We bevinden ons in het tweede decennium van het derde millennium. Kunstmatige intelligentie, cryptocurrencies, blockchain en zelfrijdende auto ‘ s zijn in opkomst. Kurzweil zegt dat computers over 12 jaar slimmer zullen zijn dan wij. En je vergist je als je denkt dat evolutie beperkt is tot computers. Facebook heeft momenteel 71 gender opties beschikbaar voor de gebruikers. Verschillende andere sociale technologieën worden gecreëerd om te gaan met de wereld van vandaag, die ongetwijfeld VUCA (volatiel, onzeker, complex en dubbelzinnig).

ondertussen blijven we organisatiestructuren gebruiken die millennia geleden in onze bedrijven zijn ontstaan. Ja, Ik heb het over de fundamenteel autocratische manier van management. Doe wat je baas zegt. Stroom moet van boven naar beneden worden gedelegeerd. En zo verder. Er zijn een aantal benaderingen naar voren gekomen om te proberen een “herschrijven” van dit systeem voor te stellen, hoewel er slechts een paar alternatieven zijn.

om de bijwerkingen van de hiërarchische structuur aan te pakken en door de VUCA-wereld te navigeren, stellen veel deskundigen voor om contexten te creëren waar zelforganisatie mogelijk is. Dit is het geval van Steve Denning, die in zijn onderzoek realiseerde dat de meeste high-performance teams zelfgeorganiseerd zijn. Andere bewijzen wijzen op hetzelfde pad, zoals het Responsive Manifesto, Agile Software Development en evolutionaire organisaties.

om het scala van sociale technologieën voor zelforganisatie te vergroten (en om de “nadelen” van andere benaderingen aan te pakken), hebben wij (Target Teal + Partners) een katalysator ontwikkeld voor zelforganisatie genaamd Organic Organization.

O2 is verdeeld in 3 boeken, Het spelboek, het Patroonboek en het Rogue Book. Het kan worden toegepast in een team, afdeling of in een hele organisatie. De enige regel is dat de doelgroep een aanzienlijke mate van autonomie ten opzichte van de rest moet hebben. Uiteraard zal O2 alleen op volle kracht werken wanneer toegepast op de hele organisatie.

geneste Cirkelstructuur

net als Holacracy en sociocratie 3.0 verdeelt O2 de organisatie in semi-autonome Cirkels. Deze cirkels bevatten rollen die een aantal specifieke activiteiten uitvoeren en een gemeenschappelijk doel delen.

in het algemeen vormen oude gebieden, afdelingen en teams Cirkels. O2 geeft echter de voorkeur aan kleine groepen, met maximaal 12 leden.

externe en interne cirkels zijn verbonden via speciale rollen, de Externe link en interne link genoemd. We zullen meer schrijven over de kernrollen in de volgende post.

5 basisfuncties

In onze reis die andere teams en bedrijven helpt om zelforganisatie te ontwikkelen, hebben we geleerd dat het belangrijk is om aan enkele “basisfuncties” te werken om de groep gezond te houden op de lange termijn. Deze functies hebben tot doel het werk te herzien, inspanningen te synchroniseren, de structuur aan te passen, mensen te selecteren die het proces zullen onderhouden en de relaties tussen leden te verzorgen. Deze functies worden ontwikkeld in vergaderingen die worden geleid door een door de leden van de kring gekozen facilitator.

Review

Het is verbazingwekkend hoeveel groepen niet samenkomen om hun eigen werk te beoordelen. Sommigen doen dit individueel of door middel van revisies tussen baas en ondergeschikte. Maar er is een betere manier.

wanneer we ondergedompeld worden in een omgeving waar anderen zien wat we doen, ontstaat er een effect dat peer pressure wordt genoemd. In dit verband zijn we veel meer op de verwachtingen van collega ‘ s gericht en doen we ons best om daaraan tegemoet te komen. Onderzoek toont aan dat deze motivator krachtiger is dan geld. Het is duidelijk dat peer pressure “spanningen” creëert die individuen in een groep naar het grotere doel doen bewegen. De review-functie helpt deze omgeving te versterken.

Het is ook gebruikelijk om managers te horen klagen dat hun ondergeschikten niets doen om de indicatoren te verbeteren. Het probleem is dat je je geen zorgen hoeft te maken over iets wat je niet ziet of niet kunt begrijpen. Het is noodzakelijk om de handeling van het herzien uit te oefenen.

In O2 wordt de manier waarop de beoordeling plaatsvindt bepaald door de facilitator. De meest voorkomende indeling is het controleren van acties, projecten, metrics en controlelijsten die zijn toegewezen aan de rollen in de cirkel.

synchroniseren

veel groepen ontwikkelen geen effectieve mechanismen voor het maken van verzoeken. En de dingen worden erger wanneer de leider / manager het monopolie van de verdeling van taken centraliseert, dat wil zeggen wanneer een persoon alleen taken uitvoert die rechtstreeks door zijn meerdere worden doorgegeven. Onnodig te zeggen, Dit is niet effectief helemaal.

Het is niet noodzakelijk een kwestie van slechte intentie van degenen die alleen doen wat de baas vraagt. Vaak zijn de verwachtingen, verantwoordelijkheden en autoriteiten niet duidelijk. Daarom moeten in O2 alle verwachtingen gecontracteerd worden door expliciete rollen.

zodra u weet wat u van uw peers kunt verwachten, wordt het gemakkelijker om verzoeken te doen. Zoals met elke organisatie, kunnen dergelijke verzoeken voor nieuwe projecten, acties of informatie op elk moment door een persoon worden gedaan. Maar door de synchroniseerfunctie zorgen we ervoor dat dit gebeurt met een minimale frequentie in elke cirkel.

O2 beoogt de distributie van projecten en acties te decentraliseren, om groepen of organisaties meer flexibiliteit te bieden.

De synchroniseerfunctie begint met het opbouwen van een lijst van waargenomen spanningen, die problemen/problemen/kansen zijn die iets vereisen. Deze spanningen worden dan één voor één behandeld en verwerkt tot projecten en acties die zijn toegewezen aan de rollen van de cirkel.

adapt

wij ontwerpen onze organisaties en teams altijd met grote genegenheid. Echter, een ontwerper, hoe slim en toegewijd ook, zal nooit in staat zijn om alles te voorspellen wat er kan gebeuren (denk aan de VUCA world). De sleutel is om een evolutionair ontwerp te creëren, dat wil zeggen een systeem met ingebouwd aanpassingsvermogen.

de organisatiestructuur achter O2 maakt gebruik van dit concept. Vandaar dat elke verwachting, rol en beperking binnen de O2 groep of organisatie expliciet moet zijn. Naarmate zich nieuwe spanningen en verbetermogelijkheden voordoen, past de groep haar structuur aan om te gaan met de nieuwe context waarin zij wordt ondergedompeld.

al deze veranderingen gebeuren uitsluitend in de adapt-functie van elke cirkel. Op dit punt kunnen groepen rollen veranderen, innerlijke cirkels maken of beperkingen instellen die hun leden beïnvloeden.

expliciete autoriteit, dat wil zeggen, de duidelijkheid van wat elk lid van de groep “kan” en “kan” niet doen zorgt voor snelle besluitvorming en minder aarzeling op een dagelijkse basis.

het proces voor het maken van deze wijzigingen zorgt ervoor dat ze alleen worden gemaakt in overeenstemming met het doel van de cirkel. Een persoon kan bijvoorbeeld niet van rol veranderen in zijn of haar eigen voordeel, zonder dat dit op enigerlei wijze bijdraagt aan het doel van de cirkel.

select

groepen in zelforganisatie houden vereist energie. Elke cirkel in O2 bevat enkele basisrollen die ervoor zorgen dat de methode werkt. Drie van deze rollen worden gekozen door de groep zelf door middel van een verkiezing in de select functie: facilitator, secretaris, en interne link.

de groep voert regelmatig “selectie” uit (bijvoorbeeld om de 3 maanden). Rotaties in deze kernrollen worden aanbevolen om de meeste mensen in O2 sterker te maken en onafhankelijkheid van facilitators of externe deskundigen te waarborgen.

zorg

de scheiding tussen werk en privé begon met de conformistische organisaties (lees hier om beter te begrijpen). De traditionele bedrijfsomgeving verwelkomt mensen niet helemaal. De emoties, de onzekerheden en de angsten die je thuis laat. Op het werk moet je een “goede professional”zijn.

Het blijkt dat in de 21e eeuw werk overwegend creatief is (als het jouwe dat niet is, word je misschien binnenkort vervangen door een robot). En dit soort activiteit, omdat het een grotere onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en rollen heeft, vereist effectievere communicatie tussen agenten. Om deze complexiteit te navigeren, moet je betere relaties en emotionele intelligentie ontwikkelen.

we begrijpen dat het werken in de organisatorische ruimte (structuur, rollen, beperkingen, processen) niet genoeg is voor organisaties. De zorgfunctie is gericht op het ontwikkelen van communicatie, het herkennen van individuele behoeften en het bevorderen van openheid onder leden, maar zonder de ruimte van de organisatie te “vervuilen”.

Een wederzijds engagement

Het spelen van O2 vereist een wederzijdse verbintenis tussen de deelnemers. Alle betrokkenen moeten zich houden aan de regels in het spelboek, ongeacht rollen en posities. Deze verbintenis omvat de opschorting van systemen van voorafgaande autoriteiten of statusverschillen. Dit betekent dat in O2 de enige bronnen van verwachtingen, beperkingen en accountabilities zijn die gedefinieerd door de groep in cirkelvergaderingen. We zullen dit in meer detail ook in de volgende post.

staat u te popelen om O2 te testen en toegang te krijgen tot de boeken? Abonneer u op onze nieuwsbrief om de eerste versie te ontvangen die we binnenkort zullen lanceren.