într-o seară caldă, după o strategie off-site, o echipă de directori ajunge la un restaurant local bine-cunoscut. Grupul așteaptă cu nerăbdare să ia cina împreună, dar CEO-ul nu este mulțumit de masă și cere o schimbare. „Acesta nu este cel pe care asistentul meu îl rezervă de obicei pentru mine”, spune el. Un chelner tânăr găsește rapid managerul care explică faptul că nu există alte mese disponibile.
grupul încearcă să meargă mai departe, dar este din nou întrerupt de CEO. „Sunt singurul deranjat de vedere? De ce se întâmplă astăzi construcția?”el cere să știe. Chelnerul încearcă să explice, dar fără nici un rezultat. „Chiar trebuie să vă ridicați jocul aici”, răspunde CEO-ul. Aerul este gros de tensiune. După ce chelnerul pleacă, cineva face o glumă despre competența bărbatului. Acest lucru pare să-i placă CEO-ului, care răspunde cu propriul său batjocoritor. Grupul râde.
dacă ați fi prezent la acea cină, l-ați anunța pe CEO că nu sunteți de acord cu limbajul și comportamentul său? Ai încerca să dai un exemplu mai bun? Sau rămâi tăcut?
această scenă încapsulează trei dinamici psihologice care duc la trecerea liniilor etice. În primul rând, există omnipotență: când cineva se simte atât de lăudat și îndreptățit încât crede că regulile comportamentului decent nu li se aplică. În al doilea rând, avem amorțeală culturală: când alții se joacă și încep treptat să accepte și să întruchipeze norme deviante. În cele din urmă, vedem neglijarea justificată: când oamenii nu vorbesc despre încălcări etice, deoarece se gândesc la recompense mai imediate, cum ar fi să rămână pe o bază bună cu cei puternici.
aceeași dinamică intră în joc atunci când se traversează linii mult mai mari în arena corporativă: acuzații de corupție la Nissan, acuzații de hărțuire sexuală în sectorul media, încălcări ale confidențialității la Facebook, spălare de bani în sectorul financiar și rolul produselor farmaceutice în criza opioidelor.deși este greu, dacă nu chiar imposibil, să găsești dovezi că liderii în general au devenit mai puțin etici de-a lungul anilor, unii trag un semnal de alarmă. Warren Buffett, explicând practicile Berkshire Hathaway în scrisoarea anuală acționarii, notează că el și vicepreședintele Charlie Munger
„…au văzut tot felul de comportamente corporative proaste, atât contabile, cât și operaționale, induse de dorința conducerii de a satisface așteptările Wall Street. Ceea ce începe ca un fudge ‘nevinovat’ pentru a nu dezamăgi ‘Strada’ — să zicem, încărcarea comerțului la sfârșitul trimestrului, închiderea ochilor la creșterea pierderilor din asigurări sau reducerea unei rezerve ‘cookie-jar’-poate deveni primul pas către frauda deplină.”
nota lui Buffett este importantă pentru că este vorba despre majoritatea dintre noi: nici sfinți, nici criminali, ci lideri bine intenționați care uneori nu reușesc să-și consulte busola morală în timp ce se deplasează înainte într-un peisaj plin de fire și capcane. Pentru această majoritate, conducerea morală nu este pur și simplu o chestiune de a acționa cu bună sau rea-credință. Este vorba despre navigarea în spațiul vast dintre ele.
deci, cum știi când tu, sau echipa ta, este pe drumul spre un decalaj etic? Iată mai multe despre cum să identifici omnipotența, amorțirea culturală și neglijarea justificată în tine și în echipa ta și câteva sfaturi despre combaterea fiecărei dinamici:
omnipotența. Multe lipsuri morale pot fi urmărite înapoi la acest sentiment că ești invincibil, de neatins și hiper-capabil, care poate energiza și crea un sentiment de euforie. Pentru liderul Atotputernic, regulile și normele sunt destinate tuturor, cu excepția lor. Trecerea unei linii se simte mai puțin ca o încălcare și mai mult ca ceea ce li se datorează. Ei simt că au dreptul să sară sau să redeseneze liniile. În exemplul de petrecere de mai sus, nu este o coincidență faptul că comportamentul îndreptățit și condescendent al CEO-ului vine după o zi de strategizare și pregătire a următoarelor mișcări mari.
omnipotența nu este totul rău. Uneori graba pe care o obții din acțiunea îndrăzneață este ceea ce este necesar pentru a face descoperiri sau progrese reale. Dar, cu cât urcați mai sus pe scară, cu atât mai mult poate deveni o datorie. Acest lucru este valabil mai ales dacă din ce în ce mai puțini dintre oamenii din jurul tău sunt dispuși și capabili să te țină la pământ. Dacă nimeni nu-ți spune „nu”, ai o problemă. O modalitate de a evalua dacă ați atins „omnipotența maximă” este dacă deciziile dvs. sunt îndeplinite doar cu aplauze, deferență și tăcere.
contragreutatea psihologică la omnipotență este deținerea defectelor tale. Este o capacitate matură de a privi în oglindă și de a recunoaște că nu ești mai presus de toate. Mai ales dacă sunteți într-o poziție de conducere, presupuneți că aveți puncte slabe și gândiți-vă la ele în mod regulat.
uneori, veți avea nevoie de ajutor în acest sens. Cei mai performanți directori pe care îi văd au colegi apropiați, prieteni, antrenori sau mentori care îndrăznesc să le spună adevărul despre performanța și judecata lor. Ar trebui să cultivați un grup similar de colegi de încredere care vă vor spune adevărul chiar și atunci când este neplăcut. În plus, asigurați-vă că încurajați o „obligație de disidență” în rândul echipei dvs. de bază.
amorțeală culturală. Indiferent cât de principiali sunteți, trebuie să recunoașteți că, în timp, rulmenții busolei voastre morale se vor schimba spre cultura organizației sau a echipei voastre.
din munca mea cu poliția și unitățile militare care se infiltrează în grupuri criminale, am văzut exemple despre modul în care amorțirea culturală îi face pe lideri să treacă liniile. De obicei începe subtil. Ofițerii trebuie să cunoască și să se infiltreze într-o nouă cultură. Ei trebuie să se potrivească vorbind limba, acționând conform codului și îmbrăcându-se pentru a se potrivi. Dar, făcând asta, riscă să meargă prea departe — imitând cultura membrilor bandei pe care urmează să o oprească și să fie prinși în sistemul de valori al unui grup.
același tip de „captură morală” are loc în companii, nu peste noapte, ci treptat. Psihologic, faci un compromis între a te încadra în cultură și a rămâne fidel ceea ce prețuiești.
la început, amorțirea culturală poate lua forma unei distanțe ironice sau a unei resemnări deziluzionate atunci când există o discrepanță între cele două sau între idealurile pe care compania dvs. le susține și ceea ce vedeți demonstrat și răsplătit. Dar mintea are nevoie de rezoluție. Deci, în timp, încetați să observați când limbajul ofensator devine norma sau începeți să vă comportați în moduri în care nu v-ați fi așteptat niciodată să faceți parte din repertoriul dvs.
amorțirea culturală este locul în care am văzut cele mai grave defecțiuni ale conducerii etice, deoarece este atât de greu de detectat. Liderii care au trecut o linie nu descriu niciodată acest lucru ca o alegere clară pe acea cale, ci ca rătăcind pe un drum noroios, unde acolo au pierdut evidența a ceea ce era bine și rău. Ei descriu un proces în care au devenit amorțiți de limbajul și comportamentul altora și apoi de al lor și și-au pierdut simțul obiectivității. În esență, clopotele lor de avertizare au încetat pur și simplu să sune.
deci, începe căutarea pentru semne de captare morală: acele momente scurte în care nu vă recunoașteți pe voi înșivă și orice alte indicații că vă supuneți propria agenție personală normelor deviante ale colectivului. O altă verificare obișnuită a intestinului pe care o puteți utiliza implică întrebarea dacă v-ar fi confortabil să spuneți unui jurnalist sau unui judecător despre ceea ce se întâmplă.
în același timp, nu poți avea întotdeauna încredere în tine în aceste situații. Ca și în cazul omnipotenței, poate ajuta la obținerea perspectivei unui străin, apelând la un prieten de încredere sau la un membru al familiei, care ar putea detecta schimbări în tine pe care nu le poți vedea. De asemenea, amintiți-vă să vă extrageți în mod regulat din organizația dvs. pentru a compara și a contrasta cultura sa cu ceilalți și pentru a vă reaminti că restul lumii ar putea să nu funcționeze la fel.
neglijare justificată. Mintea umană este pricepută să justifice incursiuni minore atunci când există o recompensă tangibilă în joc — și când riscul de a fi prins este scăzut.
pe linia de producție a unei companii farmaceutice, de exemplu, un asistent de laborator grăbit uită să-și îndepărteze tot machiajul. Un fir de rimel cade accidental într-un lot de medicamente suficient de mare pentru a servi o țară de dimensiuni medii timp de un an. Pentru un scurt moment, impuritatea minusculă atrage o urmă subțire, de culoare gălbuie, dar apoi a dispărut, imposibil de detectat. Medicamentul este salvator de vieți și foarte valoros, cu doar un indiciu de machiaj care este probabil inofensiv.
ați raporta incidentul? Dacă ați fi un manager care a fost întrebat în liniște ce să faceți, ați distruge lotul? V-ați răzgândi știind că pacienții ar putea suferi sau chiar să moară din cauza unei întârzieri grave de producție? Bugetul dvs. de producție în balon și situația financiară slabă a companiei dvs. ar contribui la decizia dvs.? Ai împinge problema până la superiorii tăi știind că cei cu o miză mai mare în rezultatul ar putea închide ochii la incident?
mulți lideri s-au confruntat cu o alegere între a obține recompensa sau a face ceea ce trebuie. Panta alunecoasă începe chiar atunci când începeți să raționalizați acțiunile și să vă spuneți dvs. și altora: „aceasta este o situație excepțională” sau „trebuie să îndoim puțin regulile pentru a face lucrurile aici” sau „suntem aici pentru a face bani, nu pentru a face caritate.”
aceste alunecări inițiale se transformă în mai multe, care se transformă în obiceiuri despre care știi că sunt rele, dar care încep să se simtă scuzabile și chiar acceptabile, având în vedere circumstanțele și, în cele din urmă, devin parte a țesăturii tale morale. Este greu de identificat exact când o linie importantă este traversată, dar este mult mai ușor să corectați cursul chiar la începutul pantei alunecoase decât atunci când alunecați cu viteză maximă departe de ceea ce este corect.amintiți-vă că puterea corodează mai mult decât corupe, adesea ca urmare a justificărilor inteligente ale neglijării etice. Puteți combate această dinamică psihologică prin crearea de contracte formale și sociale care vă obligă atât pe dvs., cât și pe colegii dvs. să faceți bine; recompensarea comportamentului etic; și definirea și împărtășirea limitelor. Acesta din urmă ar putea fi la fel de simplu ca a face o listă de lucruri pe care nu le veți face pentru profit sau plăcere, păstrându-l într-un loc convenabil pentru a citi în mod regulat și, ocazional, arătându-l echipei dvs. ca un memento.
****
realitatea este că, pentru mulți lideri, nu există o cale dreaptă și îngustă de urmat. Ai bătut calea ca te duci. Prin urmare, conducerea etică se bazează foarte mult pe judecata ta personală. Din această cauză, dilemele morale sau etice pe care le experimentați se pot simți solitare sau tabu — lupte despre care nu doriți să le spuneți colegilor. Uneori se poate simți rușinos să recunoști că te simți sfâșiat sau nesigur despre cum să procedezi. Dar trebuie să recunoașteți că aceasta face parte din viața profesională și ar trebui abordată într-un mod direct și deschis.chiar dacă majoritatea companiilor au unele verificări și balanțe culturale și structurale, inclusiv Declarații de valori, orientări CSR și chiar funcții de denunțător, liderii trebuie să fie, de asemenea, atenți la condițiile psihologice care îi împing pe oameni — inclusiv pe ei înșiși — să treacă liniile etice. Înțelegerea pericolelor omnipotenței, amorțelii culturale și neglijării justificate sunt ca și cum ai instala primele semne de avertizare pe drumul lung al carierei tale. Veți lovi în mod inevitabil unele umflături, dar cu cât sunteți mai pregătiți să le gestionați, cu atât este mai probabil să vă păstrați integritatea intactă.