에 따뜻한 후 저녁 전략 off-site,의 팀이 경영진에 도착 잘 알려진 레스토랑. 이 그룹은 함께 저녁 식사를하기를 고대하고 있지만 CEO 는 테이블에 대해 행복하지 않고 변화를 요구합니다. “이것은 내 조수가 일반적으로 나를 위해 예비 한 것이 아닙니다.”라고 그는 말합니다. 젊은 웨이터는 사용 가능한 다른 테이블이 없다고 설명하는 관리자를 신속하게 찾습니다.
그룹은 이동하려고하지만 다시 한 번 CEO 에 의해 중단됩니다. “나는보기에 짜증이 나는 유일한 사람인가? 왜 오늘 건설이 일어나고 있습니까?”그는 알기를 요구한다. 웨이터는 설명하려고하지만 아무 소용이 없습니다. “당신은 정말로 여기에 게임을 올려야합니다.”라고 CEO 가 대답합니다. 공기는 장력으로 두껍습니다. 웨이터가 걸어 나간 후,누군가는 그 사람의 능력에 대해 농담을합니다. 이것은 자신의 경멸적인 경구로 응답하는 CEO 를 기쁘게하는 것 같습니다. 그룹은 웃는다.
만약 당신이 그 저녁 식사에 참석했다면 CEO 에게 당신이 그의 언어와 행동을 승인한다는 것을 알리겠습니까? 더 나은 모범을 보여 주시겠습니까? 아니면 침묵을 지켜야합니까?
이 장면은 윤리적 인 선을 넘는 세 가지 심리적 역학을 캡슐화합니다. 첫째,전능:을 때 사람을 느낀 그래서 aggrandized 을 받을 수 있다고 생각하는 규칙의 괜찮은 행동이 적용되지 않습니다. 둘째,우리는 문화적 마비가 있습니다:다른 사람들이 함께 놀고 점차적으로 비정상적인 규범을 받아들이고 구현하기 시작할 때. 마지막으로,우리는 정당화 된 태만을 봅니다: 을 때 사람들은 말하지 않는지에 대해 윤리 위반하기 때문에 그들은 그들의 생각이 더 즉각적인 보상 등으로 체재에는 좋은 발판으로 강력합니다.
동역학 플레이로 올 때 훨씬 더 큰 라인을 얻을 넘어서는 기업,가장 주장의 손상에 닛산,성희롱 요금이 미디어에서 부문에,개인정보 침해에는 Facebook,자금 세탁에서 금융 분야,그리고 의약품의 역할에 opioid 위기에 있습니다.
는 동안 어렵다,불가능하지 않을 경우,증거를 찾을 수 있는 지도자는 일반적으로 덜 윤리적 몇 년 동안,몇 가지는 경보를 울리고 있어요. 워런 버핏을 설명하고,Berkshire hathaway 의 사례에서 연간 편지를 주주는 그와 부회장 찰리거
“…모든 종류의 나쁜 기업 동작을 모두 회계 및 운영,유도의 욕망에 의해 관리 월스트리트 기대합니다. 무엇을 시작으로’무죄’퍼지하기 위해서 실망하지 않’거리’—말,무역에서 선적 분기 말,장님이 눈을 돌리 상승하는 보험,손실 또는 도면이 아래로는’쿠키지’보호구—이 될 수 있는 첫 번째 단계로 본격적인 사기입니다.”
버핏이 주는 것이 중요하기 때문에 그것에 대해 정말 대부분의 우리도 성도 없으며 범죄자 하지만 의미를 잘 지도자들은 때로는 실패하는 상담들의 도덕적 가속화 하는 동안 전방에서는 조경 전체의 tripwires 와 함정이 있습니다. 그 대다수의 경우,도덕적 리더십은 단순히 선한 믿음이나 나쁜 믿음으로 행동하는 문제가 아닙니다. 그 사이의 광대 한 공간을 탐색하는 것입니다.
그렇다면 당신이나 당신의 팀이 윤리적 인 경과의 길에있을 때를 어떻게 알 수 있습니까? 여기에는 방법에 대한 자세한 내용을 확인 능 문화,마비,그리고 정당한 방치에서 자신의 팀에,그리고 몇 가지 팁에서 서로 싸우고 동적:
전능. 많은 도덕적이 경과 추적할 수 있습니다 다시는 이는 느낌 있는 무적,언고,hyper-할 수 있할 수 있는 격려와 감각을 만들의 의기 양양했다. 전능 한 지도자에게,규칙과 규범은 그들을 제외한 모든 사람들을위한 것입니다. 선을 넘는 것은 범법처럼 덜 느껴지고 그들이 빚진 것과 더 비슷합니다. 그들은 선을 건너 뛰거나 다시 그릴 권리가 있다고 느낍니다. 에서는 저녁 파티에 위의 예에서,그것은 우연이 아닙 CEO 의 권리고 겸손한 행동은 후 하루의 전략 수립 및 배후에 다음 큰 이동합니다.
전능이 모두 나쁜 것은 아닙니다. 때로는 대담한 행동에서 얻는 러시는 돌파구 또는 실제 진전을 이루기 위해 필요한 것입니다. 그러나 사다리에 올라갈수록 높을수록 책임이 커질 수 있습니다. 특히 주변 사람들 중 더 적은 수가 기꺼이 당신을 근거로 유지할 수 있다면 더욱 그렇습니다. 아무도 당신에게”아니오”라고 말하지 않으면 문제가 있습니다. 당신이”최고봉 전능”에 도달했는지 여부를 측정하는 한 가지 방법은 당신의 결정이 박수,공손함 및 침묵으로 만 충족되는 경우입니다.
전능에 대한 심리적 평형 추는 당신의 결함을 소유하고 있습니다. 거울을보고 당신이 그 모든 것 위에 있지 않다는 것을 인식하는 것은 성숙한 능력입니다. 특히 리더십 위치에 있다면 약점이 있다고 가정하고 정기적으로 생각하십시오.
때때로,당신은 이것에 대한 도움이 필요합니다. 최고의 공연 경영진이 나는 가까운 동료,친구,차,또는 지도자에게 말하지 그들에게 진리에 대한 그들의 성과와 판정합니다. 당신은 그것이 불쾌 할 때조차도 당신에게 진실을 말할 비슷한 신뢰할 수있는 동료 그룹을 육성해야합니다. 또한 핵심 팀간에”반대 할 의무”를 장려해야합니다.
문화적 마비. 아무리 원칙을,당신은 당신을 인정하는 것,시간이 지남에 따라,베어링의 윤리적 기준을 이동으로 문화의 조직 또는 팀.
에서 나와 함께 작동이 경찰하고 군대를 침투 형사 그룹,본 예제의 문화는 어떻게 마비를 만드는 지도자 크로스 라인입니다. 일반적으로 미묘하게 시작됩니다. 임원은 새로운 문화를 알게되고 침투해야합니다. 그들은 언어를 말하고,코드에 따라 행동하고,적합하도록 옷을 입음으로써 적합해야합니다. 그러나,일에는,그들은 위험도가 너무 멀리를 흉내 낸 문화의 갱은 회원들을 멈추고 걸 그룹에서의 값은 시스템입니다.
같은 종류의”도덕적 포획”이 하룻밤 사이가 아니라 점차적으로 회사에서 일어난다. 심리적으로,당신은 문화에 어울리는 것과 당신이 가치있는 것에 충실하는 것 사이의 절충안을 만들고 있습니다.
에 첫째로,문화의 마비를 할 수 있습의 모양을 아이러니 거리 또는 환멸을 사임할 때 사이에 차이가 있는 두 또는 간 이상 당신의 회사 espouses 고 당신이 무엇을 보고 싶어하며 적절한 보상이 제공됩니다. 그러나 마음은 결의안이 필요합니다. 그래서,시간이 지남에 따라,당신은 주의 중지한 경우에는 공격적인 언어는 것이 일반화되거나 시작하는 방식으로 동작하지 않았을 것이 될 것으로 예상된 부분의 수 있습니다.
문화적 마비는 감지하기가 너무 어렵 기 때문에 윤리적 리더십에서 가장 심각한 고장을 본 곳입니다. 지도자들은 누가 있을 넘어선 적으로 이것을 설명한 명확한 선택에 있는 경로 하지만 방황하는 내 진흙 투성이의 길이있는 곳,그들의 옳았다고 잘못입니다. 그들이 설명하는 과정이 그들이 감각을 다른 사람의 언어와 행동한 다음 자신의 감각을 잃었다. 본질적으로,그들의 경고 종은 단순히 울리는 것을 멈췄습니다.
그래서 도덕적 포착의 징후를 찾기 시작하십시오: 그 짧은 순간 때 당신을 인정하지 않는 자신과 다른 어떤 표시는 당신이 쓰는 자신의 개인 기관을 비정상적인 규범의 집단적입니다. 다른 일반 장 확인할 수 있 사용하여 포함할 수 있는지 여부를 묻는 것이 편안하게 말하고자나 심판에게 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해니다.동시에 이러한 상황에서 항상 자신을 믿을 수는 없습니다. 으로 전능,그것를 얻을하는 데 도움이 될 수 있습니다 외부인의 관점을 돌려,신뢰할 수 있는 친구 또는 가족 구성원할 수 있는 사람이 있는지 당신은 당신이 볼 수 없다. 또한 기억에서 자신이 정기적으로 귀하의 조직을 비교하고 대조의 문화와는 다른 사람과 자신을 생각 나게 하는 세계의 나머지 작동하지 않을 수 있습니다 같은 방법입니다.
정당화 방치. 인간의 마음은 지분에 확실한 보상이있을 때—그리고 잡힐 위험이 낮을 때 사소한 침입을 정당화하는 데 능숙합니다.
생산 라인에서의 제약 회사,예를 들어,서둘러 실험실 조 잊을 제거하는 모든 그녀의 메이크업이다. 마스카라의 얼룩은 우연히 1 년 동안 중간 크기의 국가에 봉사 할만큼 큰 약의 배치로 떨어집니다. 잠시 동안,사소한 불순물은 얇고 노란 색의 흔적을 그리지 만,그 다음에는 사라져 감지 할 수 없습니다. 약은 아마 무해한 메이크업의 다만 힌트와 더불어 생명을 구하고 아주 귀중하다.
사건을보고 하시겠습니까? 당신이 조용히 무엇을해야할지 묻는 관리자라면 배치를 파괴하겠습니까? 환자가 심각한 생산 지연으로 고통 받거나 심지어 죽을 수도 있다는 것을 알고 마음을 바꾸겠습니까? 당신의 열기구 생산 예산과 당신의 회사의 tenuous 재정 상황이 당신의 결정에 요인 것? 결과에 더 큰 지분을 가진 사람들이 사건에 눈을 멀게 할 수도 있다는 것을 알고 상사에게 문제를 밀어 붙이겠습니까?
많은 지도자들은 보상을 받거나 옳은 일을하는 것 사이의 선택에 직면했습니다. 미끄러운 경사가 시작할 때 시작을 합리화하는 작업을 말해 자신과 다른 사람,”이것은 뛰어난 상황이,”또는”우리가 규칙을 작은 물건을 얻을 수행 여기서”또는”우리가 여기 있는 돈을 버는지 자선 단체입니다.”
이러한 초기 쪽 계단식으로 더 많은으로 설정 습관은 당신이 알고있는 나쁘지만 시작을 느끼는 면도 허용,주어진 상황은,결국,의 일부가 도덕적인 직물입니다. 그것은을 정확히 파악하기 때 중요한 라인이 교차하지만,그것은 훨씬 쉽게정에서의 시작을 미끄러운 것보다면 당신은 행글라이딩 속에서 무엇입니다.권력은 종종 윤리적 태만의 영리한 정당화의 결과로 부패하는 것보다 더 많이 부식된다는 것을 기억하십시오. 을 할 수 있습니다 이것은 심리 동적으로 만드는 공식 및 사회하는 계약 의무 양 당신과 당신의 동료들이 옳은 일을 하;보상은 윤리적 행동과 정의와 공유하는 경계. 후자로 간단 수의 목록을 만드는 일을 하지 않을 것이다 이익 또는 쾌락을 위해,그것을 유지하는 것은 편리한 장소에서 읽을 정기적으로,때때로 그것을 보여주는 귀하의 팀을 합니다.현실은 많은 지도자들에게 따라야 할 진정한 직선과 좁은 길은 없다는 것입니다. 당신은 당신이가는 길을 이겼습니다. 따라서 윤리적 리더십은 귀하의 개인적인 판단에 많이 의존합니다. 이 때문에,도덕적 또는 윤리적 딜레마에 당신은 경험을 느낄 수 있는 고독한하거나 금기—투쟁은 원하지 않도록 동료들에 대해 알아. 당신이 찢어 지거나 진행하는 방법에 대해 확신이 없다는 것을 인정하는 것이 때때로 부끄러운 것처럼 느껴질 수 있습니다. 그러나 이것이 직장 생활의 일부이며 직접적이고 개방적인 방식으로 해결되어야한다는 것을 인식해야합니다.
비록 대부분의 회사가 문화적 및 구조 검사 및 균형을 포함한 값을 계산서,CSR 지침,심지어 기능을 내부 고발자,지도자들이 해야 합니다 또한 염두 해야의 심리적인 조건하는 사람들을 밀어—을 포함한 자신을 십자가 윤리 라인. 이해 위험으로의 전능,문화 마비,그리고 정당한 방치 설치하는 것과 같은 처음 몇 가지 징후는 긴 여정에서의 경력이 있습니다. 당신은 필연적으로 명중 약간의 충돌하지만,더 많은 준비를 당신이 그들을 처리 확률이 당신을 유지의 무결성을 그대로 유지됩니다.