En una cálida noche después de una estrategia fuera del sitio, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo está deseando cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. «Este no es el que mi asistente suele reservar para mí», dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente, quien le explica que no hay otras mesas disponibles.

El grupo intenta seguir adelante, pero una vez más es interrumpido por el CEO. «¿Soy el único molesto por la vista? ¿Por qué hay construcción hoy en día?»exige saberlo. El camarero trata de explicar, pero en vano. «Realmente necesitas mejorar tu juego aquí», responde el CEO. El aire está lleno de tensión. Después de que el camarero se va, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece complacer al CEO, que responde con su propia broma despectiva. El grupo se ríe.

Si estuviera presente en esa cena, ¿le haría saber al CEO que desaprueba su lenguaje y comportamiento? Le trate de dar un mejor ejemplo? O permanecer en silencio?

Esta escena encapsula tres dinámicas psicológicas que conducen a cruzar las líneas éticas. Primero, está la omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con tanto derecho que cree que las reglas del comportamiento decente no se aplican a él. En segundo lugar, tenemos entumecimiento cultural: cuando otros juegan y gradualmente comienzan a aceptar y encarnar normas desviadas. Finalmente, vemos una negligencia justificada: cuando las personas no hablan sobre las violaciones éticas porque están pensando en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buena posición con los poderosos.

La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más grandes en el ámbito corporativo: acusaciones de corrupción en Nissan, cargos de acoso sexual en el sector de los medios, violaciones de privacidad en Facebook, lavado de dinero en el sector financiero y el papel de los productos farmacéuticos en la crisis de opioides.

Aunque es difícil, si no imposible, encontrar evidencia de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos están dando la alarma. Warren Buffett, explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en la carta anual de accionistas, señala que él y el vicepresidente Charlie Munger

» have han visto todo tipo de mal comportamiento corporativo, tanto contable como operativo, inducido por el deseo de la gerencia de cumplir con las expectativas de Wall Street. Lo que comienza como un dulce de azúcar «inocente» para no decepcionar a «la calle», por ejemplo, cargar transacciones al cuarto de final, hacer la vista gorda ante el aumento de las pérdidas de seguros o retirar una reserva de «tarro de galletas», puede convertirse en el primer paso hacia el fraude en toda regla.»

La nota de Buffett es importante porque en realidad se trata de la mayoría de nosotros: ni santos ni criminales, sino líderes bien intencionados que a veces no consultan su brújula moral mientras avanzan a toda velocidad en un paisaje lleno de trampas y trampas. Para esa mayoría, el liderazgo moral no es simplemente una cuestión de actuar de buena o mala fe. Se trata de navegar por el vasto espacio intermedio.

Entonces, ¿cómo sabes cuándo tú, o tu equipo, está en el camino hacia un lapso ético? Aquí hay más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el entumecimiento cultural y la negligencia justificada en ti mismo y en tu equipo, y algunos consejos para combatir cada dinámica:

Omnipotencia. Muchos errores morales se remontan a este sentimiento de que eres invencible, intocable e hiper-capaz, que puede energizar y crear una sensación de euforia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas son para todos menos para ellos. Cruzar una línea se siente menos como una transgresión y más como lo que se les debe. Sienten que tienen el derecho de saltarse o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo de la cena de arriba, no es coincidencia que el comportamiento condescendiente y con derecho del CEO llegue después de un día de estrategias y de planear los próximos grandes movimientos.

La omnipotencia no es del todo mala. A veces, la prisa que se obtiene de una acción audaz es lo que se requiere para lograr avances o avances reales. Pero, cuanto más alto se sube en la escalera, puede convertirse en una responsabilidad. Esto es especialmente cierto si cada vez menos personas a tu alrededor están dispuestas y son capaces de mantenerte conectado a la tierra. Si nadie te dice «no», tienes un problema. Una forma de medir si ha alcanzado la «omnipotencia máxima» es si sus decisiones se cumplen solo con aplausos, deferencia y silencio.

El contrapeso psicológico a la omnipotencia es poseer tus defectos. Es una capacidad madura para mirarse en el espejo y reconocer que no estás por encima de todo. Especialmente si estás en una posición de liderazgo, asume que tienes debilidades y piensa en ellas regularmente.

A veces, necesitarás ayuda con esto. Los ejecutivos con mejor desempeño que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y juicio. Debe cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que le dirán la verdad incluso cuando sea desagradable. Además, asegúrese de alentar una «obligación de disentir» entre su equipo central.Entumecimiento cultural. No importa cuán basado en principios esté, debe reconocer que, con el tiempo, la orientación de su brújula moral cambiará hacia la cultura de su organización o equipo.

De mi trabajo con unidades policiales y militares infiltradas en grupos criminales, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes crucen las líneas. Por lo general, comienza sutilmente. Los oficiales necesitan conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Necesitan encajar hablando el idioma, actuando de acuerdo con el código y vistiéndose para encajar. Pero, al hacer eso, se arriesgan a ir demasiado lejos, imitando la cultura de los miembros de pandillas que quieren detener y quedándose atrapados en el sistema de valores de un grupo.

El mismo tipo de» captura moral » tiene lugar en las empresas, no de la noche a la mañana, sino gradualmente. Psicológicamente, estás haciendo un intercambio entre encajar en la cultura y mantenerte fiel a lo que valoras.

Al principio, el entumecimiento cultural puede tomar la forma de distancia irónica o resignación desilusionada cuando hay una discrepancia entre los dos, o entre los ideales que defiende su empresa y lo que ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Por lo tanto, con el tiempo, dejas de notar cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empiezas a comportarte de maneras que nunca hubieras esperado que formaran parte de tu repertorio.

El entumecimiento cultural es donde he visto las fallas más severas en el liderazgo ético porque es muy difícil de detectar. Los líderes que han cruzado una línea nunca describen esto como una elección clara en ese camino, sino como vagando por un camino embarrado, donde perdieron la pista de lo que estaba bien y lo que estaba mal. Describen un proceso en el que se entumecieron ante el lenguaje y el comportamiento de los demás y luego ante el suyo propio y perdieron su sentido de objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar.

Entonces, comienza a buscar signos de captura moral: esos breves momentos en los que no te reconoces a ti mismo ni a ninguna otra indicación de que estás sometiendo tu propia agencia personal a las normas desviadas del colectivo. Otra comprobación normal de los intestinos que puedes usar consiste en preguntar si te sentirías cómodo diciéndole a un periodista o a un juez lo que está pasando.

al mismo tiempo, no siempre puedes confiar en ti mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar obtener la perspectiva de un extraño, recurriendo a un amigo o familiar de confianza, que podría ser capaz de detectar cambios en ti que no puedes ver. También recuerde extraerse regularmente de su organización para comparar y contrastar su cultura con otras y recordar que el resto del mundo puede no funcionar de la misma manera.

Negligencia justificada. La mente humana es hábil para justificar incursiones menores cuando hay una recompensa tangible en juego, y cuando el riesgo de ser atrapado es bajo.

En la línea de producción de una compañía farmacéutica, por ejemplo, una asistente de laboratorio apresurada se olvida de quitarse todo el maquillaje. Una mota de máscara cae accidentalmente en un lote de medicamento lo suficientemente grande como para servir a un país de tamaño mediano durante un año. Por un breve momento, la impureza minúscula dibuja un rastro delgado de color amarillento, pero luego desaparece, imposible de detectar. El medicamento salva vidas y es muy valioso, con solo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo.

¿Reportaría el incidente? Si usted fuera un gerente al que se le preguntara en voz baja qué hacer, ¿destruiría el lote? ¿Cambiaría de opinión sabiendo que los pacientes podrían sufrir o incluso morir por un retraso de producción grave? ¿Su enorme presupuesto de producción y la tenue situación financiera de su empresa influirían en su decisión? ¿Podría plantear el problema a sus superiores sabiendo que aquellos con un mayor interés en el resultado podrían hacer la vista gorda ante el incidente?

Muchos líderes se han enfrentado a la elección entre obtener la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando comienzas a racionalizar las acciones y te dices a ti mismo y a los demás, «Esta es una situación excepcional», o «Tenemos que doblar un poco las reglas para hacer las cosas aquí», o «Estamos aquí para ganar dinero, no para hacer caridad.»

Estos resbalones iniciales se convierten en más, que se convierten en hábitos que sabes que son malos, pero que comienzan a sentirse excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias, y eventualmente, se convierten en parte de tu tejido moral. Es difícil determinar con precisión cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el rumbo al comienzo de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad lejos de lo correcto.

Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de justificaciones inteligentes de negligencia ética. Puedes combatir esta dinámica psicológica creando contratos formales y sociales que te obliguen a ti y a tus colegas a hacer lo correcto, recompensar el comportamiento ético y definir y compartir tus límites. Esto último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no hará para obtener beneficios o placer, mantenerla en un lugar conveniente para leer regularmente y mostrarla ocasionalmente a su equipo como recordatorio.

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La realidad es que, para muchos líderes, no hay verdadera recto y estrecho camino a seguir. Vas por el camino a medida que avanzas. Por lo tanto, el liderazgo ético depende mucho de su juicio personal. Debido a esto, los dilemas morales o éticos que experimenta pueden sentirse solitarios o tabúes, luchas que no desea que sus compañeros conozcan. A veces puede ser vergonzoso admitir que te sientes desgarrado o inseguro sobre cómo proceder. Pero hay que reconocer que esto es parte de la vida laboral y debe abordarse de una manera directa y abierta.

Aunque la mayoría de las empresas tienen algunos controles y equilibrios culturales y estructurales, incluidas declaraciones de valores, directrices de RSC e incluso funciones de denunciantes, los líderes también deben ser conscientes de las condiciones psicológicas que empujan a las personas, incluidas ellas mismas, a cruzar las líneas éticas. Comprender los peligros de la omnipotencia, el entumecimiento cultural y la negligencia justificada es como instalar las primeras señales de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente, tropezará con algunos baches, pero cuanto más preparado esté para manejarlos, más probable será que mantenga intacta su integridad.