på en varm kveld etter en strategi off-site, et team av ledere kommer til en velkjent lokal restaurant. Konsernet ser frem til å spise middag sammen, MEN KONSERNSJEFEN er ikke fornøyd med bordet og krever en endring. «Dette er ikke den som assistenten min vanligvis reserverer for meg,» sier han. En ung servitør finner raskt lederen som forklarer at det ikke finnes andre bord tilgjengelig.
gruppen forsøker å gå videre, men blir igjen avbrutt av KONSERNSJEFEN. «Er jeg den eneste som er irritert av utsikten? Hvorfor er det bygging skjer i dag?»han krever å vite. Servitøren prøver å forklare, men til ingen nytte. «Du trenger virkelig å opp spillet ditt her,» SVARER KONSERNSJEFEN. Luften er tykk med spenning. Etter at servitøren går bort, gjør noen en vits om mannens kompetanse. DETTE synes å behage KONSERNSJEFEN, som svarer med sin egen nedsettende quip. Gruppen ler.
hvis du var til stede på den middagen, ville DU la KONSERNSJEFEN vite at du misliker hans språk og oppførsel? Vil du prøve å sette et bedre eksempel? Eller være stille?
denne scenen innkapsler tre psykologiske dynamikk som fører til å krysse etiske linjer. For det første er det allmakt: når noen føler seg så aggrandized og berettiget at de tror at reglene for anstendig oppførsel ikke gjelder for dem. For det andre har vi kulturell nummenhet: når andre spiller sammen og gradvis begynner å akseptere og legemliggjøre avvikende normer. Til slutt ser vi berettiget forsømmelse: når folk ikke snakker om etiske brudd fordi de tenker på mer umiddelbare belønninger som å holde seg på god fot med de mektige.den samme dynamikken spiller inn når mye større linjer krysses i bedriftsarenaen: påstander om korrupsjon hos Nissan, anklager om seksuell trakassering i mediesektoren, personvernbrudd Hos Facebook, hvitvasking av penger i finanssektoren og farmasiers rolle i opioidkrisen.Mens det er vanskelig, om ikke umulig, å finne bevis på at ledere generelt har blitt mindre etiske gjennom årene, høres noen alarmen. Warren Buffett, forklarer Berkshire Hathaway praksis i den årlige brev aksjonærer, bemerker at han og viseformann Charlie Munger
«…har sett alle slags dårlig bedriftens atferd, både regnskap og drift, indusert av ønsket av ledelsen å møte Wall Street forventninger. Det som starter som en ‘uskyldig’ fudge for å ikke skuffe ‘Gaten — – si, handel-lasting på kvartalsenden, snu et blindt øye til økende forsikringstap, eller trekke ned en’ cookie-jar ‘ reserve-kan bli det første skrittet mot fullverdig svindel.»
Buffetts notat er viktig fordi det egentlig handler om flertallet av oss: verken hellige eller kriminelle, men velmenende ledere som noen ganger ikke klarer å konsultere sitt moralske kompass mens de går fremover i et landskap fullt av tripwires og fallgruver. For det flertallet er moralsk lederskap ikke bare et spørsmål om å handle i god eller ond tro. Det handler om å navigere det store rommet i mellom.
Så Hvordan vet du når du, eller teamet ditt, er på vei til et etisk bortfall? Her er mer om hvordan du identifiserer allmakt, kulturell nummenhet og berettiget forsømmelse i deg selv og på laget ditt, og noen tips om å bekjempe hver dynamikk: Mange moralske bortfall kan spores tilbake til denne følelsen av at du er uovervinnelig, uberørt og hyper-kapabel, som kan stimulere og skape en følelse av elation. Til den allmektige lederen er regler og normer ment for alle, men dem. Å krysse en linje føles mindre som en overtredelse og mer som det de skylder. De føler at de har rett til å hoppe over eller tegne linjene. I middagseksemplet ovenfor er DET ingen tilfeldighet AT KONSERNSJEFENS rettmessige og nedlatende oppførsel kommer etter en dag med strategisering og masterminding de neste store trekkene.
Allmakt er ikke så ille. Noen ganger rush du får fra fet handling er det som kreves for å gjøre gjennombrudd eller reell fremgang. Men jo høyere du klatrer på stigen, desto mer kan det bli en forpliktelse. Dette gjelder spesielt hvis færre og færre av menneskene rundt deg er villige og i stand til å holde deg jordet. Hvis ingen forteller deg «nei», har du et problem. En måte å måle om du har nådd «peak allmektighet» er hvis dine beslutninger blir møtt bare med applaus, ærbødighet, og stillhet.
den psykologiske motvekten til allmektighet er å eie dine feil. Det er en moden evne til å se i speilet og innse at du ikke er over det hele. Spesielt hvis du er i en lederposisjon, anta at du har svakheter og tenke på dem regelmessig.
Noen ganger trenger du hjelp med dette. De beste lederne jeg ser har nære kolleger, venner, trenere eller mentorer som tør å fortelle dem sannheten om deres ytelse og dømmekraft. Du bør dyrke en lignende gruppe pålitelige jevnaldrende som vil fortelle deg sannheten selv når det er ubehagelig. I tillegg må du sørge for å oppmuntre til en «forpliktelse til uenighet» blant kjerneteamet ditt.
Kulturell nummenhet. Uansett hvor prinsipiell du er, må du innse at over tid vil lagrene av ditt moralske kompass skifte mot kulturen i organisasjonen eller teamet ditt.Fra mitt arbeid med politi og militære enheter som infiltrerer kriminelle grupper, har jeg sett eksempler på hvordan kulturell nummenhet får ledere til å krysse linjer. Det starter vanligvis subtilt. Ledere må bli kjent med og infiltrere en ny kultur. De trenger å passe inn ved å snakke språket, handle i henhold til kode, og dressing for å passe inn. Men ved å gjøre det risikerer de å gå for langt-etterligne kulturen til gjengmedlemmene de er ute for å stoppe og bli fanget opp i en gruppes verdisystem.
den samme typen «moralsk fangst» foregår i selskaper, ikke over natten, men gradvis. Psykologisk gjør du en avveining mellom å passe inn i kulturen og være tro mot det du verdsetter.i begynnelsen kan kulturell nummenhet ta form av ironisk avstand eller desillusjonert resignasjon når det er uoverensstemmelse mellom de to, eller mellom idealene din bedrift espouses og det du ser demonstrert og belønnet. Men sinnet trenger oppløsning. Så over tid slutter du å merke når støtende språk blir normen, eller du begynner å oppføre deg på måter som du aldri ville ha forventet å være en del av repertoaret ditt.Kulturell nummenhet er der jeg har sett de mest alvorlige sammenbruddene i etisk lederskap fordi det er så vanskelig å oppdage. Ledere som har krysset en linje, beskriver aldri dette som et klart valg på den veien, men som å vandre nedover en gjørmete vei, hvor de mistet oversikten over hva som var rett og galt. De beskriver en prosess der de ble nummen til andres språk og atferd og deretter til sin egen og mistet sin følelse av objektivitet. I hovedsak stoppet deres advarselsklokker ganske enkelt å ringe.
Så begynn å se etter tegn på moralsk fangst: de korte øyeblikkene når du ikke gjenkjenner deg selv og andre indikasjoner på at du utsetter ditt eget personlige byrå for kollektive avvikende normer. En annen vanlig gut-sjekk du kan bruke innebærer å spørre om du vil være komfortabel å fortelle en journalist eller en dommer om hva som skjer.
samtidig kan du ikke alltid stole på deg selv i disse situasjonene. Som med allmakt, kan det bidra til å få en outsider perspektiv, snu til en betrodd venn eller familiemedlem, som kan være i stand til å oppdage endringer i deg som du ikke er i stand til å se. Husk også å regelmessig trekke deg ut av organisasjonen din for å sammenligne og kontrastere sin kultur med andre og minne deg på at resten av verden kanskje ikke fungerer på samme måte.
Berettiget forsømmelse. Menneskesinnet er dyktig til å rettferdiggjøre mindre angrep når det er en konkret belønning på spill-og når risikoen for å bli fanget er lav.
på produksjonslinjen til et farmasøytisk selskap, for eksempel, glemmer en skyndte laboratorieassistent å fjerne all sminke. En flekk mascara faller ved et uhell inn i en serie medisin som er stor nok til å tjene et mellomstort land i et år. For et kort øyeblikk trekker den lille urenheten en tynn, gulaktig fargespor, men så er den borte, umulig å oppdage. Medisinen er livreddende og svært verdifull, med bare et snev av sminke som sannsynligvis er ufarlig.
vil du rapportere hendelsen? Hvis du var en leder som ble stille spurt hva du skal gjøre, ville du ødelegge batchen? Vil du ombestemme deg og vite at pasienter kan lide eller dø av en alvorlig produksjonsforsinkelse? Vil din ballong produksjon budsjett og tynn økonomiske situasjonen for firmaet faktor i din beslutning? Vil du presse problemet opp til dine overordnede å vite at de med større eierandel i utfallet kan slå et blindt øye til hendelsen?
mange ledere har møtt et valg mellom å få belønningen eller gjøre det rette. Den glatte skråningen starter rett når du begynner å rasjonalisere handlinger og fortelle deg selv og andre, «Dette er en eksepsjonell situasjon», eller «Vi må bøye reglene litt for å få ting gjort her, «eller» Vi er her for å tjene penger, ikke å gjøre veldedighet.»
disse innledende glidene kaskade til mer, som blir til vaner du vet er dårlige, men som begynner å føle unnskyldelig og til og med akseptabelt, gitt omstendighetene, og til slutt blir en del av din moralske stoff. Det er vanskelig å fastslå nøyaktig når en viktig linje er krysset, men det er mye lettere å kurs-riktig helt i starten av den glatte skråningen enn når du glir full fart bort fra det som er riktig.Husk at makt korroderer mer enn det korrumperer, ofte som et resultat av smarte begrunnelser for etisk forsømmelse. Du kan bekjempe denne psykologiske dynamikken ved å skape formelle og sosiale kontrakter som forplikter både deg og dine kolleger til å gjøre det rette; belønne etisk oppførsel; og definere og dele dine grenser. Sistnevnte kan være så enkelt som å lage en liste over ting du ikke vil gjøre for fortjeneste eller glede, holde det på et passende sted å lese regelmessig, og av og til vise det til teamet ditt som en påminnelse.
* * * *
virkeligheten er at for mange ledere er det ingen sann rett og smal sti å følge. Du slår banen mens du går. Derfor er etisk lederskap avhengig av din personlige vurdering. På grunn av dette kan de moralske eller etiske dilemmaene du opplever, føle seg ensomme eller tabu — kamper du ikke vil la dine jevnaldrende vite om. Det kan noen ganger føles skammelig å innrømme at du føler deg revet eller usikker på hvordan du skal fortsette. Men du må innse at dette er en del av arbeidslivet og bør tas opp på en direkte og åpen måte.Selv om de fleste selskaper har noen kulturelle og strukturelle kontroller og balanser, inkludert verdierklæringer, CSR-retningslinjer og til og med varslerfunksjoner, må ledere også være oppmerksomme på de psykologiske forholdene som presser folk — inkludert seg selv — til å krysse etiske linjer. Å forstå farene ved allmakt, kulturell nummenhet og berettiget forsømmelse er som å installere de første advarselsskiltene på den lange veien i karrieren din. Du vil uunngåelig treffe noen støt, men jo mer forberedt du er til å håndtere dem, jo mer sannsynlig er du å holde integriteten din intakt.