op een warme avond na een strategie buiten het terrein arriveert een team van leidinggevenden bij een bekend lokaal restaurant. De groep kijkt uit naar het diner samen, maar de CEO is niet blij met de tafel en vraagt om een verandering. “Dit is niet degene die mijn assistent meestal voor mij reserveert”, zegt hij. Een jonge ober vindt snel de manager die uitlegt dat er geen andere tafels beschikbaar zijn.
de groep probeert verder te gaan, maar wordt opnieuw onderbroken door de CEO. “Ben ik de enige die zich ergert aan het uitzicht? Waarom wordt er vandaag gebouwd?”hij eist het te weten. De ober probeert het uit te leggen, maar tevergeefs. “Je moet echt je spel hier,” de CEO antwoordt. De lucht zit vol spanning. Nadat de ober wegloopt, maakt iemand een grap over de competentie van de man. Dit lijkt de CEO te behagen, die reageert met zijn eigen denigrerende quip. De groep lacht.
Als u aanwezig was bij dat diner zou u de CEO laten weten dat u zijn taal en gedrag afkeurt? Wil je een beter voorbeeld geven? Of zwijgen?
deze scène omvat drie psychologische dynamieken die leiden tot het overschrijden van ethische grenzen. Ten eerste is er almacht: wanneer iemand zich zo grootmoedig en gerechtigd voelt dat ze geloven dat de regels van fatsoenlijk gedrag niet op hen van toepassing zijn. Ten tweede hebben we Culturele gevoelloosheid: wanneer anderen meespelen en geleidelijk afwijkende normen beginnen te accepteren en te belichamen. Tot slot zien we gerechtvaardigde verwaarlozing: wanneer mensen niet spreken over ethische inbreuken, omdat ze denken aan meer directe beloningen, zoals een verblijf op een goede voet met de machtigen.
dezelfde dynamiek speelt zich af wanneer er veel grotere lijnen worden overschreden in de zakelijke arena: beschuldigingen van corruptie bij Nissan, beschuldigingen van seksuele intimidatie in de mediasector, privacyschendingen bij Facebook, witwassen van geld in de financiële sector en de rol van geneesmiddelen in de opioïdencrisis.
hoewel het moeilijk, zo niet onmogelijk is om bewijs te vinden dat leiders in het algemeen in de loop der jaren minder ethisch zijn geworden, luiden sommigen de alarmklok. Warren Buffett, die Berkshire Hathaway ‘ s praktijken uitlegt in de Annual letter shareholders, merkt op dat hij en vice chairman Charlie Munger
“…allerlei soorten slecht bedrijfsgedrag hebben gezien, zowel boekhoudkundig als operationeel, veroorzaakt door de wens van het management om aan de verwachtingen van Wall Street te voldoen. Wat begint als een ‘onschuldige’ fudge om ‘de straat’ niet teleur te stellen — bijvoorbeeld, trade-loading aan het eind van het kwartaal, een oogje dichtknijpen voor stijgende verzekeringsverliezen, of het trekken van een ‘cookie-jar’ reserve-kan de eerste stap naar volwaardige fraude worden.”
Buffett ‘ s opmerking is belangrijk omdat het echt over de meerderheid van ons gaat: noch heiligen, noch criminelen, maar goedbedoelende leiders die soms hun morele kompas niet raadplegen terwijl ze vooruit rennen in een landschap vol struikeldraden en valkuilen. Voor die meerderheid is moreel leiderschap niet alleen een kwestie van handelen in goede of kwade trouw. Het gaat over het navigeren in de enorme ruimte daartussen.
dus hoe weet u wanneer u, of uw team, op weg is naar een ethisch verval? Hier is meer over hoe omnipotentie, culturele gevoelloosheid en gerechtvaardigde verwaarlozing in jezelf en in je team te identificeren, en een paar tips over het bestrijden van elke drijfveer:
almacht. Veel morele fouten kunnen worden teruggevoerd op het gevoel dat je onoverwinnelijk, onaantastbaar en hyper-capabel bent, wat energie kan geven en een gevoel van opgetogenheid kan creëren. Voor de almachtige leider zijn regels en normen voor iedereen bedoeld, behalve voor hen. Een grens overschrijden voelt minder als een overtreding en meer als wat ze verschuldigd zijn. Ze vinden dat ze het recht hebben om de lijnen over te slaan of te hertekenen. In het dinner party voorbeeld hierboven, is het geen toeval dat de CEO ‘ s recht en neerbuigend gedrag komt na een dag van het strategisch en masterminding van de volgende grote bewegingen.
almacht is niet allemaal slecht. Soms is de kick die je krijgt van gedurfde actie is wat nodig is om doorbraken of echte vooruitgang te maken. Maar hoe hoger je op de ladder klimt, hoe meer het een risico kan worden. Dit geldt vooral als steeds minder mensen om je heen bereid en in staat zijn om je geaard te houden. Als niemand nee zegt, Heb je een probleem. Een manier om te meten of je hebt bereikt “piek almacht” is als uw beslissingen worden voldaan alleen met applaus, eerbied, en stilte.
het psychologische tegenwicht tegen almacht is het bezitten van je gebreken. Het is een volwassen vermogen om in de spiegel te kijken en te herkennen dat je er niet boven staat. Vooral als je in een leiderspositie zit, neem dan aan dat je zwakheden hebt en denk er regelmatig over na.
soms heb je hier hulp bij nodig. De best presterende leidinggevenden die ik zie hebben naaste collega ‘ s, vrienden, coaches of mentoren die hen de waarheid durven vertellen over hun prestaties en oordeel. Je zou een soortgelijke groep van vertrouwde leeftijdsgenoten moeten cultiveren die je de waarheid zullen vertellen, zelfs als het onaangenaam is. Daarnaast, zorg ervoor dat u een “verplichting om het oneens te zijn” onder uw core team aan te moedigen.
culturele gevoelloosheid. Het maakt niet uit hoe principieel je bent, je moet erkennen dat, na verloop van tijd, de lagers van je morele kompas zullen verschuiven naar de cultuur van je organisatie of team.
uit mijn werk met politie-en militaire eenheden die criminele groepen infiltreren, heb ik voorbeelden gezien van hoe culturele gevoelloosheid leiders over lijnen laat lopen. Het begint meestal subtiel. Agenten moeten een nieuwe cultuur leren kennen en infiltreren. Ze moeten erbij horen door de taal te spreken, volgens code te handelen en zich te kleden om erbij te horen. Maar, door dat te doen, lopen ze het risico te ver te gaan — het nabootsen van de cultuur van de bendeleden die ze willen stoppen en verstrikt raken in het waardenstelsel van een groep.
dezelfde soort” moral capture ” vindt plaats in bedrijven, niet van de ene dag op de andere, maar geleidelijk. Psychologisch, maak je een afweging tussen passen in de cultuur en trouw blijven aan wat je waardeert.
in het begin kan Culturele gevoelloosheid de vorm aannemen van ironische afstand of gedesillusioneerd berusting wanneer er een discrepantie is tussen de twee, of tussen de idealen die uw bedrijf koestert en wat u ziet gedemonstreerd en beloond. Maar de geest moet opgelost worden. Na verloop van tijd merk je dus niet meer wanneer beledigende taal de norm wordt of begin je je te gedragen op manieren waarvan je nooit had verwacht dat ze deel zouden uitmaken van je repertoire.
Culturele gevoelloosheid is waar ik de meest ernstige storingen in ethisch leiderschap heb gezien omdat het zo moeilijk te detecteren is. Leiders die een grens hebben overschreden beschrijven dit nooit als een duidelijke keuze op dat pad, maar als dwalend over een modderige weg, waar ze het spoor verloren van wat goed en fout was. Ze beschrijven een proces waarbij ze gevoelloos werden voor de taal en het gedrag van anderen en vervolgens voor hun eigen taal en hun gevoel voor objectiviteit verloren. In wezen, hun waarschuwingsklokken gewoon gestopt rinkelen.
dus, kijk uit naar tekenen van morele capture: die korte momenten waarop je jezelf niet herkent en andere aanwijzingen dat je je eigen persoonlijke agentschap onderwerpt aan de afwijkende normen van het collectief. Een andere regelmatige darmcontrole die je kunt gebruiken, is de vraag of je het prettig zou vinden om een journalist of een rechter te vertellen over wat er aan de hand is.
tegelijkertijd kun je jezelf niet altijd vertrouwen in deze situaties. Net als bij almacht, kan het helpen om het perspectief van een buitenstaander te krijgen, zich tot een vertrouwde vriend of familielid te wenden, die in staat zou kunnen zijn om veranderingen in je op te sporen die je niet kunt zien. Denk er ook aan om jezelf regelmatig uit je organisatie te halen om de cultuur met anderen te vergelijken en te contrasteren en herinner jezelf eraan dat de rest van de wereld misschien niet op dezelfde manier werkt.
gerechtvaardigde verwaarlozing. De menselijke geest is bedreven in het rechtvaardigen van kleine invallen wanneer er een tastbare beloning op het spel staat — en wanneer het risico om gepakt te worden laag is.
op de productielijn van een farmaceutisch bedrijf bijvoorbeeld vergeet een haastige labassistent al haar make-up te verwijderen. Een vlekje mascara valt per ongeluk in een partij medicijnen die groot genoeg zijn om een middelgroot land een jaar te dienen. Voor een kort moment trekt de minuscule onzuiverheid een dun, geelachtig kleurenspoor, maar dan is het verdwenen, onmogelijk te detecteren. Het medicijn is levensreddend en zeer waardevol, met slechts een vleugje make-up die waarschijnlijk onschadelijk is.
wilt u het incident melden? Als je een manager was die stilletjes gevraagd werd wat te doen, zou je dan de partij vernietigen? Zou je van gedachten veranderen wetende dat patiënten kunnen lijden of zelfs sterven door een ernstige productie vertraging? Zou uw ballonvaardige productiebudget en de zwakke financiële situatie van uw bedrijf in uw beslissing? Zou u het probleem aan uw superieuren voorleggen, wetende dat degenen met een groter belang in de uitkomst een oogje dichtknijpen voor het incident?
veel leiders hebben een keuze gehad tussen het krijgen van de beloning of het juiste doen. De glibberige helling begint precies wanneer je begint met het rationaliseren van acties en jezelf en anderen vertelt: “dit is een uitzonderlijke situatie,” of ” We moeten de regels een beetje buigen om dingen hier gedaan te krijgen,” of “we zijn hier om geld te verdienen, niet om liefdadigheid te doen.”
Deze eerste slips cascade in meer, die veranderen in gewoonten waarvan je weet dat ze slecht zijn, maar die beginnen te verontschuldigen en zelfs aanvaardbaar te voelen, gezien de omstandigheden, en uiteindelijk, worden deel van uw morele Weefsel. Het is moeilijk om precies te bepalen wanneer een belangrijke lijn wordt overschreden, maar het is veel gemakkelijker om koerscorrectie aan het begin van de hellende helling dan wanneer u op volle snelheid weg glijdt van wat juist is.
onthoud dat macht meer corrodeert dan corrumpeert, vaak als gevolg van slimme rechtvaardigingen van ethische verwaarlozing. Je kunt deze psychologische dynamiek bestrijden door formele en sociale contracten te creëren die zowel jou als je collega ‘ s verplichten om goed te doen; ethisch gedrag belonen; en je grenzen definiëren en delen. De laatste kan zo eenvoudig zijn als het maken van een lijst van dingen die je niet zal doen voor de winst of plezier, het houden van het op een handige plek om regelmatig te lezen, en af en toe te laten zien aan uw team als een herinnering.
****
de realiteit is dat er voor veel leiders geen echte rechte en smalle weg is om te volgen. Je verslaat het pad als je gaat. Daarom is ethisch leiderschap sterk afhankelijk van uw persoonlijke oordeel. Hierdoor kunnen de morele of ethische dilemma ’s die je ervaart eenzaam of taboe voelen — worstelingen die je niet aan je collega’ s wilt laten weten. Het kan soms beschamend voelen om toe te geven dat je je verscheurd voelt of onzeker bent over hoe je verder moet gaan. Maar je moet erkennen dat dit deel uitmaakt van het beroepsleven en op een directe en open manier moet worden aangepakt.
hoewel de meeste bedrijven een aantal culturele en structurele checks and balances hebben, waaronder waardenverklaringen, MVO — richtlijnen en zelfs klokkenluidersfuncties, moeten leiders ook rekening houden met de psychologische omstandigheden die mensen — inclusief zichzelf-ertoe aanzetten ethische grenzen te overschrijden. Het begrijpen van de gevaren van almacht, culturele gevoelloosheid en gerechtvaardigde verwaarlozing zijn als het installeren van de eerste paar waarschuwingssignalen op de lange weg van je carrière. Je zult onvermijdelijk een aantal hobbels raken, maar hoe meer je voorbereid bent om ze aan te pakken, hoe waarschijnlijker je bent om je integriteit intact te houden.