Estamos en la segunda década del tercer milenio. La inteligencia artificial, las criptomonedas, la cadena de bloques y los coches autónomos están en aumento. Kurzweil dice que las computadoras serán más inteligentes que nosotros en 12 años. Y te equivocas si crees que la evolución se limita a las computadoras. Facebook tiene actualmente 71 opciones de género disponibles para sus usuarios. Se están creando varias otras tecnologías sociales para lidiar con el mundo actual, que sin duda es VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Mientras tanto, seguimos utilizando estructuras organizativas que han surgido hace milenios en nuestras empresas. Sí, estoy hablando de la forma fundamentalmente autocrática de gestión. Haz lo que dice tu jefe. El poder debe delegarse de arriba a abajo. Y así sucesivamente. Han surgido algunos enfoques para intentar proponer una «reescritura» de este sistema, aunque solo hay algunas alternativas.

Para lidiar con los efectos secundarios de la estructura jerárquica y navegar por el mundo VUCA, muchos expertos proponen la creación de contextos donde la autoorganización es posible. Este es el caso de Steve Denning, quien en su investigación descubrió que la mayoría de los equipos de alto rendimiento son autoorganizados. Otras pruebas apuntan al mismo camino, como el Manifiesto Receptivo, el Desarrollo de Software Ágil y las Organizaciones Evolutivas.

Con el fin de aumentar la gama de tecnologías sociales para la autoorganización (y abordar las «desventajas» de otros enfoques), nosotros (Target Teal + Partners) hemos desarrollado un catalizador para la autoorganización llamado Organización Orgánica.

O2 se divide en 3 libros, el Libro de Juegos, el Libro de Patrones y el Libro de Pícaros. Se puede aplicar en un equipo, departamento o en toda una organización. La única regla es que el grupo objetivo necesita tener un nivel considerable de autonomía sobre el resto. Obviamente, O2 funcionará a plena potencia solo cuando se aplique a toda la organización.

Estructura de círculos anidados

Al igual que Holacracia y Sociocracia 3.0, O2 divide la organización en círculos semiautónomos. Estos círculos contienen roles que realizan algunas actividades específicas y comparten un propósito común.

En general, las áreas, departamentos y equipos antiguos forman círculos. Sin embargo, O2 da preferencia a grupos pequeños, con un máximo de 12 miembros.

Los círculos externos e internos están conectados a través de roles especiales, llamados enlace externo y enlace interno. Escribiremos más sobre los roles centrales en el próximo post.

5 funciones básicas

En nuestro viaje para ayudar a otros equipos y empresas a desarrollar la autoorganización, hemos aprendido que es importante trabajar en algunas «funciones básicas» para mantener al grupo saludable a largo plazo. Estas funciones tienen como objetivo revisar el trabajo, sincronizar esfuerzos, adaptar la estructura, seleccionar personas que mantendrán el proceso y se encargarán de las relaciones entre los miembros. Estas funciones se desarrollan en reuniones dirigidas por un facilitador elegido por los miembros del círculo.

Repaso

Es increíble cuántos grupos no se reúnen para repasar su propio trabajo. Algunos lo hacen individualmente o a través de revisiones entre jefe y subordinado. Pero hay una manera mejor.

Cuando estamos inmersos en un entorno donde otros ven lo que estamos haciendo, surge un efecto llamado presión de grupo. En este contexto, estamos mucho más atentos a las expectativas de los colegas y hacemos todo lo posible para satisfacerlas. La investigación muestra que este motivador es más poderoso que el dinero. Obviamente, la presión de grupo crea «tensiones» que hacen que los individuos de un grupo se muevan hacia el objetivo más grande. La función de revisión ayuda a fortalecer este entorno.

También es común escuchar a los gerentes quejarse de que sus subordinados no hacen nada para mejorar los indicadores. El problema es que no puedes preocuparte por algo que no ves o no puedes entender. Es necesario ejercer el acto de revisar.

En O2, el facilitador define la forma en que se realiza la revisión. El formato más común es verificar acciones, proyectos, métricas y listas de verificación asignadas a los roles en el círculo.

Sincronizar

Muchos grupos no desarrollar mecanismos eficaces para la realización de solicitudes. Y las cosas empeoran cuando el líder / gerente centraliza el monopolio de la distribución de tareas, es decir, cuando una persona solo realiza tareas pasadas directamente por su superior. No hace falta decir que esto no es efectivo en absoluto.

No es necesariamente una cuestión de mala intención por parte de aquellos que solo hacen lo que el jefe pide. A menudo, las expectativas, responsabilidades y autoridades no están claras. Es por eso que en O2 todas las expectativas tienen que ser contratadas a través de roles explícitos.

Una vez que sepa lo que puede esperar de sus compañeros, se vuelve más fácil hacer solicitudes. Al igual que con cualquier organización, tales solicitudes de nuevos proyectos, acciones o información pueden ser hechas en cualquier momento por cualquier persona. Pero a través de la función de sincronización, nos aseguramos de que esto ocurra con una frecuencia mínima en cada círculo.

O2 busca descentralizar la distribución de proyectos y acciones, para dar más agilidad a grupos u organizaciones.

La función de sincronización comienza con la construcción de una lista de tensiones percibidas, que son problemas/problemas/oportunidades que exigen algo. Estas tensiones se tratan una por una y se procesan en proyectos y acciones que se asignan a los roles del círculo.

Adaptar

Siempre debemos diseñar nuestras organizaciones y equipos de trabajo con gran afecto. Sin embargo, un diseñador, por inteligente y dedicado que sea, nunca será capaz de predecir todo lo que puede suceder (recuerde el mundo VUCA). La clave es crear un diseño evolutivo, es decir, un sistema con adaptabilidad incorporada.

La estructura organizativa detrás de O2 hace uso de este concepto. Por lo tanto, cada expectativa, rol y restricción dentro del grupo O2 u organización debe ser explícita. A medida que surgen nuevas tensiones y oportunidades de mejora, el grupo adapta su estructura para lidiar con el nuevo contexto en el que está inmerso.

Todos estos cambios ocurren exclusivamente en la función de adaptación de cada círculo. En este punto, los grupos pueden cambiar de roles, crear círculos internos o establecer restricciones que afecten a sus miembros.

La autoridad explícita, es decir, la claridad de lo que cada miembro del grupo «puede» y «no puede» hacer, permite una toma de decisiones rápida y menos vacilación a diario.

El proceso para hacer estos cambios asegura que se realicen solo en alineación con el propósito del círculo. Por ejemplo, una persona no puede cambiar un rol para su propio beneficio, sin que esto contribuya de ninguna manera al propósito del círculo.

Seleccionar

Mantenimiento de grupos de auto-organización requiere de energía. Cada círculo en O2 contiene algunos roles básicos que aseguran que el método funcione. Tres de estos roles son elegidos por el propio grupo a través de una elección en la función selecta: facilitador, secretario y enlace interno.

El grupo realiza «selección» de forma regular (cada 3 meses, por ejemplo). Se recomiendan rotaciones en estas funciones básicas para empoderar a la mayoría de las personas en O2 y garantizar la independencia de los facilitadores o expertos externos.

Atención

La separación entre el trabajo y la vida personal comenzó con el conformista organizaciones (lea aquí para entender mejor). El entorno corporativo tradicional no da la bienvenida a la gente por completo. Las emociones, las incertidumbres y los miedos que dejas en casa. En el trabajo necesitas ser un «buen profesional».

resulta que en el siglo 21 el trabajo es predominantemente creativo (si no es lo tuyo, puede ser reemplazado por un robot pronto). Y este tipo de actividad, debido a que tiene una mayor interdependencia entre personas y roles, requiere una comunicación más efectiva entre los agentes. Para navegar por esta complejidad, necesita desarrollar mejores relaciones e inteligencia emocional.

Entendemos que trabajar el espacio organizacional (estructura, roles, restricciones, procesos) no es suficiente para las organizaciones. La función de cuidado tiene como objetivo desarrollar la comunicación, reconocer las necesidades individuales y fomentar la apertura entre los miembros, pero sin «contaminar» el espacio de la organización.

Un compromiso mutuo

Jugando O2 requiere de un compromiso mutuo entre los participantes. Todos los involucrados deben cumplir con las reglas descritas en el Libro de Juegos, independientemente de los roles y posiciones. Este compromiso incluye la suspensión de cualquier sistema de autoridad anterior o diferencias de estatus. Esto significa que en O2 las únicas fuentes de expectativas, restricciones y responsabilidades son las definidas por el grupo en las reuniones de círculo. Cubriremos esto con más detalle también en el próximo post.

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