Supongamos que desea diseñar la mejor empresa de la tierra para la que trabajar. ¿Cómo sería? Durante tres años hemos estado investigando esta pregunta pidiendo a cientos de ejecutivos en encuestas y seminarios en todo el mundo que describan su organización ideal. Esta misión surgió de nuestra investigación sobre la relación entre autenticidad y liderazgo efectivo. En pocas palabras, las personas no seguirán a un líder que sienten que es inauténtico. Pero los ejecutivos a los que interrogamos dejaron claro que para ser auténticos, necesitaban trabajar para una organización auténtica.

¿Qué significa? Muchas de sus respuestas fueron muy específicas, por supuesto. Pero tras las diferencias de circunstancias, industria y ambición individual encontramos seis imperativos comunes. En conjunto, describen una organización que opera en su máximo potencial al permitir que las personas hagan su mejor trabajo.

A esto lo llamamos » la organización de tus sueños.»En pocas palabras, es una empresa donde se fomentan las diferencias individuales; la información no se suprime o hiladas; la empresa agrega valor a los empleados, en lugar de simplemente extraer de ellos; la organización representa algo significativo; el trabajo en sí es intrínsecamente gratificante; y no hay reglas estúpidas.

Estos principios pueden sonar todos de sentido común. ¿Quién no querría trabajar en un lugar que los siga? Los ejecutivos son ciertamente conscientes de los beneficios, lo que muchos estudios han confirmado. Tome estos dos ejemplos: Una investigación de Hay Group encuentra que los empleados altamente comprometidos tienen, en promedio, un 50% más de probabilidades de superar las expectativas que los trabajadores menos comprometidos. Y las empresas con personas altamente comprometidas superan a las empresas con las personas más desconectadas: un 54% en retención de empleados, un 89% en satisfacción del cliente y cuatro veces en crecimiento de ingresos. Una investigación reciente de Dan Cable, nuestro colega de London Business School, muestra que los empleados que se sienten bienvenidos a expresar su ser auténtico en el trabajo exhiben niveles más altos de compromiso organizacional, rendimiento individual y propensión a ayudar a los demás.

Sin embargo, pocas organizaciones, si es que alguna, poseen las seis virtudes. Varios de los atributos van en contra de las prácticas tradicionales y los hábitos arraigados. Otros son, francamente, complicados y pueden ser costosos de implementar. Algunos conflictos entre sí. Casi todos requieren que los líderes equilibren cuidadosamente los intereses en conflicto y reconsideren cómo asignan su tiempo y atención.

Así que la compañía de tus sueños sigue siendo en gran medida aspiracional. Por lo tanto, ofrecemos nuestros hallazgos como un desafío: una agenda para líderes y organizaciones que buscan crear el ambiente de trabajo más productivo y gratificante posible.

Deje que las personas Sean Ellas Mismas

Cuando las empresas tratan de adaptarse a las diferencias, con demasiada frecuencia se limitan a categorías de diversidad tradicionales: género, raza, edad, etnia y similares. Estos esfuerzos son loables, pero los ejecutivos que entrevistamos buscaban algo más sutil: diferencias en perspectivas, hábitos mentales y suposiciones básicas.

El vicerrector de una de las principales universidades del mundo, por ejemplo, caminaba por el campus a altas horas de la noche para localizar los puntos calientes de investigación. Un físico de mente dura, esperaba encontrarlos en los laboratorios de ciencias. Pero para su sorpresa, los descubrió en todo tipo de disciplinas académicas: historia antigua, teatro, el departamento de español.

La organización ideal es consciente de las corrientes dominantes en su cultura, hábitos de trabajo, código de vestimenta, tradiciones y suposiciones de gobierno, pero, al igual que el canciller, hace esfuerzos explícitos para trascenderlas. Estamos hablando no solo de la compañía de servicios financieros abotonada que abraza a los chicos de TI en pantalones cortos y sandalias, sino también de la organización hipster que no se ve descuidada cuando alguien usa un traje. O el lugar donde casi todo el mundo entra en horas extrañas, pero que acomoda a una o dos personas que prefieren un horario de 9 a 5.

Por ejemplo, en LVMH, la compañía de artículos de lujo más grande del mundo (y en rápido crecimiento), esperarías encontrar innovadores creativos y brillantes como Marc Jacobs y Phoebe Philo. Y lo haces. Pero junto a ellos también se encuentra una proporción más alta de lo esperado de ejecutivos y especialistas que monitorean y evalúan ideas con un enfoque analítico de negocios. Uno de los ingredientes del éxito de LVMH es tener una cultura en la que los tipos opuestos puedan prosperar y trabajar de forma cooperativa. Una selección cuidadosa es parte del secreto: LVMH busca personas creativas que desean que sus diseños sean comercializables y que, a su vez, es más probable que aprecien a los monitores que son expertos en detectar el potencial comercial.

Los beneficios de aprovechar toda la gama de conocimientos y talentos de las personas pueden ser obvios, pero no es sorprendente que tan pocas empresas lo hagan. Por un lado, descubrir sesgos no es fácil. (Considere la suposición que hizo el diligente canciller cuando equiparó la intensidad de la investigación con el trabajo de laboratorio nocturno. Sin embargo, lo que es más importante, los esfuerzos por fomentar la individualidad se contraponen a los esfuerzos para aumentar la eficacia de la organización mediante la creación de sistemas de incentivos y trayectorias profesionales claros. Los modelos de competencia, los sistemas de evaluación, la gestión por objetivos y las políticas de contratación bien definidas reducen la gama de comportamientos aceptables.

Las empresas que logran cultivar la individualidad, por lo tanto, pueden tener que renunciar a cierto grado de orden organizacional. Por ejemplo, Arup, quizás la empresa de ingeniería y diseño más creativa del mundo. Muchos edificios emblemáticos llevan la huella distintiva de Arup, desde la Ópera de Sídney hasta el Centro Pompidou y el Cubo de Agua de Pekín.

Arup aborda su trabajo de manera integral. Cuando la empresa construye un puente colgante, por ejemplo, mira más allá de las preocupaciones del cliente inmediato a la región que depende del puente. Para ello, la gente de Arup colabora con matemáticos, economistas, artistas y políticos por igual. En consecuencia, Arup considera que la capacidad de absorber diferentes conjuntos de habilidades y personalidades es clave para su estrategia. «Queremos que haya partes interesantes que no encajen del todo that que nos lleven a lugares a los que no esperábamos llegar», dice el presidente Philip Dilley. «Eso es parte de mi trabajo ahora, evitar que se vuelva totalmente ordenado.»

Los sistemas de evaluación convencionales no funcionan en este mundo, por lo que Arup no utiliza sistemas de medición cuantitativa del rendimiento ni articula una política corporativa sobre cómo deben progresar los empleados. Los gerentes dejan claras sus expectativas, pero los individuos deciden cómo cumplirlas. «La autodeterminación significa establecer su propio camino y ser responsable de su éxito», explica un alto funcionario de Recursos Humanos. «El desarrollo y el progreso es su propio negocio, con nuestro apoyo.»

Si esto suena demasiado caótico para una empresa más convencional, considere a Waitrose, uno de los minoristas de alimentos más exitosos de Gran Bretaña, de acuerdo con medidas tan diversas como la cuota de mercado, la rentabilidad y la lealtad de los clientes y el personal. En una industria que necesariamente se centra en ejecutar procesos de manera eficiente, Waitrose ve su ventaja competitiva en alimentar las pequeñas chispas de creatividad que marcan una gran diferencia en la experiencia del cliente.

Waitrose es una cooperativa: Cada empleado es un copropietario que comparte las ganancias anuales de la empresa. Por lo tanto, la fuente de la lealtad del personal no es un gran misterio. Pero aun así, la compañía hace todo lo posible para atraer y apoyar los intereses personales de las personas. Si quieres aprender piano, Waitrose pagará la mitad del costo de las lecciones. Hay una próspera cultura de clubes: cocina, artesanía, natación, etc. Tenemos un amigo cuyo padre aprendió a navegar porque trabajaba para esta organización. De esa manera, Waitrose se esfuerza por crear una atmósfera donde las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas. Nos sorprendió cuando un alto ejecutivo nos dijo: «Amigos y familiares me reconocerían en el trabajo.»

«Los grandes negocios minoristas dependen de personajes que hacen las cosas de manera un poco diferente», explicó otro ejecutivo. «A lo largo de los años hemos tenido muchos de ellos. Debemos tener cuidado de apreciarlos y asegurarnos de que nuestros sistemas no los exprimen.

La búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de conformidad, lo que Emile Durkheim llamó «solidaridad mecánica.»Pero empresas como LVMH, Arup y Waitrose se forjan a partir de la»solidaridad orgánica», que, argumentó Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias. ¿Por qué molestarse tanto? Creemos que Ted Mathas, jefe de la compañía de seguros mutuos New York Life, lo explica mejor: «Cuando fui nombrado CEO, mi mayor preocupación era, ¿me permitiría decir realmente lo que pienso? Necesitaba ser yo misma para hacer un buen trabajo. Todo el mundo lo hace.»

Liberar el Flujo de la Información

La organización de tus sueños no engaña, stonewall, distorsionar, o girar. Reconoce que en la era de Facebook, WikiLeaks y Twitter, es mejor decirle a la gente la verdad antes de que alguien más lo haga. Respeta la necesidad de sus empleados de saber lo que realmente está sucediendo para que puedan hacer su trabajo, particularmente en entornos volátiles donde ya es difícil mantener a todos alineados y donde se les pide a los trabajadores de todos los niveles que piensen de manera más estratégica. Te imaginas que eso sería evidente para los gerentes de todas partes. En realidad, las barreras a lo que llamamos «honestidad radical», es decir, una comunicación totalmente sincera, completa, clara y oportuna, son innumerables.

Algunos gerentes ven la parcelación de la información sobre la base de la necesidad de saber como importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo de paternalismo aparentemente benigno, reacios a preocupar al personal con cierta información o a identificar un problema antes de tener una solución. Algunos sienten la obligación de dar un giro positivo, incluso en las situaciones más negativas, a partir de un sentido de lealtad hacia la organización con los mejores pies hacia adelante.

La renuencia a ser el portador de malas noticias es profundamente humana, y muchos altos ejecutivos saben bien que esta tendencia puede estrangular el flujo de información crítica. Tomemos a Mads Øvlisen de Novo Nordisk, quien fue CEO en la década de 1990, cuando las violaciones de las regulaciones de la FDA en las instalaciones de producción de insulina danesas de la compañía se volvieron tan graves que los reguladores estadounidenses casi prohibieron la insulina en el mercado estadounidense. Aunque parezca increíble en retrospectiva, nadie le dijo a Øvlisen sobre la situación. Esto se debe a que Novo Nordisk operaba bajo una cultura en la que la junta directiva ejecutiva nunca debía recibir malas noticias.

La compañía tomó medidas formales para rectificar la situación, rediseñando todo el sistema de gestión de calidad de la compañía, sus procesos, procedimientos y capacitación de todo el personal involucrado. Con el tiempo, esas prácticas se extendieron al desarrollo de nuevos productos, la fabricación, la distribución, las ventas y los sistemas de soporte. De manera más general, una visión, valores fundamentales y un conjunto de principios de gestión se articularon explícitamente como la Manera de Novo Nordisk. Para llegar a la causa raíz de la crisis, Øvlisen también se propuso crear una nueva cultura de honestidad a través de un proceso que llamó «facilitación organizacional», es decir, facilitación del flujo de información honesta.

Un equipo central de facilitadores (auditores de gestión interna) con una larga experiencia organizacional ahora visita regularmente a todas las filiales de la empresa en todo el mundo. Entrevistan a empleados y gerentes seleccionados al azar para evaluar si se está practicando el Método Novo Nordisk. Los empleados saben, por ejemplo, que deben informar a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización, de lo que está sucediendo, incluso cuando algo sale mal, lo antes posible. ¿De verdad sucede esto? Muchos empleados nos han dicho que aprecian estas visitas al sitio porque fomentan conversaciones honestas sobre los valores y procesos fundamentales del negocio.

Radical honestidad no es fácil de implementar. Requiere abrir muchos canales de comunicación diferentes, cuyo mantenimiento puede llevar mucho tiempo. Y para los altos directivos previamente aislados, puede ser un tanto moretón para el ego. Sea testigo de lo que sucedió cuando Novo Nordisk prohibió recientemente la gaseosa en todos sus edificios. PeopleCom, el sitio de noticias interno de la compañía, se inundó de cientos de respuestas apasionadas. Algunas personas lo vieron como un ataque a la libertad personal. («Me pregunto qué será lo siguiente que NN me ‘ayudará’ a no hacer», escribió un empleado exasperado. «¿Prohibir la fruta fresca en un esfuerzo por reducir el consumo de azúcar?») Otros defendieron la política como una extensión lógica del enfoque de la empresa en la diabetes. («Todavía podemos comprar nuestros propios refrescos azucarados Novo Novo Nordisk no debería ser un 7-Eleven.») Que todos estos comentarios fueran firmados indica cuánta honestidad ha infundido la cultura de Novo Nordisk.

Los secretos comerciales siempre requerirán confidencialidad. Y no queremos sugerir que la honestidad necesariamente evitará que surjan problemas, particularmente en industrias altamente reguladas que rutinariamente se encuentran bajo escrutinio. Sin embargo, sostenemos que los ejecutivos deben errar en el lado de la transparencia mucho más de lo que sugieren sus instintos. Especialmente hoy en día, cuando los niveles de confianza entre los empleados y los clientes son tan bajos y el ruido de fondo es tan alto, las organizaciones deben trabajar muy duro para comunicar lo que está sucediendo si quieren que se les escuche y crea.

Amplíe las fortalezas de las personas

La empresa ideal hace que sus mejores empleados sean aún mejores, y que los menos sean mejores de lo que nunca pensaron que podrían ser. En economías sólidas, cuando la competencia por el talento es feroz, es fácil ver que los beneficios de desarrollar al personal existente superan los costos de encontrar nuevos trabajadores. Pero incluso entonces, las empresas se quejan de perder su inversión cuando las personas buscan oportunidades más prometedoras. Tanto en los buenos como en los malos tiempos, los gerentes son recompensados con mucha más frecuencia por minimizar los costos de mano de obra que por el objetivo a largo plazo de aumentar la efectividad de los trabajadores. Tal vez eso explique por qué esta aspiración, aunque tan ampliamente reconocida y bien entendida, a menudo sigue sin cumplirse.

Universidades y hospitales de élite, Goldman Sachs y McKinsey, y firmas de diseño como Arup han estado agregando valor a personas valiosas durante mucho tiempo. Google y Apple son ejemplos más recientes. Lo hacen de innumerables maneras: proporcionando redes, interacción creativa con compañeros, tareas extensivas, capacitación y una marca que confiere un estatus de élite a los empleados. Nada de esto es ciencia espacial, ni es probable que sea noticia para nadie.

Pero el desafío de encontrar, capacitar y retener a trabajadores excelentes no se limita a las industrias especializadas, de alta tecnología o de alto nivel financiero. Sostenemos que la relación empleado-empleador está cambiando en muchas industrias, de cuánto valor se puede extraer de los trabajadores a cuánto se puede inculcarles. En el fondo, eso es lo que realmente significa mejorar la productividad.

Take McDonald’s, una empresa fundada sobre la primacía de la rentabilidad. En una economía con un montón de personas en busca de empleo, McDonald’s, sin embargo, se centra en las trayectorias de crecimiento de sus trabajadores de primera línea, y a gran escala. En el Reino Unido, la compañía invierte £36 millones ($55 millones) al año para dar a sus 87,500 empleados la oportunidad de obtener una amplia gama de calificaciones académicas reconocidas a nivel nacional mientras trabajan. McDonald’s, uno de los proveedores de aprendizaje más grandes del país, ha otorgado más de 35,000 calificaciones de este tipo a empleados desde el lanzamiento del programa en 2006. Cada semana, el equivalente a seis clases completas de estudiantes adquieren credenciales formales en matemáticas e inglés. Cada día, otros 20 empleados obtienen una calificación de aprendizaje.

Al igual que muchas grandes empresas, McDonald’s tiene amplios programas de capacitación en gestión para sus ejecutivos, pero la firma también extiende ese esfuerzo a los gerentes generales de restaurantes, gerentes de departamentos y gerentes de turnos a quienes, como líderes cotidianos en la primera línea, se les enseñan las habilidades de comunicación y entrenamiento que necesitan para motivar a los equipos y alcanzar los objetivos de ventas de sus turnos. El retorno de la inversión de la empresa no se mide en términos de mayores ingresos o rentabilidad, sino en una menor rotación de los gerentes por hora y sus equipos. La facturación ha disminuido constantemente desde que se iniciaron los programas, como se refleja en el reconocimiento del Great Place to Work Institute de McDonald’s como uno de los 50 mejores lugares de trabajo cada año desde 2007.

Para tener una idea de hasta dónde se puede llevar el desarrollo de los empleados, considere Games Makers, el esfuerzo de capacitación de voluntarios montado por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Londres. LOCOG fue responsable de la mayor fuerza de trabajo en tiempo de paz jamás reunida en el Reino Unido. Coordinó las actividades de más de 100.000 subcontratistas, 70.000 voluntarios Creadores de juegos y 8.000 empleados remunerados. Los fabricantes de juegos utilizaron esquemas audaces e imaginativos para emplear a personas que nunca habían trabajado o se habían ofrecido como voluntarios antes. A través de su programa Pionero, por ejemplo, el personal remunerado aprendió a trabajar eficazmente con voluntarios de todos los orígenes sociales. A través de una asociación con otras agencias estatales, el programa Personal Best permitió a más de 7,500 personas desfavorecidas y desempleadas a largo plazo, algunas con discapacidades físicas o de aprendizaje, obtener una calificación laboral. El programa de abandono escolar de Games Makers estaba dirigido a los estudiantes que habían dejado la escuela en el este de Londres, el distrito anfitrión de los juegos, otorgándoles dos colocaciones de tres meses que, una vez completadas con éxito, fueron seguidas de un contrato de empleo hasta el final del evento. El modelo de LOCOG ha inspirado a las agencias gubernamentales y las oficinas de empleo del sector privado en el Reino Unido a reescribir sus directrices de compromiso laboral para permitirles aprovechar y hacer productivos a una gama mucho más amplia de personas de lo que anteriormente se consideraba empleable.

Reconocemos que prometer sacar lo mejor de todos es una estrategia de alto riesgo y alta recompensa. Aumenta el capital reputacional, y ese capital se destruye fácilmente. Goldman Sachs, por ejemplo, pasó años construyendo su reputación como el banco de inversión más emocionante de todos. Es por eso que la mordaz carta de renuncia de Greg Smith, acusando a la compañía de no estar a la altura de sus propios estándares, fue tan dañina. Una vez que una empresa se dirige por este camino, tiene que seguir adelante.

Representan Algo más que Valor para los accionistas

La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos mismos, algo en lo que puedan creer. «He trabajado en organizaciones donde la gente trata de lavarme el cerebro sobre las virtudes de la marca», nos dijo un participante del seminario. «Quiero trabajar en una organización en la que pueda sentir realmente de dónde viene la empresa y qué representa para poder vivir la marca.»

Se ha convertido en un lugar común afirmar que las organizaciones necesitan un significado compartido, y esto es ciertamente así. Pero el significado compartido es más que cumplir con la declaración de tu misión: se trata de forjar y mantener conexiones poderosas entre los valores personales y organizacionales. Cuando haces eso, fomentas la individualidad y una cultura fuerte al mismo tiempo.

Algunas personas podrían argumentar que ciertas empresas tienen una ventaja inherente en esta área. Un colega académico nos preguntó una vez si estábamos trabajando con alguien interesante. Cuando mencionamos Novo Nordisk, sacó de su maletín un juego de bolígrafos Novo para inyectar insulina y dijo simplemente: «Me salvan la vida todos los días.»Se sabe que los ingenieros que diseñan las barras laterales para el mini de BMW se despiertan a las 4:00 de la mañana para anotar ideas que harán que los autos sean más seguros. Y eso podría esperarse de las personas atraídas por la idea de construir «la máquina de conducción definitiva».»

Pero la ventaja que tienen estas empresas no son los negocios en los que están. Las conexiones que forjan se derivan, más bien, de la forma en que hacen negocios. Para entender cómo funciona eso de manera más general, considere a Michael Barry, quien una vez fue un maestro despedido por los recortes del gasto estatal. Tres décadas más tarde, la experiencia siguió siendo vívidamente traumática: «Fue un caso de ‘último en entrar, primero en salir’, nada que ver con el mérito. Decidí que no quería volver a perder mi trabajo de esa manera. Investigué las cosas con bastante cuidado, buscando lugares que tuvieran claro lo que querían.»

¿Y a dónde fue este hombre idealista? Se convirtió en vendedor de seguros para New York Life. «Es una empresa muy diferente, desde arriba hacia abajo», dijo, cuando le preguntamos qué conexión sentía con la empresa. Lo explicó de esta manera: «Cuando otras compañías de seguros de vida se desmutualizaban y se convertían en supermercados de servicios financieros, New York Life dejó muy claro que los seguros de vida seguirían siendo nuestro enfoque principal. A los agentes no les gustó, sintieron que estaban perdiendo la oportunidad de ganar más dinero. Pero Sy Sternberg, el CEO en ese momento, fue a foros públicos con los agentes y no dio puñetazos. Nos dijo: «Somos una compañía de seguros de vida, y somos buenos en eso.»Esto es más que una estrategia de negocios, dice Barry. «Así es como operamos todos los días. Este no es un lugar donde nos escabullimos de reclamos. Un hombre tomó una póliza de vida, se fue a casa a firmar el cheque. Estaba en su escritorio cuando murió esa noche. La póliza no estaba pagada, pero pagamos la reclamación. Los agentes realmente creen en esto.»

El actual CEO Ted Mathas reconoce que el estatus de New York Life como compañía mutua le da una ventaja al afirmar que el beneficio no es lo único que importa. Pero argumenta que la misma lógica se aplica a las empresas públicas: que el beneficio es (o debería ser) un resultado de la búsqueda de otros objetivos más significativos. De nuevo, esta no es una idea nueva. «Pero muchas empresas de propiedad pública han perdido el rumbo y, con ello, el sentido de quiénes son», sugiere Mathas, y estamos de acuerdo.

Muestra Cómo el Trabajo Diario Tiene Sentido

Más allá del significado compartido, los ejecutivos con los que hemos hablado quieren algo más. Buscan obtener significado de sus actividades diarias.

Esta aspiración no se puede cumplir de manera integral a través del complemento de enriquecimiento del trabajo. Requiere nada menos que una reconsideración deliberada de las tareas que cada persona está realizando. ¿Esos deberes tienen sentido? ¿Por qué son lo que son? ¿Son tan atractivos como pueden ser? Esta es una empresa enorme y compleja.

Tomemos a John Lewis, la empresa matriz de Waitrose y los grandes almacenes Peter Jones. En 2012 completó una revisión de sus más de 2,200 empleos, clasificándolos dentro de una jerarquía de 10 niveles, para facilitar que los empleados aprovechen las oportunidades en toda la organización. Esto suena como un movimiento de homogeneización, y podría ser en una empresa tradicional. Pero en John Lewis, que opera para el beneficio de sus empleados propietarios, fue un esfuerzo deliberado para hacer coincidir a su gente con el trabajo que quieren hacer.

O considere Rabobank Nederland, el brazo bancario del mayor proveedor de servicios financieros de los Países Bajos, Rabobank Group. Después de varios años de desarrollo, el banco ha lanzado Rabo Unplugged, una infraestructura organizativa y técnica que permite a los empleados conectarse entre sí desde prácticamente cualquier lugar, sin dejar de cumplir con los estrictos estándares de cifrado que requieren los sistemas bancarios. Sin oficinas fijas o descripciones de trabajo rígidas, los empleados de Rabobank son, al igual que los de Arup, responsables de los resultados de su trabajo. Pero son libres de elegir cómo, dónde, cuándo y con quién llevarlo a cabo. Este enfoque requiere que los gerentes depositen una confianza extraordinaria en los subordinados, y exige que los empleados sean más emprendedores y colaborativos.

Más allá de reconsiderar los roles individuales, hacer que el trabajo sea gratificante puede significar repensar la forma en que se dirige a las empresas. La organización de Arup, que podría describirse como «extremadamente fluida», es un modelo posible. Como tal, cuesta un poco acostumbrarse. Al describir cómo funciona esto en la unidad de Asociados de Arup, Tristram Carfrae, miembro de la junta directiva, explica: «Tenemos arquitectos, ingenieros, aparejadores y gerentes de proyectos en la misma sala, personas que realmente quieren sumergir sus propios egos en el colectivo y no en el sentido clásico.»Ese fue un desafío para Carfrae, que como ingeniero estructural luchó con la cuestión de cuándo imponer su voluntad al equipo y empujarlo hacia una solución estructural, en lugar de mecánica o orientada a la arquitectura. Participar en un entorno tan imparcial e interdependiente es extremadamente difícil, dice. Hubo «recompensas increíbles cuando funcionó bien y frustraciones increíbles cuando no funcionó».

No queremos subestimar este desafío. Pero sugerimos que los beneficios de llegar a ella son potencialmente muy grandes. Cuando el trabajo es significativo, normalmente se convierte en una causa, como lo es para los ingenieros de BMW y los agentes de New York Life. También reconocemos un elemento de riesgo: Cuando entrevistamos al legendario diseñador de juegos Will Wright, nos dijo que su lealtad principal no era a su compañía, Electronic Arts, sino al proyecto, originalmente para él la franquicia de los Sims, que batió récords, y, más recientemente, Spore. Will finalmente dejó a EA para iniciar su propia empresa, en la que EA se convirtió en un inversor conjunto.

El reto es similar al de fomentar el crecimiento personal. Si no lo haces, es posible que las mejores personas se vayan o nunca te consideren. O tus competidores pueden desarrollar el potencial en personas que has pasado por alto. Cuando realiza la inversión, los miembros de su personal se vuelven más valiosos para usted y sus competidores por igual. El truco, entonces, es hacer que sea significativo para ellos.

Tenga Reglas En las que la gente Pueda Creer

Nadie debería sorprenderse de que, para muchas personas, la organización de ensueño esté libre de restricciones arbitrarias. Pero no borra todas las reglas. Los ingenieros, incluso en Arup, deben seguir procedimientos y controles de calidad estrictos, o los edificios colapsarán.

Las organizaciones necesitan estructura. Los mercados y las empresas necesitan normas. A medida que crecen las empresas emprendedoras exitosas, a menudo llegan a creer que los procesos nuevos y complicados socavarán su cultura. Pero la sistematización no tiene por qué llevar a la burocratización, no si la gente entiende para qué sirven las reglas y las ve como legítimas. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen, una empresa social emergente que fabrica mosquiteros para el mundo en desarrollo. La compañía está dominando el arte de los códigos de comportamiento que pueden ayudar a estructurar sus operaciones en crecimiento sin poner en peligro su cultura. Las decisiones de contratación (y despido) son intencionalmente simples: solo se requiere un nivel de aprobación para cada puesto. Los directores regionales tienen una libertad significativa dentro de plazos claros y objetivos máximos y mínimos. Los sistemas de gestión de los conocimientos están diseñados para alentar a las personas a que se llamen en lugar de comunicarse por correo electrónico y para explicar por qué a alguien se le está enviando un mensaje de correo electrónico. Vestergaard ve estas simples reglas como salvaguardas en lugar de amenazas a sus valores fundacionales.

A pesar del aplanamiento de las jerarquías, la consiguiente ruptura de los límites organizacionales y la imprevisibilidad de las carreras, las instituciones siguen siendo lo que Max Weber llama «asociaciones coordinadas imperativamente», donde el respeto por la autoridad es crucial para construir y mantener la estructura. Sin embargo, sabemos que, cada vez más, los empleados son escépticos del poder puramente jerárquico, de los títulos de trabajo elegantes y las fuentes tradicionales de legitimidad, como la edad y la antigüedad. Y se están volviendo más desconfiados del carisma, ya que muchos líderes carismáticos resultan tener pies de barro.

Lo que los trabajadores necesitan es un sentido de autoridad moral, derivado no de un enfoque en la eficiencia de los medios, sino de la importancia de los fines que producen. La organización de sus sueños le da razones poderosas para someterse a sus estructuras necesarias que apoyan el propósito de la organización. En esa compañía, la autoridad de los líderes se deriva de la respuesta a una pregunta que Steve Varley, socio gerente de Ernst & Young UK, planteó a los socios principales en su discurso inaugural, después de reportar ganancias récord y ganancias de socios: «¿Es todo lo que hay?(En respuesta, propuso una nueva dirección radical, un programa llamado «Creciendo con éxito, Marcando la diferencia», dirigido a lograr tanto el crecimiento financiero como el cambio social. Durante los últimos 30 años hemos escuchado los siguientes tipos de conversaciones en muchas organizaciones: «Llegaré tarde a casa. Estoy trabajando en una cura para la migraña.»Todavía en el trabajo. El nuevo álbum de U2 sale mañana, es brillante.»Muy ocupado en el plan de llevar insulina a África Oriental.»Nunca hemos oído esto:» Llegaré tarde a casa. Estoy aumentando el valor de los accionistas.»Las personas quieren hacer un buen trabajo, sentir que importan en una organización que marca la diferencia. Quieren trabajar en un lugar que magnifique sus fortalezas, no sus debilidades. Para ello, necesitan cierta autonomía y estructura, y la organización debe ser coherente, honesta y abierta.

Pero eso es complicado porque requiere equilibrar muchas reclamaciones competidoras. Lograr el beneficio total de la diversidad significa cambiar la comodidad de estar rodeado de espíritus afines por el arduo trabajo de encajar a varios tipos de personas, hábitos de trabajo y tradiciones de pensamiento en una cultura vibrante. Los gerentes deben determinar continuamente cuándo seguir adelante y cuándo tomarse el tiempo para discutir y llegar a un compromiso.

Nuestro objetivo aquí no es criticar las estructuras empresariales modernas. Pero es difícil no darse cuenta de que muchas de las organizaciones que hemos destacado son inusuales en sus acuerdos de propiedad y ambiciones. Destacan las asociaciones, las asociaciones mutualistas, los fideicomisos caritativos y las empresas sociales. Aunque todas comparten el deseo de generar ingresos, pocas son empresas capitalistas convencionales a gran escala.

Sería un error sugerir que las organizaciones son todas iguales, pero destacan dos aspectos comunes. En primer lugar, todas las instituciones tienen muy claro lo que hacen bien: Novo Nordisk transforma la vida de las personas con diabetes; Arup crea hermosos entornos. En segundo lugar, las organizaciones sospechan, de manera casi contraria, de las modas y modas que barren el mundo corporativo.

El trabajo puede ser liberador o alienante, explotador, controlador y homogeneizador. A pesar de los cambios que traen las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones, las fuerzas subyacentes del capitalismo accionista y la burocracia no examinada siguen siendo poderosas. A medida que se esfuerzan por crear una organización auténtica y realizar plenamente el potencial humano en el trabajo, no subestimen el desafío. Si lo hace, tales organizaciones seguirán siendo la excepción en lugar de la regla, para la mayoría de las personas, un mero sueño.