dass es für irgendjemanden eine Neuigkeit ist.

Die Herausforderung, exzellente Arbeitskräfte zu finden, auszubilden und zu halten, beschränkt sich jedoch nicht auf spezialisierte Hightech- oder Finanzindustrien. Wir behaupten, dass sich die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern in vielen Branchen von der Frage, wie viel Wert von Arbeitnehmern gewonnen werden kann, zu der Frage, wie viel ihnen vermittelt werden kann, verschiebt. Im Grunde ist es das, was Produktivitätssteigerung wirklich bedeutet.

Nehmen Sie McDonald’s, ein Unternehmen, das auf dem Primat der Kosteneffizienz basiert. In einer Wirtschaft, in der viele Menschen nach Jobs suchen, konzentriert sich McDonald’s dennoch auf die Wachstumspfade seiner Mitarbeiter an vorderster Front — und zwar in großem Umfang. In Großbritannien investiert das Unternehmen jährlich £ 36 Millionen ($ 55 Millionen), um seinen 87.500 Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, während ihrer Arbeit eine breite Palette national anerkannter akademischer Qualifikationen zu erwerben. McDonald’s, einer der größten Ausbildungsanbieter des Landes, hat seit dem Start des Programms im Jahr 2006 mehr als 35.000 solcher Qualifikationen an Mitarbeiter vergeben. Jede Woche das Äquivalent von sechs vollen Klassen von Studenten erwerben formale Anmeldeinformationen in Mathematik und Englisch. Täglich erwerben weitere 20 Mitarbeiter einen Ausbildungsabschluss.Wie viele große Unternehmen verfügt McDonald’s über umfangreiche Management-Trainingsprogramme für seine Führungskräfte, aber das Unternehmen erweitert diese Bemühungen auch auf Restaurant-General Manager, Abteilungsleiter und Schichtleiter, die als tägliche Führungskräfte an vorderster Front die Kommunikations- und Coaching-Fähigkeiten erlernen, die sie benötigen, um Crews zu motivieren und die Verkaufsziele ihrer Schichten zu erreichen. Die Rendite der Investition des Unternehmens wird nicht in Form von Umsatzsteigerungen oder Rentabilität gemessen, sondern in einer geringeren Fluktuation der Manager und ihrer Crews. Der Umsatz ist seit Beginn der Programme stetig zurückgegangen, was sich in der Anerkennung von McDonald’s durch das Great Place to Work Institute als einer der 50 besten Arbeitsplätze seit 2007 widerspiegelt.

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie weit die Mitarbeiterentwicklung gehen kann, sollten Sie Games Makers in Betracht ziehen, die freiwillige Trainingsanstrengung des Londoner Organisationskomitees der Olympischen Spiele. LOCOG war verantwortlich für die größte Belegschaft in Friedenszeiten, die jemals in Großbritannien versammelt war. Es koordinierte die Aktivitäten von mehr als 100.000 Subunternehmern, 70.000 freiwilligen Spieleherstellern und 8.000 bezahlten Mitarbeitern. Spielehersteller verwendeten mutige, einfallsreiche Pläne, um Menschen einzustellen, die noch nie zuvor gearbeitet oder sich freiwillig gemeldet hatten. Durch das Trailblazer-Programm lernten bezahlte Mitarbeiter beispielsweise, wie sie effektiv mit Freiwilligen aller sozialen Hintergründe zusammenarbeiten können. Durch eine Partnerschaft mit anderen staatlichen Stellen ermöglichte das Personal Best-Programm mehr als 7.500 benachteiligten, langzeitarbeitslosen Personen, einige mit körperlichen oder Lernbehinderungen, eine berufliche Qualifikation. Das Schulabgängerprogramm von Games Makers richtete sich an Schüler, die die Schule in East London, dem Gastgeberbezirk der Spiele, verlassen haben, indem es ihnen zwei dreimonatige Praktika gewährte, denen nach erfolgreichem Abschluss ein Arbeitsvertrag bis zum Ende der Veranstaltung folgte. Das Modell von LOCOG hat Regierungsbehörden und Arbeitsämter des privaten Sektors in Großbritannien dazu inspiriert, ihre Richtlinien für das Engagement bei der Arbeit neu zu schreiben, damit sie ein weitaus breiteres Spektrum von Menschen erschließen und produktiv machen können, als dies zuvor der Fall war als beschäftigungsfähig angesehen.

Wir sind uns bewusst, dass das Versprechen, das Beste aus jedem herauszuholen, eine Strategie mit hohem Risiko und hoher Belohnung ist. Es erhöht das Reputationskapital, und dieses Kapital wird leicht zerstört. Goldman Sachs zum beispiel hat jahrelang seinen Ruf als aufregendste Investmentbank von allen aufgebaut. Deshalb war Greg Smiths vernichtendes Rücktrittsschreiben, in dem er das Unternehmen beschuldigte, seinen eigenen Standards nicht gerecht zu werden, so schädlich. Sobald ein Unternehmen diesen Weg beschreitet, muss es weitermachen.

Stehen für mehr als Shareholder Value

Menschen wollen Teil von etwas Größerem sein, an das sie glauben können. „Ich habe in Organisationen gearbeitet, in denen Leute versuchen, mich über die Vorzüge der Marke einer Gehirnwäsche zu unterziehen“, erzählte uns ein Seminarteilnehmer. „Ich möchte in einer Organisation arbeiten, in der ich wirklich spüren kann, woher das Unternehmen kommt und wofür es steht, damit ich die Marke leben kann.“

Es ist alltäglich geworden zu behaupten, dass Organisationen eine gemeinsame Bedeutung brauchen, und das ist sicherlich so. Bei Shared Meaning geht es jedoch um mehr als die Erfüllung Ihres Leitbilds — es geht darum, starke Verbindungen zwischen persönlichen und organisatorischen Werten herzustellen und aufrechtzuerhalten. Wenn Sie das tun, fördern Sie gleichzeitig Individualität und eine starke Kultur.

Einige Leute mögen argumentieren, dass bestimmte Unternehmen in diesem Bereich einen inhärenten Vorteil haben. Ein akademischer Kollege hat uns einmal gefragt, ob wir mit jemandem arbeiten, der interessant ist. Als wir Novo Nordisk erwähnten, stellte er aus seiner Aktentasche einen Satz Novo-Stifte zum Injizieren von Insulin her und sagte einfach: „Sie retten jeden Tag mein Leben.“ Es ist bekannt, dass Ingenieure, die die Seitenstangen für den Mini von BMW entwerfen, morgens um 4:00 Uhr aufwachen, um Ideen aufzuschreiben, die die Autos sicherer machen. Und das könnte von Menschen erwartet werden, die von der Idee angezogen werden, „die ultimative Fahrmaschine“ zu bauen.“

Aber der Vorteil, den diese Unternehmen haben, sind nicht die Unternehmen, in denen sie tätig sind. Die Verbindungen, die sie schmieden, ergeben sich vielmehr aus der Art und Weise, wie sie Geschäfte machen. Um zu verstehen, wie das allgemeiner funktioniert, betrachten wir Michael Barry, der einst ein Lehrer war, der durch staatliche Ausgabenkürzungen entlassen wurde. Drei Jahrzehnte später blieb die Erfahrung lebhaft traumatisch: „Es war ein Fall von’Last in, first out‘, nichts mit Verdienst zu tun. Ich entschied, dass ich meinen Job nie wieder so verlieren wollte. Ich recherchierte sehr sorgfältig und suchte nach Orten, an denen klar war, was sie wollten.“

Und wohin ist dieser idealistische Mann gegangen? Er wurde Versicherungskaufmann für New York Life. „Es ist ein ganz anderes Unternehmen – von oben nach unten“, sagte er, als wir ihn fragten, welche Verbindung er zum Unternehmen habe. Er erklärte es weiter so: „Damals, als sich andere Lebensversicherungsunternehmen demutalisierten und zu Finanzdienstleistern wurden, machte New York Life sehr deutlich, dass die Lebensversicherung unser Kernfokus bleiben würde. Die Agenten mochten es nicht — sie hatten das Gefühl, die Gelegenheit zu verlieren, mehr Geld zu verdienen. Aber Sy Sternberg, der damalige CEO, ging mit den Agenten in öffentliche Foren und zog keine Schläge. Er sagte uns: ‚Wir sind eine Lebensversicherungsgesellschaft, und wir sind gut darin.“ Dies ist mehr als eine Geschäftsstrategie“, sagt Barry. „So arbeiten wir jeden Tag. Dies ist kein Ort, an dem wir uns aus Ansprüchen winden. Ein Mann nahm eine Lebensversicherung heraus, ging nach Hause, um den Scheck auszuschreiben. Es lag auf seinem Schreibtisch, als er in dieser Nacht starb. Die Police war unbezahlt, aber wir haben den Anspruch bezahlt. Die Agenten kaufen wirklich in diese.“Der derzeitige CEO Ted Mathas räumt ein, dass der Status von New York Life als Investmentgesellschaft ihm einen Vorteil verschafft, wenn er behauptet, dass Gewinn nicht alles ist, was zählt. Aber er argumentiert, dass die gleiche Logik für öffentliche Unternehmen gilt — dass Gewinn ein Ergebnis der Verfolgung anderer, sinnvollerer Ziele ist (oder sein sollte). Auch dies ist kaum eine neue Idee. „Aber viele Unternehmen in öffentlichem Besitz haben ihren Weg verloren und damit ein Gefühl dafür, wer sie sind“, schlägt Mathas vor, und wir stimmen zu.

Zeigen Sie, wie die tägliche Arbeit Sinn macht

Über die gemeinsame Bedeutung hinaus wollen die Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, etwas anderes. Sie versuchen, aus ihren täglichen Aktivitäten einen Sinn abzuleiten.

Dieser Anspruch kann durch das Job Enrichment Add-on nicht umfassend erfüllt werden. Es erfordert nichts weniger als eine bewusste Überlegung der Aufgaben, die jede Person ausführt. Machen diese Pflichten Sinn? Warum sind sie, was sie sind? Sind sie so engagiert, wie sie sein können? Dies ist ein riesiges, komplexes Unterfangen.

Nehmen Sie John Lewis, die Muttergesellschaft von Waitrose und das Kaufhaus Peter Jones. Im Jahr 2012 schloss das Unternehmen eine Überprüfung seiner mehr als 2.200 Arbeitsplätze ab und ordnete sie in eine Hierarchie von 10 Ebenen ein, um es den Mitarbeitern zu erleichtern, die Chancen im gesamten Unternehmen zu nutzen. Das klingt nach einem Homogenisierungsschritt, und es könnte in einem traditionellen Unternehmen sein. Aber bei John Lewis, das zum Wohle seiner Mitarbeiter arbeitet, war es ein bewusster Versuch, seine Mitarbeiter mit der Arbeit abzustimmen, die sie tun möchten.

Oder denken Sie an die Rabobank Nederland, die Bankensparte des größten Finanzdienstleisters der Niederlande, der Rabobank Group. Nach mehreren Jahren der Entwicklung hat die Bank Rabo Unplugged eingeführt, eine organisatorische und technische Infrastruktur, die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich von praktisch überall aus miteinander zu verbinden und gleichzeitig die strengen Verschlüsselungsstandards zu erfüllen, die Bankensysteme erfordern. Ohne feste Büros oder starre Stellenbeschreibungen sind die Mitarbeiter der Rabobank wie die von Arup für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich. Sie können jedoch frei wählen, wie, wo, wann und mit wem sie es durchführen möchten. Dieser Ansatz erfordert, dass Manager ein außergewöhnliches Maß an Vertrauen in Untergebene setzen, und es erfordert, dass die Mitarbeiter unternehmerischer und kollaborativer werden.

Über das Überdenken einzelner Rollen hinaus kann es lohnend sein, die Art und Weise, wie Unternehmen geführt werden, zu überdenken. Die Organisation von Arup, die als „extrem nahtlos“ bezeichnet werden könnte, ist ein mögliches Modell. So wie, es braucht etwas gewöhnungsbedürftig. Wie das in der Arup Associates Unit funktioniert, erklärt Vorstandsmitglied Tristram Carfrae: „Wir haben Architekten, Ingenieure, Vermesser und Projektmanager im selben Raum zusammen … Menschen, die wirklich ihr eigenes Ego in das Kollektiv eintauchen wollen und nicht im klassischen Sinne.“ Das war eine Herausforderung für Carfrae, der als Statiker mit der Frage rang, wann er dem Team seinen Willen aufzwingen und es zu einer strukturellen und nicht zu einer mechanischen oder architektonisch orientierten Lösung drängen sollte. Die Teilnahme an einem so ausgeglichenen, voneinander abhängigen Umfeld sei extrem schwierig, sagt er. Es gab „unglaubliche Belohnungen, wenn es gut funktionierte, und unglaubliche Frustrationen, wenn es nicht funktionierte.“

Wir wollen diese Herausforderung nicht unterschätzen. Aber wir schlagen vor, dass die Vorteile des Aufstiegs potenziell sehr groß sind. Wo Arbeit sinnvoll ist, wird sie typischerweise zur Ursache, wie für die Ingenieure bei BMW und die Agenten bei New York Life. Wir erkennen auch ein Element des Risikos an: Als wir den legendären Spieledesigner Will Wright interviewten, sagte er uns, dass seine primäre Loyalität nicht seiner Firma Electronic Arts, sondern dem Projekt galt — ursprünglich für ihn das rekordverdächtige Sims-Franchise und in jüngerer Zeit Spore. Will verließ schließlich EA, um sein eigenes Unternehmen zu gründen, in dem EA ein gemeinsamer Investor wurde.

Die Herausforderung ist ähnlich wie die Förderung des persönlichen Wachstums. Wenn Sie es nicht tun, können die besten Leute gehen oder Sie überhaupt nicht in Betracht ziehen. Oder Ihre Konkurrenten entwickeln möglicherweise das Potenzial von Personen, die Sie übersehen haben. Wenn Sie die Investition tätigen, werden Ihre Mitarbeiter für Sie und Ihre Konkurrenten wertvoller. Der Trick besteht also darin, es für sie sinnvoll zu machen, zu bleiben.

Haben Sie Regeln, an die die Menschen glauben können

Niemand sollte sich wundern, dass die Traumorganisation für viele Menschen frei von willkürlichen Einschränkungen ist. Aber es löscht nicht alle Regeln aus. Ingenieure, selbst bei Arup, müssen Verfahren und strenge Qualitätskontrollen einhalten – oder Gebäude werden einstürzen.

Organisationen brauchen Struktur. Märkte und Unternehmen brauchen Regeln. Wenn erfolgreiche unternehmerische Unternehmen wachsen, glauben sie oft, dass neue, komplizierte Prozesse ihre Kultur untergraben werden. Aber Systematisierung muss nicht zu Bürokratisierung führen, nicht wenn die Menschen verstehen, wofür die Regeln sind und sie als legitim betrachten. Nehmen wir Vestergaard Frandsen, ein Start-up-Sozialunternehmen, das Moskitonetze für die Entwicklungsländer herstellt. Das Unternehmen beherrscht die Kunst der Verhaltenskodizes, die helfen können, seine wachsenden Operationen zu strukturieren, ohne seine Kultur zu gefährden. Einstellungs— (und Entlassungs-) Entscheidungen sind absichtlich einfach – für jede Position ist nur eine Genehmigungsstufe erforderlich. Regionaldirektoren haben erhebliche Freiheiten innerhalb klarer Fristen und Ober- und Unterziele. Wissensmanagementsysteme sollen Menschen dazu ermutigen, sich gegenseitig anzurufen, anstatt sich gegenseitig per E-Mail zu benachrichtigen, und erklären, warum jemand für eine E-Mail-Nachricht cc’ed wird. Vestergaard sieht diese einfachen Regeln eher als Schutz als als Bedrohung für seine Grundwerte.

Trotz der Abflachung von Hierarchien, dem damit einhergehenden Abbau organisatorischer Grenzen und der Unvorhersehbarkeit von Karrieren bleiben Institutionen das, was Max Weber „zwingend koordinierte Verbände“ nennt, bei denen der Respekt vor Autorität entscheidend für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Strukturen ist. Wir wissen jedoch, dass Mitarbeiter zunehmend skeptisch gegenüber rein hierarchischen Machtbefugnissen sind – von ausgefallenen Berufsbezeichnungen und traditionellen Legitimationsquellen wie Alter und Dienstalter. Und sie werden dem Charisma gegenüber misstrauischer, da sich herausstellt, dass viele charismatische Führer Lehmfüße haben. Was Arbeiter brauchen, ist ein Gefühl moralischer Autorität, das sich nicht aus dem Fokus auf die Effizienz der Mittel ergibt, sondern aus der Wichtigkeit der Ziele, die sie produzieren. Die Organisation Ihrer Träume gibt Ihnen starke Gründe, sich den notwendigen Strukturen zu unterwerfen, die den Zweck der Organisation unterstützen. In diesem Unternehmen leitet sich die Autorität der Führungskräfte aus der Antwort auf eine Frage ab, die Steve Varley, geschäftsführender Gesellschafter von Ernst & Young UK, in seiner Antrittsrede an Senior Partners richtete, nachdem er Rekordgewinne und Partnergewinne gemeldet hatte: „Ist das alles?“ (Als Antwort schlug er eine radikale neue Richtung vor — ein Programm mit dem Titel „Erfolgreich wachsen, den Unterschied machen“-, das darauf abzielte, sowohl finanzielles Wachstum als auch sozialen Wandel zu erreichen.) In den letzten 30 Jahren haben wir in vielen Organisationen die folgenden Arten von Gesprächen gehört: „Ich komme spät nach Hause. Ich arbeite an einem Heilmittel gegen Migräne.“ „Immer noch bei der Arbeit. Das neue U2-Album kommt morgen heraus – es ist brillant.“ „Sehr beschäftigt mit dem Plan, Insulin nach Ostafrika zu bringen.“ Wir haben das noch nie gehört: „Ich komme spät nach Hause. Ich erhöhe den Shareholder Value.“Die Menschen wollen gute Arbeit leisten — das Gefühl haben, dass sie in einer Organisation wichtig sind, die einen Unterschied macht. Sie wollen an einem Ort arbeiten, der ihre Stärken vergrößert, nicht ihre Schwächen. Dafür brauchen sie eine gewisse Autonomie und Struktur, und die Organisation muss kohärent, ehrlich und offen sein.

Aber das ist schwierig, weil es viele konkurrierende Ansprüche abwägen muss. Um den vollen Nutzen aus der Vielfalt zu ziehen, müssen Sie den Komfort, von verwandten Geistern umgeben zu sein, gegen die harte Arbeit eintauschen, verschiedene Arten von Menschen, Arbeitsgewohnheiten und Denktraditionen in eine lebendige Kultur zu integrieren. Manager müssen ständig herausfinden, wann sie vorankommen und wann sie sich die Zeit nehmen müssen, um zu diskutieren und Kompromisse einzugehen.

Unser Ziel ist es nicht, moderne Unternehmensstrukturen zu kritisieren. Aber es ist schwer, nicht zu bemerken, dass viele der Organisationen, die wir hervorgehoben haben, in ihren Eigentumsvereinbarungen und Ambitionen ungewöhnlich sind. Besonders hervorzuheben sind Partnerschaften, Gegenseitigkeitsverbände, gemeinnützige Stiftungen und Sozialunternehmen. Obwohl alle den Wunsch teilen, Einnahmen zu generieren, sind nur wenige konventionelle kapitalistische Großunternehmen.

Es wäre ein Fehler zu behaupten, dass die Organisationen alle gleich sind, aber zwei Gemeinsamkeiten stechen hervor. Erstens sind sich die Institutionen alle sehr klar darüber, was sie gut können: Novo Nordisk verändert das Leben von Menschen mit Diabetes; Arup schafft wunderschöne Umgebungen. Zweitens sind die Organisationen misstrauisch, in fast einer konträren Art und Weise, von Modeerscheinungen und Moden, die die Unternehmenswelt fegen.

Arbeit kann befreiend sein, oder sie kann entfremdend, ausbeuterisch, kontrollierend und homogenisierend sein. Trotz der Veränderungen, die neue Technologien und neue Generationen mit sich bringen, bleiben die zugrunde liegenden Kräfte des Aktionärskapitalismus und der ungeprüften Bürokratie mächtig. Wenn Sie sich bemühen, eine authentische Organisation zu schaffen und das menschliche Potenzial bei der Arbeit voll auszuschöpfen, unterschätzen Sie die Herausforderung nicht. Wenn Sie dies tun, bleiben solche Organisationen eher die Ausnahme als die Regel — für die meisten Menschen ein bloßer Traum.