tegyük fel, hogy a Föld legjobb vállalatát szeretné megtervezni. Milyen lenne? Három éve vizsgáljuk ezt a kérdést azzal, hogy több száz vezetőt kérdeztünk fel felmérésekben és szemináriumokon a világ minden tájáról, hogy leírják ideális szervezetüket. Ez a küldetés a hitelesség és a hatékony vezetés közötti kapcsolat kutatásából származott. Egyszerűen fogalmazva, az emberek nem követik a vezető úgy érzik, hiteltelen. De a megkérdezett vezetők világossá tették, hogy hitelesnek kell lenniük, egy hiteles szervezetnek kell dolgozniuk.

mit jelentettek? Sok válaszuk természetesen nagyon specifikus volt. De a körülmények, az ipar és az egyéni ambíciók közötti különbségek mögött hat közös követelményt találtunk. Együtt leírják egy olyan szervezetet, amely a lehető legteljesebb mértékben működik azáltal, hogy lehetővé teszi az emberek számára a legjobb munkájukat.

ezt “álmaid szervezésének” nevezzük.”Dióhéjban ez egy olyan vállalat, ahol az egyéni különbségeket táplálják; az információ nem elnyomott, vagy fonott; a vállalat hozzáadott értéket a munkavállalók, ahelyett, hogy pusztán kitermelése tőlük; a szervezet jelentése valami értelmes; a munka maga is eredendően kifizetődő; és nincsenek hülye szabályok.

ezek az elvek mind arányosnak tűnhetnek. Ki ne akarna olyan helyen dolgozni, ami követi őket? A vezetők minden bizonnyal tisztában vannak az előnyökkel, amelyeket sok tanulmány megerősített. Vegyük ezt a két példát: A Hay Group kutatása szerint a magasan foglalkoztatott munkavállalók átlagosan 50% – kal nagyobb valószínűséggel haladják meg a várakozásokat, mint a legkevésbé foglalkoztatott munkavállalók. A magasan foglalkoztatott emberekkel rendelkező vállalatok pedig felülmúlják a leginkább hátrányos helyzetű cégeket-54% – kal a munkavállalók megtartásában, 89% – kal az ügyfelek elégedettségében, négyszeresére pedig a bevételek növekedésében. A londoni üzleti iskola kollégánk, Dan Cable legújabb kutatása azt mutatja, hogy azok a munkavállalók, akik szívesen fejezik ki hiteles önmagukat a munkahelyen, magasabb szintű szervezeti elkötelezettséget, egyéni teljesítményt mutatnak, és hajlamosak segíteni másoknak.

mégis, kevés, ha van ilyen, a szervezeteknek mind a hat erénye van. Számos tulajdonság ellentmond a hagyományos gyakorlatoknak és a beidegzett szokásoknak. Mások, őszintén szólva, bonyolultak, és költséges lehet végrehajtani. Néhány konfliktus egymással. Szinte mindegyiknek szüksége van arra, hogy a vezetők gondosan egyensúlyba hozzák a Versengő érdekeket, és átgondolják, hogyan osztják el idejüket és figyelmüket.

tehát álmai társasága nagyrészt törekszik. Ezért kihívásként kínáljuk megállapításainkat: olyan vezetők és szervezetek menetrendje, amelyek célja a lehető legtermékenyebb és leghasznosabb munkakörnyezet megteremtése.

hagyja, hogy az emberek maguk legyenek

amikor a vállalatok megpróbálják befogadni a különbségeket, túl gyakran korlátozzák magukat a hagyományos Sokszínűségi kategóriákra-nemre, fajra, életkorra, etnikai hovatartozásra és hasonlókra. Ezek az erőfeszítések dicséretesek, de az általunk megkérdezett vezetők valami finomabbat kerestek—a perspektívák különbségeit, az elme szokásait és az alapvető feltételezéseket.

a világ egyik vezető egyetemének alkancellárja például késő este sétált az egyetemen, hogy megtalálja a kutatási forró pontokat. Egy kemény gondolkodású fizikus, azt várta, hogy megtalálja őket a tudományos laboratóriumokban. De meglepetésére mindenféle tudományos tudományágban felfedezte őket-az ókori történelem, a dráma, a spanyol osztály.

Az ideális szervezet tisztában van azzal a domináns áramlatok a kultúra, munka szokások, viselet, hagyomány, valamint a szabályozó feltételezések, de, mint a kancellár, ami kifejezett erőfeszítéseket, hogy felülmúljuk őket. Nem csak a gombos pénzügyi szolgáltató cégről beszélünk, amely rövidnadrágban és szandálban öleli fel az informatikusokat, hanem a hipszter szervezetről is, amely nem úgy néz ki, mint amikor valaki öltönyt hord. Vagy az a hely, ahol szinte mindenki páratlan órákban érkezik, de ez befogadja azt az egy vagy két embert, akik inkább a 9-to-5 ütemtervet részesítik előnyben.

például az LVMH-nál, a világ legnagyobb luxuscikkgyártó cégénél (és gyorsan növekszik), olyan zseniális, kreatív innovátorokra számítana, mint Marc Jacobs és Phoebe Philo. És te is. De mellettük a vártnál nagyobb arányban találkoznak olyan vezetőkkel és szakemberekkel is, akik analitikus üzleti fókuszban figyelik és értékelik az ötleteket. Az LVMH sikerének egyik összetevője az, hogy olyan kultúrával rendelkezik, ahol az ellenkező típusok fejlődhetnek és együttműködhetnek. A gondos kiválasztás a titok része: Az LVMH olyan kreatív embereket keres, akik azt akarják, hogy terveik piacképesek legyenek, és akik viszont nagyobb valószínűséggel értékelik azokat a monitorokat, akik jártasak a kereskedelmi potenciál észlelésében.

az emberek tudásának és tehetségének teljes skálájának kihasználása nyilvánvaló lehet, de nem meglepő, hogy ilyen kevés vállalat csinálja. Először is, az előítéletek feltárása nem könnyű. (Vegye figyelembe azt a feltételezést, amelyet a szorgalmas kancellár tett, amikor a kutatási intenzitást a késő esti laboratóriumi munkával hasonlította össze.) Az egyéniség ápolására irányuló erőfeszítések azonban alaposabban ütköznek a szervezeti hatékonyság növelésére irányuló kiegyenlítő erőfeszítésekkel, egyértelmű ösztönző rendszerek és karrierpályák kialakításával. A kompetenciamodellek, az értékelési rendszerek, a célok szerinti irányítás és a szigorúan meghatározott toborzási politikák mind szűkítik az elfogadható viselkedés körét.

azok a vállalatok, amelyek sikeresen ápolják az egyéniséget, ezért el kell hagyniuk a szervezeti rend bizonyos fokát. Vegyük Arupot, a világ talán legkreatívabb mérnöki és tervező cégét. Számos ikonikus épület viseli Arup jellegzetes lenyomatát—a Sydney-i Operaháztól a Pompidou központig a pekingi Vízkocka felé.

Arup holisztikusan közelíti meg munkáját. Amikor például a cég függőhídot épít, a közvetlen ügyfél aggodalmain túl a hídra támaszkodó régióra néz. Ehhez az Arup emberei matematikusokkal, közgazdászokkal, művészekkel és politikusokkal egyaránt együttműködnek. Ennek megfelelően az Arup stratégiájának kulcselemének tekinti a különböző készségkészletek és személyiségek befogadóképességét. “Azt akarjuk, hogy olyan érdekes részek legyenek, amelyek nem illenek bele … olyan helyekre visznek minket, ahol nem számítottunk arra, hogy eljutunk” – mondja Philip Dilley elnök. “Ez a munkám része most-annak megakadályozása érdekében, hogy teljesen rendezett legyen.”

a hagyományos értékelési rendszerek nem működnek ilyen világban, így az Arup nem használ kvantitatív teljesítménymérési rendszereket, vagy nem fogalmaz meg vállalati politikát arról, hogy az alkalmazottaknak hogyan kell fejlődniük. A vezetők világossá teszik elvárásaikat, de az egyének eldöntik, hogyan feleljenek meg nekik. “Az önrendelkezés azt jelenti, hogy saját utat állítasz be, és elszámoltatod a sikeredért” – magyarázza egy magas rangú HR tisztviselő. “A fejlődés és a fejlődés a saját vállalkozásod, támogatásunkkal.”

Ha ez túl kaotikusnak hangzik egy hagyományosabb vállalat számára, fontolja meg a Waitrose-T, Nagy-Britannia egyik legsikeresebb élelmiszer-kiskereskedőjét, olyan változatos intézkedések szerint, mint a piaci részesedés, a jövedelmezőség, valamint az ügyfelek és a személyzet lojalitása. Egy olyan iparágban, amely feltétlenül a folyamatok hatékony végrehajtására összpontosít, a Waitrose versenyelőnyét látja a kreativitás kis szikráinak ápolásában, amelyek nagy különbséget tesznek az ügyfélélményben.

a Waitrose szövetkezet: minden alkalmazott társtulajdonos, aki megosztja a vállalat éves nyereségét. Tehát a személyzet hűségének forrása nem sok rejtély. Ennek ellenére a cég mindent megtesz azért, hogy felhívja és támogassa az emberek személyes érdekeit. Ha zongorázni szeretne, a Waitrose a leckék költségeinek felét fizeti. Van egy virágzó klubkultúra-szakács, kézműves, úszás stb. Van egy barátunk, akinek az apja azért tanult meg vitorlázni, mert ennek a szervezetnek dolgozott. Ily módon a Waitrose arra törekszik, hogy olyan légkört teremtsen, ahol az emberek kényelmesen érzik magukat. Megdöbbentünk, amikor egy magas rangú vezető azt mondta nekünk: “a barátok és a család felismerne a munkahelyemen.”

“a nagy kiskereskedelmi vállalkozások olyan karakterektől függenek, akik kicsit másképp csinálják a dolgokat” – magyarázta egy másik ügyvezető. “Az évek során sok volt belőlük. Vigyáznunk kell, hogy ápoljuk őket, és biztosítsuk, hogy a rendszereink ne szorítsák ki őket.”

a kiszámíthatóság elérése a megfelelőség kultúrájához vezet, amit Emile Durkheim “mechanikai szolidaritásnak” nevezett.”De az olyan cégek, mint az LVMH, az Arup és a Waitrose, “szerves szolidaritásból”kovácsolódnak—ami Durkheim szerint a különbségek produktív kiaknázásán nyugszik. Miért megy minden baj? Úgy gondoljuk, hogy Ted Mathas, a New York Life kölcsönös biztosítótársaság vezetője a legjobban magyarázza: “amikor vezérigazgatónak neveztek ki, a legnagyobb gondom az volt, hogy ez lehetővé teszi-e számomra, hogy valóban elmondjam, amit gondolok? Magamnak kellett lennem, hogy jó munkát végezzek. Mindenki tudja.”

szabadítsa fel az információáramlást

álmai szervezése nem becsapja, stonewall, torzítja vagy spin. Felismeri, hogy a Facebook, a WikiLeaks és a Twitter korában jobb, ha valaki más előtt elmondja az embereknek az igazságot. Tiszteletben tartja alkalmazottainak azt a szükségességét, hogy tudják, mi történik valójában, hogy elvégezhessék munkájukat, különösen olyan ingatag környezetben, ahol már nehéz mindenkit összehangolni, és ahol a munkavállalókat minden szinten felkérik, hogy stratégiailag gondolkodjanak. Azt gondolnád, hogy ez mindenhol magától értetődő lenne a vezetők számára. A valóságban az úgynevezett “radikális őszinteség”akadályai—vagyis teljesen őszinte, teljes, világos és időszerű kommunikáció—légió.

egyes vezetők úgy látják, hogy a hatékonyság fenntartása szempontjából fontos az információk megismerése. Mások a látszólag jóindulatú paternalizmust gyakorolják, vonakodnak attól, hogy bizonyos információkkal foglalkozzanak a személyzettel, vagy megoldásuk előtt azonosítsák a problémát. Vannak, akik úgy érzik, hogy a szervezet iránti lojalitás legjobb lábfejűsége miatt még a leginkább negatív helyzetekre is pozitív fordulatot kell tenni.

a rossz hírek hordozójának vonakodása mélyen emberi, és sok felső vezető jól tudja, hogy ez a tendencia megfojthatja a kritikus információk áramlását. Vegyük a Novo Nordisk Mads Øvlisen-t, aki az 1990-es években volt vezérigazgató, amikor a vállalat Dán inzulingyártó létesítményeiben az FDA szabályainak megsértése olyan súlyossá vált, hogy az amerikai szabályozók majdnem betiltották az inzulint az amerikai piacról. Hihetetlen, ahogy utólag látszik, senki sem mondta Øvlisennek a helyzetről. Ennek oka az, hogy a Novo Nordisk olyan kultúra alatt működött, amelyben az igazgatótanácsnak soha nem kellett rossz híreket kapnia.

a vállalat hivatalos lépéseket tett a helyzet orvoslására, a vállalat teljes minőségirányítási rendszerének-folyamatainak, eljárásainak és az összes érintett személyzet képzésének—átalakítására. Végül ezeket a gyakorlatokat kiterjesztették az új termékfejlesztésre, a gyártásra, a forgalmazásra, az értékesítésre és a támogatási rendszerekre. Általánosabban megfogalmazva a jövőképet, az alapvető értékeket és a menedzsment alapelveit kifejezetten a Novo Nordisk Way-ként fogalmazták meg. Ahhoz, hogy a kiváltó oka a válság, Øvlisen is elindult, hogy hozzon létre egy új kultúra az őszinteség egy olyan folyamat, az úgynevezett “szervezeti könnyítés” – azaz megkönnyítése az áramlás őszinte információ.

a hosszú szervezeti tapasztalattal rendelkező facilitátorok (belső menedzsment auditorok) alapvető csapata rendszeresen meglátogatja a vállalat világszerte működő leányvállalatait. Véletlenszerűen kiválasztott alkalmazottakat és vezetőket kérdeznek meg, hogy felmérjék, gyakorolják-e a Novo Nordisk módszert. Az alkalmazottak például tudják, hogy a szervezeten belül és kívül is tájékoztatniuk kell az összes érdekelt felet arról, hogy mi történik, még akkor is, ha valami elromlik, amilyen gyorsan csak lehet. Ez tényleg megtörténik? Sok alkalmazott azt mondta nekünk, hogy értékelik ezeket a webhelylátogatásokat, mert elősegítik az alapvető üzleti értékekről és folyamatokról folytatott őszinte beszélgetéseket.

a radikális őszinteség nem könnyű megvalósítani. Számos különböző kommunikációs csatorna megnyitását igényli, amelyek fenntartása időigényes lehet. A korábban szigetelt felső vezetők számára ez kissé ego-zúzódás lehet. Nézze meg, mi következett be, amikor a Novo Nordisk nemrégiben betiltotta a szódát minden épületéből. A PeopleCom, a cég belső híroldala több száz szenvedélyes választ kapott. Egyesek a személyes szabadság elleni támadásnak tekintették. (“Kíváncsi vagyok, mi lesz a következő dolog, amit az NN “segít” nekem, hogy ne tegyek ” – írta egy elkeseredett alkalmazott. “Tiltsa be a friss gyümölcsöket a cukorfogyasztás csökkentése érdekében?”) Mások megvédték a politikát, mint a vállalat cukorbetegségre összpontosításának logikus kiterjesztését. (“Még mindig megvásárolhatjuk saját cukros üdítőitalainkat … a Novo Nordisk nem lehet 7-tizenegy.”) Az, hogy ezeket a megjegyzéseket aláírták, azt jelzi, hogy mennyire őszinte volt a Novo Nordisk kultúrája.

az üzleti titkok mindig titoktartást igényelnek. Nem akarjuk azt sugallni, hogy az őszinteség szükségszerűen megakadályozza a felmerülő problémákat, különösen a magasan szabályozott iparágakban, amelyek rutinszerűen ellenőrzés alatt állnak. Fenntartjuk azonban, hogy a vezetőknek sokkal többet kell tévedniük az átláthatóság oldalán,mint az ösztöneik. Különösen ma, amikor mind az alkalmazottak, mind az ügyfelek bizalmi szintje olyan alacsony, és a háttérzaj olyan magas, a szervezeteknek nagyon keményen kell dolgozniuk annak érdekében, hogy kommunikálják, mi történik, ha meghallják és elhiszik őket.

nagyítsa az emberek erősségeit

Az ideális vállalat még jobbá teszi legjobb alkalmazottait—a legkevésbé pedig jobbak, mint valaha is gondolták. A robusztus gazdaságokban, amikor a tehetségekért folytatott verseny heves, könnyű látni, hogy a meglévő személyzet fejlesztésének előnyei meghaladják az új munkavállalók keresésének költségeit. De még akkor is, a vállalatok morognak arról, hogy elveszítik befektetésüket, amikor az emberek egyre ígéretesebb lehetőségeket keresnek. Mind a jó, mind a rossz időkben a vezetőket sokkal gyakrabban jutalmazzák a munkaerőköltségek minimalizálásáért, mint a munkavállalók hatékonyságának növelésére irányuló hosszabb távú célért. Talán ez magyarázza, hogy ez a törekvés, bár olyan széles körben elismert és jól ismert, gyakran nem teljesül.

az elit egyetemek és kórházak, a Goldman Sachs és a McKinsey, valamint az Aruphoz hasonló tervezőirodák már nagyon régóta hozzáadott értéket képviselnek az értékes emberek számára. A Google és az Apple újabb példák. Számtalan módon teszik ezt-hálózatok biztosításával, kreatív interakcióval társaikkal, stretch feladatokkal, képzéssel, valamint egy olyan márkával, amely elit státuszt biztosít az alkalmazottaknak. Mindez nem rakétatudomány, és nem is valószínű, hogy bárkinek is hír lenne.

de a kiváló munkavállalók megtalálásának, képzésének és megtartásának kihívása nem korlátozódik a speciális, high-tech vagy high-finance iparágakra. Azt állítjuk, hogy a munkavállaló-munkáltató kapcsolat sok iparágban eltolódik attól,hogy mennyi értéket lehet kivonni a munkavállalókból, hogy mennyit lehet beilleszteni. A szívében ez az, amit a termelékenység javítása valójában jelent.

vegye be a McDonald ‘ s-ot, egy olyan társaságot, amely a költséghatékonyság elsőbbségén alapult. Egy olyan gazdaságban, ahol rengeteg ember keres munkát, a McDonald ‘ s mindazonáltal a frontvonalbeli munkavállalók növekedési útjaira összpontosít – nagy léptékben. Az Egyesült Királyságban a vállalat évente 36 millió fontot (55 millió dollárt) fektet be, hogy 87 500 alkalmazottjának lehetőséget biztosítson az országosan elismert tudományos képesítések széles körének megszerzésére munka közben. Az ország egyik legnagyobb tanulószerződéses gyakorlati szolgáltatója, a McDonald ‘ s a program 2006-os elindítása óta több mint 35 000 ilyen képesítést adott a munkavállalóknak. Minden héten a hat teljes osztály diákjai szereznek hivatalos hitelesítő matek és angol. Minden nap további 20 alkalmazott tanulószerződéses gyakorlati képesítést szerez.

Mint sok nagy cég, a McDonald ‘ s kiterjedt menedzsment képzési programok a vezetők, de a cég is kiterjed, hogy az erőfeszítés, hogy az étterem általános vezetők, minisztériumi vezetők, illetve a shift vezetők, akik, mint a napi vezetői a fronton, tanítják, a kommunikáció, a coaching készségek kell motiválni a legénység pedig, hogy elérje a változások, értékesítési célokat. A vállalat befektetéseinek megtérülését nem a megnövekedett bevétel vagy nyereségesség, hanem az óránkénti vezetők és személyzetük alacsonyabb forgalma alapján mérik. A forgalom folyamatosan csökkent a programok kezdeményezése óta, amint azt a Great Place to Work Institute elismerése is tükrözi, hogy a McDonald ‘ s 2007 óta minden évben az 50 legjobb munkahely közé tartozik.

ahhoz, hogy megértsük, milyen messze lehet a munkavállalói fejlődés, fontolja meg a Játékkészítőket, az olimpiai játékok londoni Szervező Bizottságának önkéntes képzési erőfeszítéseit. LOCOG volt felelős a legnagyobb békeidőben munkaerő valaha össze az Egyesült Királyságban. Több mint 100 000 alvállalkozó, 70 000 Játékkészítő önkéntes és 8000 fizetett munkatárs tevékenységét koordinálta. A játékkészítők merész, fantáziadús rendszereket használtak olyan emberek foglalkoztatására, akik még soha nem dolgoztak vagy önként jelentkeztek. A Trailblazer program révén például a fizetett személyzet megtanulta, hogyan kell hatékonyan dolgozni minden társadalmi háttérrel rendelkező önkéntesekkel. Más állami ügynökségekkel való partnerség révén a személyes legjobb program több mint 7,500 hátrányos helyzetű, hosszú távú munkanélküliek, néhányan fizikai vagy tanulási nehézségekkel küzdenek, hogy munkát szerezzenek. Games Makers ‘ School Leavers program célzott diákok, akik elhagyták az iskolát Kelet-Londonban, a fogadó kerület a játékok, megadásával nekik két három hónapos elhelyezések, hogy, sikeres befejezése után, követték a munkaszerződés végéig az esemény. LOCOG modell inspirálta a kormányzati szervek, valamint a magán-szektor foglalkoztatási irodák, az egyesült KIRÁLYSÁGBAN, hogy átírja a munka-eljegyzés iránymutatások lehetővé teszik számukra, hogy érintse meg a be—, illetve, hogy produktív—egy sokkal szélesebb körű emberek, mint korábban tekinthető alkalmazni fogják.

felismerjük, hogy az ígéret, hogy mindenki számára a legjobbat hozza ki, magas kockázatú, magas jutalom stratégia. Növeli a reputációs tőkét, és az ilyen tőke könnyen megsemmisül. A Goldman Sachs évek óta építi hírnevét, mint a legizgalmasabb befektetési bankot. Ez az oka annak, hogy Greg Smith szörnyű lemondási levele, azzal vádolva a társaságot, hogy nem felel meg a saját normáinak, annyira káros volt. Ha egy vállalat ezen az úton halad, tovább kell haladnia.

állni több mint részvényesi érték

az emberek azt akarják, hogy egy része valami nagyobb, mint maguk, valamit tudnak hinni. “Olyan szervezetekben dolgoztam, ahol az emberek megpróbálnak agymosni a márka erényeiről” – mondta egy szeminárium résztvevője. “Olyan szervezetben szeretnék dolgozni, ahol valóban érzem, honnan származik a vállalat, és mit jelent, hogy élhessem a márkát.”

általánossá vált azt állítani, hogy a szervezeteknek közös jelentésre van szükségük, és ez biztosan így van. De a közös jelentés többről szól, mint a küldetésnyilatkozat teljesítéséről—arról, hogy erős kapcsolatokat alakítsunk ki a személyes és a szervezeti értékek között. Ha ezt teszi, akkor egyszerre erősíti az egyéniséget és az erős kultúrát.

egyesek azzal érvelhetnek, hogy egyes vállalatoknak sajátos előnyük van ezen a területen. Egy egyetemi kolléga egyszer megkérdezte tőlünk, hogy dolgozunk-e valakivel, aki érdekes. Amikor megemlítettük a Novo Nordiskot, a táskájából Novo injekciós tollat készített az inzulin beadására, és egyszerűen azt mondta: “minden nap megmentik az életem.”A mérnökök, akik a BMW mini oldalsó rudait tervezik, ismert, hogy reggel 4:00-kor felébrednek, hogy olyan ötleteket írjanak le, amelyek biztonságosabbá teszik az autókat. És ez várható azoktól az emberektől is, akiket az a gondolat vonzott, hogy “a végső hajtógépet” építsék.”

de ezeknek a vállalatoknak az előnye, hogy nem azok a vállalkozások, amelyekben vannak. A kapcsolatok, amelyeket kovácsolnak, inkább abból származnak, ahogyan üzleti tevékenységet folytatnak. Ahhoz, hogy megértsük, hogyan működik ez általánosabban, fontolja meg Michael Barry-t, aki egykor tanár volt, akit az állami kiadások csökkentése elbocsátott. Három évtizeddel később a tapasztalat élénken traumatikus maradt: “ez az” utolsó, először ” eset volt, semmi köze az érdemhez. Úgy döntöttem, hogy soha többé nem akarom elveszíteni a munkámat. Nagyon óvatosan kutattam a dolgokat, olyan helyeket kerestem, amelyek egyértelműek voltak arról, hogy mit akarnak.”

és hová tűnt ez az idealista ember? A New York-i élet biztosítási ügynöke lett. “Ez egy nagyon más cég—felülről lefelé” – mondta, amikor megkérdeztük tőle, milyen kapcsolatot érez a társasággal. Ezt is így magyarázta: “Vissza, amikor más életbiztosító társaságok demutualizáló és egyre pénzügyi szolgáltatások szupermarketek, New York Life világossá tette, hogy az életbiztosítás marad a fő hangsúly. Az ügynököknek nem tetszett —úgy érezték, elveszítik a lehetőséget, hogy több pénzt keressenek. De Sy Sternberg, az akkori vezérigazgató nyilvános fórumokra ment az ügynökökkel, és nem tett ütéseket. Azt mondta: “Életbiztosító vagyunk, és jók vagyunk benne.””Ez több, mint egy üzleti stratégia, Barry mondja. “Így működik minden nap. Ez nem egy olyan hely, ahol vonaglik ki a követelések. Egy férfi életbiztosítást kötött, hazament, hogy kiírja a csekket. Az asztalán volt, amikor aznap este meghalt. A kötvény kifizetetlen volt, de kifizettük a követelést. Az ügynökök tényleg beveszik ezt.”

Ted Mathas jelenlegi vezérigazgató elismeri, hogy a New York-i élet kölcsönös társaságként való státusza előnyt jelent abban, hogy azt állítja, hogy a nyereség nem minden, ami számít. De azt állítja, hogy ugyanez a logika vonatkozik az állami cégekre is—ez a nyereség (vagy kellene) más, értelmesebb célok elérésének eredménye. Ismét ez aligha új ötlet. “De sok állami tulajdonban lévő vállalat elvesztette az útját, és ezzel együtt azt is, hogy kik ők” – javasolja Mathas, és egyetértünk.

mutassa meg, hogy a napi munkának van értelme

a megosztott jelentésen túl a vezetők, akikkel beszéltünk, valami mást akarnak. Arra törekszenek, hogy értelmet nyerjenek napi tevékenységükből.

Ez a törekvés semmilyen átfogó módon nem teljesíthető a job dúsítási kiegészítéssel. Nem kevesebb, mint az egyes személyek által végzett feladatok szándékos újragondolása. Van értelme ezeknek a feladatoknak? Miért azok, amik? Annyira vonzóak, amennyire csak lehet? Ez egy hatalmas, összetett vállalkozás.

vegye John Lewis, Az anyavállalat Waitrose és az áruház Peter Jones. 2012 – ben befejezte több mint 2200 munkahelyének felülvizsgálatát, 10 szintes hierarchiában vágva őket, hogy megkönnyítse a munkavállalók számára a lehetőségek kihasználását a szervezet egészében. Ez úgy hangzik, mint egy homogenizáló lépés, és lehet, hogy egy hagyományos cég. De John Lewis-nál, amely a munkavállalói tulajdonosok javára működik, szándékos erőfeszítés volt annak érdekében, hogy megfeleljen az embereknek a kívánt munkával.

vagy vegye figyelembe a Rabobank Nederlandet, Hollandia legnagyobb pénzügyi szolgáltatójának, a Rabobank csoportnak a banki ágát. Néhány év után a fejlődés, a bank gördült ki Rabo Húzva, szervezeti, technikai infrastruktúra, amely lehetővé teszi a munkavállalók csatlakozni egy másik gyakorlatilag bárhol, miközben még mindig találkozni a szigorú kódolási szabványok, hogy a banki rendszerekben. Fix irodák vagy merev munkaköri leírások nélkül a Rabobank alkalmazottai, mint az Arup alkalmazottai, felelősek munkájuk eredményeiért. De szabadon választhatják meg, hogy hogyan, hol, mikor és kivel végezzék el. Ezt a megközelítést igényel a vezetők, hogy a hely rendkívüli bizalmat a beosztottak, illetve megköveteli, hogy a munkavállalók egyre több a vállalkozói, valamint az együttműködés.

Az egyes szerepek újragondolásán túl a munka jutalmazása jelentheti a vállalatok vezetésének újragondolását. Az Arup szervezete, amelyet “extrém zökkenőmentes” – nek lehet nevezni, az egyik lehetséges modell. Mint olyan, időbe telik megszokni. Leírja, hogyan is működik ez az Arup Társai egység, igazgatósági tag Tristram Carfrae magyarázza: “Mi építészek, mérnökök, mennyiség, földmérők, valamint a projekt menedzserek egy szobában, akik valóban akarnak merülni a saját egónk a kollektív, nem pedig a klasszikus értelemben.”Ez kihívást jelentett Carfrae számára, aki szerkezeti mérnökként birkózott azzal a kérdéssel, hogy mikor kényszerítse akaratát a csapatra, és inkább szerkezeti, mint mechanikus vagy építészetileg orientált megoldás felé tolja. Ahhoz, hogy részt vegyenek egy ilyen evenhanded, egymástól függő környezet rendkívül nehéz, mondja. Voltak “hihetetlen jutalmak, amikor jól működött, hihetetlen frusztrációk, amikor nem.”

nem akarjuk alábecsülni ezt a kihívást. De azt javasoljuk, hogy a felemelkedés előnyei potenciálisan nagyon nagyok. Ahol a munka tartalmas, ott jellemzően a BMW mérnökeinek és a New York-i élet ügynökeinek lesz az oka. Azt is elismerik eleme a kockázat: amikor interjút legendás játékok tervezője Will Wright, azt mondta nekünk, hogy az elsődleges hűség nem az ő cég, Electronic Arts, de a projekt—eredetileg neki a rekordot Sims franchise, és, újabban, Sport. Végül elhagyta az EA-t, hogy elindítsa saját vállalatát, amelyben az EA közös befektetővé vált.

a kihívás hasonló a személyes növekedés elősegítéséhez. Ha nem teszed meg, a legjobb emberek távozhatnak, vagy egyáltalán nem tekinthetnek rád. Vagy a versenytársak fejleszteni a potenciális emberek már figyelmen kívül hagyni. Ha mégis, hogy a beruházás, a személyzet tagjai egyre értékesebb az Ön és a versenytársak egyaránt. A trükk tehát az, hogy értelmessé tegyék számukra, hogy maradjanak.

vannak szabályok Az emberek hisznek

senki ne lepődj meg, hogy sok ember számára az álomszervezet mentes az önkényes korlátozásoktól. De ez nem szünteti meg az összes szabályt. A mérnököknek, még az Arup-nál is követniük kell az eljárásokat és a szigorú minőségellenőrzést—vagy az épületek összeomlanak.

a szervezeteknek struktúrára van szükségük. A piacoknak és a vállalkozásoknak szabályokra van szükségük. Ahogy a sikeres vállalkozói vállalkozások növekednek, gyakran azt hiszik, hogy az új, bonyolult folyamatok aláássák kultúrájukat. De a rendszerezés nem vezethet bürokratizációhoz, nem akkor, ha az emberek megértik, hogy mi a szabályok, és legitimnek tekintik őket. Vegyük Vestergaard Frandsen-t, egy induló társadalmi vállalkozást, amely szúnyoghálót készít a fejlődő világ számára. A vállalat elsajátítja a viselkedési kódok művészetét, amelyek elősegíthetik növekvő műveleteinek felépítését anélkül, hogy veszélyeztetnék kultúráját. A felvételi (és kirúgási) döntések szándékosan egyszerűek—minden pozícióhoz csak egy jóváhagyási szint szükséges. A regionális igazgatók jelentős szabadsággal rendelkeznek egyértelmű határidőkön belül, valamint a legfontosabb és legfontosabb célkitűzéseken belül. A tudásmenedzsment-rendszerek célja, hogy ösztönözzék az embereket arra, hogy hívjanak, ne pedig e-mailt küldjenek egymásnak, és megmagyarázzák, miért vesznek fel valakit egy e-mail üzenetre. Vestergaard ezeket az egyszerű szabályokat biztosítékoknak tekinti, nem pedig az alapító értékeit fenyegető veszélyeknek.

annak Ellenére, hogy a laposabbá hierarchiák, az ezt követő megoszlása szervezeti határokat, a kiszámíthatatlanság, a karrier, az intézmények továbbra is, amit Max Weber nevezi “kötelezően egyesületek összehangolt,” hol a tekintélytisztelet elengedhetetlen az épület fenntartása szerkezet. Tudjuk azonban, hogy a munkavállalók egyre inkább szkeptikusak a tisztán hierarchikus hatalommal szemben—a díszes munkaköri címekkel és a hagyományos legitimációs forrásokkal, például az életkorral és a szolgálati idővel kapcsolatban. És egyre inkább gyanakvóak a karizmával kapcsolatban, mivel sok karizmatikus vezetőről kiderül, hogy agyag lábai vannak.

amire a munkavállalóknak szükségük van, az erkölcsi tekintély érzése, amely nem az eszközök hatékonyságára összpontosít, hanem az általuk előállított célok fontosságából származik. Az álmaid szervezése erőteljes okokat ad arra, hogy benyújtsák a szervezet célját támogató szükséges struktúrákat. A cég vezetői hatóság származik a válasz a kérdésre, hogy Steve Varley, ügyvezető partnere Ernst & Fiatal UK fel, hogy a felső vezetés székfoglaló beszédében, miután jelentette, rekord nyereség, illetve partnerek jövedelem: “ez minden?”(Válaszként radikális új irányt javasolt—a “sikeres növekedés, a különbség megteremtése”elnevezésű programot—, amelynek célja mind a pénzügyi növekedés, mind a társadalmi változás elérése.) Az elmúlt 30 évben számos szervezetnél hallottuk a következő típusú beszélgetéseket: “későn leszek otthon. A migrén ellenszerén dolgozom.””Még mindig dolgozik. Az új U2 album holnap jelenik meg-ragyogó.””Nagyon elfoglalt a terv, hogy inzulint Kelet-Afrikába.”Még soha nem hallottuk ezt:” későn leszek otthon. Növelem a részvényesek értékét.”Az emberek jó munkát akarnak végezni—érezni, hogy számítanak egy olyan szervezetben, amely különbséget tesz. Olyan helyen akarnak dolgozni, amely felnagyítja erősségeiket, nem pedig gyengeségeiket. Ehhez némi autonómiára és struktúrára van szükségük, és a szervezetnek koherensnek, őszintének és nyitottnak kell lennie.

de ez trükkös, mert sok versengő követelés kiegyensúlyozását igényli. A sokféleség teljes előnyének elérése azt jelenti, hogy a rokon lelkek által körülvett kényelmet különféle emberek, munkamódszerek és gondolkodási hagyományok élénk kultúrába illesztésének kemény munkájára cseréljük. A vezetőknek folyamatosan ki kell dolgozniuk, hogy mikor haladjanak előre, és mikor szánjanak időt a megbeszélésre és a kompromisszumra.

célunk itt nem a modern üzleti struktúrák kritikája. De nehéz nem észrevenni, hogy az általunk kiemelt szervezetek közül sok szokatlan a tulajdonosi viszonyaikban és a törekvéseikben. Kiemelt szerepet kapnak a partnerségek, a kölcsönös egyesületek, a jótékonysági alapok és a szociális vállalkozások. Bár mindannyian osztoznak a bevételszerzési vágyban, kevesen vannak hagyományos, nagyszabású kapitalista vállalkozások.

hiba lenne azt sugallni, hogy a szervezetek mind egyformák, de két közös vonás kiemelkedik. Először is, az intézmények nagyon egyértelműek arról, hogy mit csinálnak jól: a Novo Nordisk átalakítja a cukorbetegek életét; Arup gyönyörű környezetet teremt. Másodszor, a szervezetek gyanakvóak, szinte ellentétes módon, a divatok, amelyek söpörni a vállalati világ.

A munka lehet felszabadító, vagy lehet elidegenítő, kizsákmányoló, ellenőrző, homogenizáló. Az új technológiák és az új generációk által előidézett változások ellenére a részvényesi kapitalizmus és a nem ellenőrzött bürokrácia mögöttes erői továbbra is erősek. Ahogy arra törekszünk, hogy hozzon létre egy hiteles szervezet teljes mértékben megvalósítani az emberi potenciál a munkahelyen, ne becsüljük alá a kihívást. Ha igen, az ilyen szervezetek maradnak a kivétel helyett a szabály – a legtöbb ember számára, egy egyszerű álom.