Předpokládejme, že chcete navrhnout nejlepší společnost na zemi, pro kterou budete pracovat. Jaké by to bylo? Za tři roky jsme vyšetřovali tuto otázku tím, že žádá stovky manažerů v průzkumech a semináře po celém světě, popsat jejich ideální organizace. Tato mise vznikla z našeho výzkumu vztahu mezi autenticitou a efektivním vedením. Jednoduše řečeno, lidé nebudou následovat vůdce cítí, že je nepravá. Ale vedoucí pracovníci, které jsme zpochybnili, dali jasně najevo, že aby byli autentičtí, musí pracovat pro autentickou organizaci.

Co tím mysleli? Mnohé z jejich odpovědí byly samozřejmě velmi konkrétní. Ale na základě rozdílů okolností, průmysl, a individuální ambice jsme našli šest společných imperativů. Společně popisují organizaci, která funguje v plném potenciálu tím, že umožňuje lidem dělat svou nejlepší práci.

Říkáme tomu “ organizace vašich snů.“Stručně řečeno, je to společnost, kde se pěstují individuální rozdíly; informace není potlačen nebo se točil; společnost přidává hodnotu pro zaměstnance, spíše než pouze extrahování z nich; organizace stojí něco, co má smysl, samotná práce je vnitřně obohacující, a tam jsou žádná hloupá pravidla.

tyto zásady mohou znít obecně. Kdo by nechtěl pracovat na místě, které je následuje? Vedoucí pracovníci si jistě uvědomují výhody, které mnoho studií potvrdilo. Vezměte si tyto dva příklady: Výzkum ze skupiny Hay zjistil, že vysoce angažovaní zaměstnanci jsou v průměru o 50% vyšší než očekávání než nejméně angažovaní pracovníci. A společnosti s vysoce zapojeni lidé překonávají firmy s nejvíce posunutý lidi—o 54% v udržení zaměstnanců, a to o 89%, spokojenost zákazníka, a tím, že čtyřikrát růstu příjmů. Nedávný výzkum naše London Business School kolega Dan Kabelové ukazuje, že zaměstnanci, kteří se cítí vítán, aby vyjádřily své autentické já v práci vykazují vyšší úrovně organizační závazek, individuální výkon, a sklon k pomoci ostatním.

přesto má jen málo organizací všech šest ctností. Několik atributů je v rozporu s tradičními postupy a zakořeněnými zvyky. Jiné jsou, upřímně řečeno, komplikované a jejich implementace může být nákladná. Nějaký konflikt mezi sebou. Téměř všichni vyžadují, aby vůdci pečlivě vyvážili konkurenční zájmy a přehodnotili, jak přidělují svůj čas a pozornost.

společnost vašich snů tedy zůstává do značné míry aspirační. Naše zjištění proto nabízíme jako výzvu: agenda pro vůdce a organizace, jejichž cílem je vytvořit co nejproduktivnější a nejvýhodnější pracovní prostředí.

ať jsou lidé sami sebou

když se společnosti snaží přizpůsobit rozdílům, příliš často se omezují na tradiční Kategorie rozmanitosti-pohlaví—rasu, věk, etnický původ a podobně. Toto úsilí je chvályhodné, ale vedoucí pracovníci, s nimiž jsme hovořili, šli po něčem jemnějším—rozdíly v perspektivách, zvyky mysli, a základní předpoklady.

vicekancléř na jedné z předních světových univerzit například chodil pozdě v noci po kampusu, aby našel horká místa výzkumu. Tvrdý fyzik očekával, že je najde ve vědeckých laboratořích. Ale k jeho překvapení je objevil ve všech druzích akademických oborů-Starověká historie—drama, španělské oddělení.

ideální organizace si je vědoma dominantní proudy v jeho kultuře, pracovní návyky, oblékání, tradice a řídící předpoklady, ale jako kancléř, dělá explicitní snahy překonat je. Nehovoříme jen o uhlazenou společnost poskytující finanční služby, který zahrnuje TO kluci v šortkách a sandálech, ale také bederní organizace, která nevypadá úkosem, když někdo nosí oblek. Nebo místo, kde téměř každý přichází v lichých hodinách, ale to vyhovuje jednomu nebo dvěma lidem, kteří dávají přednost rozvrhu 9 až 5.

například v LVMH, největší světové společnosti s luxusním zbožím (a rychle rostoucí), byste očekávali, že najdete brilantní, kreativní inovátory, jako jsou Marc Jacobs a Phoebe Philo. A ty Ano. Ale vedle nich se také setkáte s vyšším než očekávaným podílem vedoucích pracovníků a specialistů, kteří monitorují a hodnotí nápady s analytickým zaměřením na podnikání. Jednou ze složek úspěchu LVMH je kultura, kde mohou protichůdné typy prospívat a spolupracovat. Pečlivý výběr je součástí tajemství: LVMH hledá kreativní lidi, kteří chtějí, aby jejich návrhy byly obchodovatelné a kteří, na oplátku, s větší pravděpodobností ocení monitory, kteří jsou zruční v odhalování komerčního potenciálu.

výhody využívání celé škály znalostí a talentů lidí mohou být zřejmé, přesto není divu, že to dělá tak málo společností. Za prvé, odhalení předsudků není snadné. (Vezměme si předpoklad, který učinil pilný kancléř, když přirovnal intenzitu výzkumu k noční laboratorní práci.) Ještě podstatnější, i když snaha vychovávat individuality proti vyrovnávací úsilí o zvýšení organizační efektivity kováním jasné, motivační systémy a kariérní cesty. Modely kompetencí, systémy hodnocení, řízení podle cílů a přesně definované náborové politiky zužují rozsah přijatelného chování.

společnosti, které uspějí v péči o individualitu, se proto mohou muset vzdát určitého stupně organizační řádnosti. Vezměte Arup, možná nejkreativnější inženýrskou a designovou společnost na světě. Mnoho ikonických budov nesou značku Arup je výrazný otisk—od Sydney Opera House na Centre Pompidou v Pekingu Vodní Kostka.

Arup přistupuje ke své práci holisticky. Když firma postaví například visutý most, podívá se mimo obavy bezprostředního klienta do regionu, který se na most spoléhá. K tomu lidé arupu spolupracují s matematiky, ekonomy, umělci i politiky. Proto Arup považuje schopnost absorbovat různé sady dovedností a osobnosti za klíč ke své strategii. „Chceme, aby tam byly zajímavé části, které do sebe úplně nezapadají…které nás zavedou na místa, kam jsme nečekali,“ říká předseda Philip Dilley. „To je nyní součástí mé práce-zabránit tomu, aby se stala naprosto řádnou.““

Konvenční hodnotící systémy nefungují v takovém světě, tak Arup nepoužívá kvantitativní výkon-systémy měření nebo formulovat firemní politiky o tom, jak zaměstnanci by měli postupovat. Manažeři dávají svá očekávání jasně najevo, ale jednotlivci se rozhodnou, jak je splnit. „Sebeurčení znamená nastavit si vlastní cestu a být zodpovědný za svůj úspěch,“ vysvětluje vedoucí personální pracovník. „Rozvoj a progrese je vaše vlastní podnikání, s naší podporou.“

Pokud to zní příliš chaotický pro více konvenční společnosti, zvážit, Waitrose, jeden z Británie je nejúspěšnější prodejci potravin, podle opatření tak rozmanitých, jako je podíl na trhu, ziskovost, a zákazníka a loajalita zaměstnanců. V průmyslu, který nutně zaměřuje na provádění procesy efektivně, Waitrose vidí svou konkurenční výhodu v péči o malé jiskry kreativity, které dělají velký rozdíl, aby zkušenosti zákazníků.

Waitrose je družstvo: každý zaměstnanec je spoluvlastníkem, který se podílí na ročním zisku společnosti. Zdroj loajality zaměstnanců tedy není příliš záhadou. Ale i tak, společnost jde do krajnosti, aby čerpala a podporovala osobní zájmy lidí. Pokud se chcete naučit klavír, Waitrose zaplatí polovinu nákladů na výuku. Je tu prosperující Klubová kultura—Vaření, Řemesla, plavání, a tak dále. Máme přítele, jehož otec se naučil plout, protože pracoval pro tuto organizaci. Waitrose se tak snaží vytvořit atmosféru, kde se lidé budou cítit pohodlně sami sebou. Byli jsme zasaženi, když nám to řekl vedoucí pracovník, “ přátelé a rodina by mě poznali v práci.“.“

„velké maloobchodní podniky jsou závislé na postavách, které dělají věci trochu jinak,“ vysvětlil další manažer. „V průběhu let jsme jich měli spoustu. Musíme být opatrní, abychom si je vážili a ujistili se, že je naše systémy nevytlačují.“

snaha o předvídatelnost vede ke kultuře shody, kterou Emile Durkheim nazval “ mechanickou solidaritou.“Ale společnosti, jako je LVMH, Arup, a Waitrose jsou kované z „organické solidarity“—což, Durkheim argumentoval, spočívá na produktivní využívání rozdíly. Proč jít do všech problémů? Myslíme si, že Ted Mathas, vedoucí vzájemné pojišťovny New York Life, to nejlépe vysvětluje: „Když jsem byl jmenován generálním ředitelem, mým největším zájmem bylo, umožnilo by mi to skutečně říci, co si myslím? Potřeboval jsem být sám sebou, abych odvedl dobrou práci. Každý to ví.“

Uvolnit Tok Informací

organizace svých snů neklame, stonewall, deformovat, nebo spin. Uznává, že ve věku Facebook, WikiLeaks, a Twitter, je lepší říkat lidem pravdu, než někdo jiný. Respektuje jeho zaměstnanci potřebují vědět, co se opravdu děje, tak, že mohou dělat jejich práci, zejména v nestabilních prostředích, kde je již obtížné udržet všechny v souladu a kde pracovníci na všech úrovních jsou požádáni, aby myslet více strategicky. Člověk by si představoval, že by to bylo samozřejmé manažerům všude. V realitě, překážky tomu, čemu říkáme „radikální poctivost“ – to je, zcela upřímný, úplný, jasný, a včasná komunikace—jsou legie.

někteří manažeři považují rozdělení informací na základě potřeby vědět za důležité pro udržení efektivity. Jiní praktikují zdánlivě benigní typ paternalismu, zdráhají se starat o zaměstnance s určitými informacemi nebo identifikovat problém před řešením. Někteří cítí povinnost dát pozitivní rotaci i na ty nejnegativnější situace z nejlepšího pocitu loajality vůči organizaci.

neochota být nositelem špatných zpráv je hluboce lidská a mnoho vrcholových manažerů dobře ví, že tato tendence může uškrtit tok kritických informací. Vezměte Novo Nordisk je Mads Øvlisen, kdo byl generální ŘEDITEL společnosti v roce 1990, kdy porušení předpisů FDA ve společnosti je dánská inzulín-výrobní zařízení se stala tak vážnou, že AMERICKÉ regulační orgány téměř zakázala inzulín z USA trhu. Neuvěřitelné, jak se zdá zpětně, nikdo o situaci neřekl Øvlisenovi. To proto, že Novo Nordisk fungoval pod kulturou, ve které výkonná správní rada nikdy neměla dostávat špatné zprávy.

společnost přijala formální kroky k nápravě situace, reorganizací společnosti, je celý systém řízení jakosti—její procesy, postupy a školení všech zúčastněných osob. Nakonec, tyto postupy byly rozšířeny na vývoj nových produktů, výroba, distribuce, prodej, a podpůrné systémy. Obecněji, vize, základní hodnoty, a soubor principů řízení byly výslovně formulovány jako cesta Novo Nordisk. Dostat se na příčinu krize, Øvlisen také se vytvořit novou kulturu poctivosti přes proces volal „organizační usnadnění“—to je, usnadnění toku pravdivé informace.

hlavní tým facilitátorů (interních auditorů řízení) s dlouholetými organizačními zkušenostmi nyní pravidelně navštěvuje všechny celosvětové pobočky společnosti. Dotazují náhodně vybrané zaměstnance a manažery, aby posoudili, zda se praktikuje cesta Novo Nordisk. Zaměstnanci například vědí, že musí co nejrychleji informovat všechny zúčastněné strany v rámci organizace i mimo ni o tom, co se děje, i když se něco pokazí. Opravdu se to stalo? Mnoho zaměstnanců nám řeklo, že oceňují tyto návštěvy stránek, protože podporují upřímné rozhovory o základních obchodních hodnotách a procesech.

radikální poctivost není snadné implementovat. Vyžaduje otevření mnoha různých komunikačních kanálů, což může být časově náročné na údržbu. A pro dříve izolované vrcholové manažery to může být poněkud ego-modřiny. Podívejte se, co následovalo, když Novo Nordisk nedávno zakázal sodovku ze všech svých budov. PeopleCom, interní zpravodajský web společnosti, byl zaplaven stovkami vášnivých odpovědí. Někteří lidé to považovali za útok na osobní svobodu. („Zajímalo by mě, co bude další věc, kterou mi NN ‚pomůže‘ nedělat, “ napsal jeden podrážděný zaměstnanec. „Zakázat čerstvé ovoce ve snaze snížit spotřebu cukru?“) Jiní obhajovali politiku jako logické rozšíření zaměření společnosti na cukrovku. („Stále si můžeme koupit vlastní sladké nealkoholické nápoje…Novo Nordisk by neměl být 7-Eleven.“) To, že všechny tyto komentáře byly podepsány, naznačuje, jak moc poctivost naplnila kulturu Novo Nordisk.

obchodní tajemství bude vždy vyžadovat důvěrnost. A nechceme naznačovat, že poctivost nutně zastaví vznik problémů, zejména ve vysoce regulovaných průmyslových odvětvích, která se běžně nacházejí pod kontrolou. Tvrdíme, ačkoli, že vedoucí pracovníci by se měli mýlit na straně transparentnosti mnohem více, než naznačují jejich instinkty. Zvláště dnes, kdy úrovní důvěryhodnosti mezi zaměstnanci a zákazníci jsou tak nízké a hluk v pozadí je tak vysoká, organizace musí velmi tvrdě pracovat, komunikovat, co se děje, mají-li být slyšet a věřit.

zvětšete silné stránky lidí

ideální společnost dělá své nejlepší zaměstnance ještě lepšími-a nejméně z nich lepší, než si kdy mysleli, že by mohli být. V silné ekonomiky, kdy konkurence o talenty je tvrdé, je snadné vidět, že přínosy rozvoje stávajících zaměstnanců převažují nad náklady na hledání nových zaměstnanců. Ale i tehdy, společnosti reptat o ztrátě své investice, když lidé decamp pro více slibné příležitosti. V dobrých i špatných časech jsou manažeři mnohem častěji odměňováni za minimalizaci nákladů práce než za dlouhodobější cíl zvýšení efektivity pracovníků. Možná to vysvětluje, proč tato aspirace, i když je tak široce uznávaná a dobře pochopená, často zůstává nenaplněna.

elitní univerzity a Nemocnice, Goldman Sachs a McKinsey a designové firmy jako Arup přidávají hodnotu cenným lidem po velmi dlouhou dobu. Google a Apple jsou novější příklady. Dělají to nesčetnými způsoby-poskytováním sítí—kreativní interakce s vrstevníky, roztáhnout úkoly,výcvik, a značka, která zaměstnancům uděluje elitní status. Nic z toho není raketová věda, ani to pravděpodobně nebude pro nikoho novinkou.

ale výzva k nalezení, školení a udržení vynikajících pracovníků se neomezuje pouze na specializovaná, high-tech nebo high-finance odvětví. Tvrdíme, že vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem se v mnoha průmyslových odvětvích mění z toho, kolik hodnoty lze získat od pracovníků, na to, kolik do nich lze vštípit. V srdci to je to, co ve skutečnosti znamená zlepšení produktivity.

vezměte McDonald ‚ s, společnost založenou na nadřazenosti efektivity nákladů. V ekonomice se spoustou lidí, kteří hledají práci, se McDonald ‚ s přesto zaměřuje na růstové cesty svých pracovníků v první linii-a ve velkém měřítku. Ve velké BRITÁNII, společnost investuje £36 milionů eur (55 milionů dolarů) ročně, v což jeho 87,500 zaměstnanci šanci získat širokou škálu celostátně uznávaných akademických kvalifikací, zatímco oni pracují. McDonald ‚ s, jeden z největších poskytovatelů učňovského vzdělávání v zemi, udělil zaměstnancům od zahájení programu v roce 2006 více než 35 000 takových kvalifikací. Každý týden ekvivalent šesti plných tříd studentů získává formální pověření v matematice a angličtině. Každý den dalších 20 zaměstnanců získává učňovskou kvalifikaci.

stejně Jako mnoho velkých společností, McDonald ‚s má rozsáhlé školení v oblasti řízení programů pro své manažery, ale firma také rozšiřuje, že úsilí o restauraci, generální manažeři, manažeři oddělení, manažeři posun, který, jak den-to-day vůdce v přední linii, se učí komunikaci a koučování dovednosti, které potřebují motivovat posádky a zasáhnout jejich směny‘ prodejní cíle. Návratnost investice společnosti není měřena z hlediska zvýšených výnosů nebo ziskovosti, ale nižšího obratu hodinových manažerů a jejich posádek. Obrat se postupně snižoval, protože programy byly zahájeny, jak se odráží v Skvělé Místo pro Práci Institutu uznání McDonald ‚ s jako jeden z 50 nejlepších pracovišť od roku 2007 každý rok.

získat pocit, jak daleko rozvoj zaměstnanců může být přijata, považují Tvůrci Hry, školení dobrovolníků úsilí montáž do Londýnského Organizačního Výboru pro Olympijské Hry. LOCOG byl zodpovědný za největší mírovou pracovní sílu, která kdy byla shromážděna ve Velké Británii. Koordinovala činnost více než 100 000 subdodavatelů, 70 000 dobrovolníků tvůrců her a 8 000 placených zaměstnanců. Tvůrci her používali odvážné, nápadité schémata k zaměstnávání lidí, kteří nikdy předtím nepracovali nebo se dobrovolně nehlásili. Prostřednictvím programu Trailblazer se například placení zaměstnanci naučili efektivně pracovat s dobrovolníky všech sociálních prostředí. Prostřednictvím partnerství s dalšími státními orgány, Osobní Nejlepší program povoleno více než 7500 znevýhodněných, dlouhodobě nezaměstnaných osob, některé s tělesným nebo mentálním postižením, získat práci, kvalifikaci. Hry Tvůrci Absolventů programu cílené studentů, kteří opustili školu ve východním Londýně, hostitel čtvrti pro hry, tím, že jim poskytnou dvě tříměsíční stáže, po úspěšném dokončení, následovala smlouva o zaměstnanosti až do konce akce. LOCOG model inspiroval vládních agentur a soukromých-sektoru, úřady práce v UK přepsat jejich práce-zapojení pokyny, které jim umožní proniknout do—a produktivní—mnohem širší okruh lidí, než byly dříve považovány za zaměstnání.

uvědomujeme si, že slib, že přineseme to nejlepší v každém, je vysoce riziková strategie s vysokou odměnou. Zvyšuje reputační kapitál a takový kapitál je snadno zničen. Goldman Sachs například roky budovala svou pověst nejzajímavější investiční banky ze všech. To je důvod, proč Greg Smith je kousavý rezignační dopis, obviňovat společnost, že nežije podle svých vlastních standardů, byl tak škodlivý. Jakmile se společnost vydá touto cestou, musí pokračovat.

znamená více než akcionářskou hodnotu

lidé chtějí být součástí něčeho většího než oni sami, něčeho, v co mohou věřit. „Pracoval jsem v organizacích, kde se mi lidé snaží vymývat mozky o ctnostech značky,“ řekl nám jeden účastník semináře. „Chci pracovat v organizaci, kde mohu opravdu cítit, odkud společnost pochází a co to znamená, abych mohl žít značku.“

stalo se samozřejmostí tvrdit, že organizace potřebují společný význam, a to je jistě tak. Sdílený význam je však o více než plnění vašeho poslání – jde o vytváření a udržování silných spojení mezi osobními a organizačními hodnotami. Když to uděláte, podporujete individualitu a silnou kulturu současně.

někteří lidé by mohli namítnout, že určité společnosti mají v této oblasti inherentní výhodu. Jeden akademický kolega se nás jednou zeptal, jestli spolupracujeme s někým zajímavým. Když jsme se zmínili o Novo Nordisk, vyrobil ze svého kufříku sadu pera Novo pro injekce inzulínu a jednoduše řekl: „Každý den mi zachraňují život.“Inženýři, kteří navrhují boční lišty pro BMW mini známo, probudit se ve 4:00 ráno zapisovat nápady, které umožní, aby auta byla bezpečnější. A to by se dalo očekávat od lidí přitahovaných k myšlence postavit “ konečný hnací stroj.“

ale výhodou, kterou tyto společnosti mají, nejsou podniky, ve kterých jsou. Spojení, která navazují, pramení spíše ze způsobu, jakým podnikají. Abychom pochopili, jak to funguje obecněji, zvažte Michaela Barryho, který byl kdysi učitelem, který byl propuštěn snížením státních výdajů. O tři desetiletí později zůstala zkušenost živě traumatická: „byl to případ“ Poslední dovnitř, první ven“, nic společného se zásluhami. Rozhodl jsem se, že už nikdy nechci přijít o práci. Zkoumal jsem věci docela pečlivě, hledal místa, která měla jasno v tom, co chtějí.“

a kam zmizel tento idealistický člověk? Stal se pojišťovacím prodejcem pro New York Life. „Je to úplně jiná společnost-odshora dolů,“ řekl, Když jsme se ho zeptali, jaké spojení cítí se společností. Dále to vysvětlil tímto způsobem: „Když jiné životní pojišťovny demutualizovaly a staly se supermarkety finančních služeb, New York Life jasně ukázal, že životní pojištění zůstane naším hlavním zaměřením. Agentům se to nelíbilo-cítili, že ztrácejí příležitost vydělat více peněz. Ale Sy Sternberg, tehdejší generální ředitel, šel s agenty na veřejná fóra a nevytáhl žádné údery. Řekl nám, “ jsme životní pojišťovna, a jsme v tom dobří.“Je to víc než jen obchodní strategie, říká Barry. „Tak fungujeme každý den. Toto není místo, kde bychom se vykroutili z nároků. Jeden muž si vzal životní pojistku, šel domů vypsat šek. Měl to na stole, když tu noc zemřel. Pojistka byla neplacená, ale zaplatili jsme pohledávku. Agenti tomu opravdu věří.“

současný generální ředitel Ted Mathas uznává, že Status New York Life jako vzájemné společnosti mu dává výhodu v tom, že zisk není vše, na čem záleží. Tvrdí ale, že stejná logika platí i pro veřejné firmy—že zisk je (nebo by měl být) výsledkem sledování jiných, smysluplnějších cílů. Opět je to sotva nový nápad. „Ale mnoho společností ve veřejném vlastnictví ztratilo svou cestu a s tím i pocit, kdo jsou,“ navrhuje Mathas a souhlasíme.

ukažte, jak má každodenní práce smysl

kromě sdíleného významu chtějí vedoucí pracovníci, se kterými jsme mluvili, něco jiného. Snaží se odvodit význam ze svých každodenních činností.

tato aspirace nemůže být naplněna žádným komplexním způsobem prostřednictvím doplňku pro obohacení práce. Nevyžaduje nic jiného než úmyslné přehodnocení úkolů, které každá osoba vykonává. Mají ty povinnosti smysl? Proč jsou to, co jsou? Jsou tak poutavé,jak jen mohou být? Je to obrovský, složitý podnik.

vezměte Johna Lewise, mateřskou společnost Waitrose a obchodní dům Peter Jones. V roce 2012 dokončila přezkum jeho více než 2200 pracovních míst, obrážení je do hierarchie 10 úrovní, aby bylo jednodušší pro zaměstnance, využít příležitostí v rámci celé organizace. Zní to jako homogenizační krok, a mohlo by to být v tradiční společnosti. Ale u Johna Lewise, který pracuje ve prospěch svých zaměstnanců, byla to úmyslná snaha spojit své lidi s prací, kterou chtějí dělat.

nebo zvažte Rabobank Nederland, bankovní rameno největšího poskytovatele finančních služeb v Nizozemsku, Rabobank Group. Po několika letech vývoje, má banka válí Rabo Unplugged, organizační a technické infrastrukturu, která umožňuje zaměstnancům připojit se k jednomu jiný z prakticky kdekoliv a přitom splňují přísné standardy pro šifrování, že bankovní systémy vyžadují. Zaměstnanci Rabobank jsou, stejně jako Arup, odpovědní za výsledky své práce bez pevných kanceláří nebo rigidních popisů práce. Ale mohou si svobodně vybrat, jak, kde, kdy a s kým to provést. Tento přístup vyžaduje, aby manažeři vkládali do podřízených mimořádnou důvěru, a vyžaduje, aby se zaměstnanci stali více podnikatelskými a spolupracujícími.

kromě přehodnocení jednotlivých rolí může odměňování práce znamenat přehodnocení způsobu vedení společností. Organizace Arup, která by se dala označit za „extrémně bezproblémovou“, je jedním z možných modelů. Jako takový, chce to trochu zvyknout. V popisu, jak to funguje v Arup Associates je jednotka, člen představenstva Tristram Carfrae vysvětluje: „my Jsme architekti, inženýři, množství inspektory a vedoucí projektu v jedné místnosti, lidé, kteří skutečně chtějí ponořit své vlastní ego do kolektivu a ne v klasickém slova smyslu.“To byla výzva pro Carfrae, který jako stavební inženýr zápasil s otázkou, kdy vnutit svou vůli na tým a zatlačte jej směrem k strukturální, spíše než mechanické nebo architektonicky orientované řešení. Podílet se na tak vyrovnaném, vzájemně provázaném prostředí je podle něj nesmírně těžké. Byly tam „neuvěřitelné odměny, když to fungovalo dobře, a neuvěřitelné frustrace, když to nešlo.“

Nechceme tuto výzvu podcenit. Navrhujeme však, že výhody vzestupu k němu jsou potenciálně velmi velké. Tam, kde je práce smysluplná, obvykle se stává příčinou, jako je tomu u inženýrů v BMW a agentů v New York Life. Jsme také na vědomí, prvek rizika: Když jsme rozhovor s legendární hry designér Will Wright, řekl nám, že jeho primární věrnost není jeho společnost, Electronic Arts, ale k projektu—původně pro něj rekordní Sims a, více nedávno, Spore. Will nakonec opustil EA, aby založil vlastní společnost, ve které se EA stala společným investorem.

výzva je podobná výzvě podpory osobního růstu. Pokud to neuděláte, nejlepší lidé vás mohou opustit nebo vás vůbec nikdy nepovažovat. Nebo vaši konkurenti mohou rozvíjet potenciál u lidí, které jste přehlédli. Když provedete investici, vaši zaměstnanci se stanou cennějšími pro vás i vaše konkurenty. Trik, pak, je, aby pro ně bylo smysluplné zůstat.

mít pravidla lidé mohou věřit v

nikdo by neměl být překvapen, že pro mnoho lidí je organizace snů bez libovolných omezení. Ale nezničí všechna pravidla. Inženýři, dokonce i v Arupu, musí dodržovat postupy a přísné kontroly kvality – nebo se budovy zhroutí.

organizace potřebují strukturu. Trhy a podniky potřebují pravidla. Jak úspěšné podnikatelské podniky rostou, často se domnívají, že nové, komplikované procesy podkopávají jejich kulturu. Systematizace však nemusí vést k byrokratizaci, ne pokud lidé pochopí, k čemu jsou pravidla a považují je za legitimní. Vezměte Vestergaard Frandsen, začínající sociální podnik, který vyrábí Síť proti komárům pro rozvojový svět. Společnost ovládá umění kódů chování, které mohou pomoci strukturovat její rostoucí operace, aniž by to ohrozilo její kulturu. Rozhodnutí o najímání (a propouštění) jsou záměrně jednoduchá—pro každou pozici je vyžadována pouze jedna úroveň schválení. Regionální ředitelé mají značnou volnost v jasných termínech a top-a bottom-line cíle. Systémy řízení znalostí jsou navrženy tak, aby povzbuzovaly lidi, aby si navzájem volali, než aby si navzájem posílali e-maily, a aby vysvětlily, proč je někdo v e-mailové zprávě cc ‚ ed. Vestergaard vidí tato jednoduchá pravidla spíše jako záruky než ohrožení svých základních hodnot.

i Přes vyrovnání hierarchií, následné členění organizační hranice, a nepředvídatelnost kariéry, instituce zůstávají, co Max Weber nazývá „povinně koordinované sdružení“, kde respekt k autoritě, je zásadní pro budování a udržování struktury. Víme však, že stále více zaměstnanců jsou skeptičtí čistě hierarchické power—fantazie práce, tituly a tradiční zdroje legitimity, jako jsou věk a stáří. A jsou stále více podezřelí z charismatu, protože mnoho charismatických vůdců má nohy z hlíny.

to, co pracovníci potřebují, je pocit morální autority, odvozený ne ze zaměření na účinnost prostředků, ale z důležitosti cílů, které produkují. Organizace vašich snů vám dává mocné důvody, aby předložily své nezbytné struktury, které podporují účelem organizace. V této společnosti, vedoucí představitelé úřadu pochází z odpovědi na otázku, která Steve Varley, managing partner Ernst & Young UK, dát se senior partnery ve svém inauguračním projevu, po ohlásil rekordní zisky a partnerů zisk: „je to všechno tam Je?“(V odpovědi navrhl radikální nový směr-program nazvaný „úspěšně roste, dělá rozdíl“ – zaměřený na dosažení finančního růstu i sociálních změn.) Během posledních 30 let jsme slyšeli následující druhy rozhovorů v mnoha organizacích: „budu doma pozdě. Pracuji na léku na migrénu.““Stále v práci. Nové album U2 vyjde zítra-je to skvělé.““Velmi zaneprázdněn plánem vzít inzulín do východní Afriky.“Nikdy jsme to neslyšeli:“ budu doma pozdě. Zvyšuji hodnotu akcionářů.“Lidé chtějí dělat dobrou práci-cítit, že na nich záleží v organizaci, která dělá rozdíl. Chtějí pracovat na místě, které zvětšuje jejich silné stránky, ne jejich slabosti. K tomu potřebují určitou autonomii a strukturu a organizace musí být soudržná, čestná a otevřená.

ale to je složité, protože to vyžaduje vyvážení mnoha konkurenčních nároků. Dosažení plného přínosu rozmanitosti znamená obchodování pohodlí je obklopen spřízněné duše pro těžké práce, montáž různých druhů lidí, pracovní návyky, a si myslel, že tradice do živé kultury. Manažeři musí neustále pracovat na tom, kdy postupovat vpřed a kdy si vzít čas na diskusi a kompromisy.

naším cílem zde není kritizovat moderní obchodní struktury. Ale je těžké si nevšimnout, že mnoho organizací, na které jsme upozornili, je neobvyklých ve svých vlastnických uspořádáních a ambicích. Silně jsou uváděna partnerství, vzájemná sdružení, charitativní trusty, a sociální podniky. Ačkoli všichni sdílejí touhu vytvářet příjmy, jen málo z nich je konvenčních velkých kapitalistických podniků.

bylo by chybou naznačovat, že organizace jsou všechny stejné, ale vynikají dvě společné rysy. Za prvé, instituce jsou velmi jasné, co dělají dobře: Novo Nordisk transformuje životy lidí s diabetem; Arup vytváří krásné prostředí. Za druhé, organizace jsou podezřelé, téměř kontraristickým způsobem, výstřelků a módy, které zametají firemní svět.

práce může být osvobozující, nebo může být odcizující, vykořisťovatelská, kontrolující a homogenizující. Navzdory změnám, které přinášejí nové technologie a nové generace, zůstávají základní síly akcionářského kapitalismu a neprozkoumané byrokracie silné. Když se snažíte vytvořit autentickou organizaci a plně realizovat lidský potenciál v práci, nepodceňujte výzvu. Pokud tak učiníte, takové organizace zůstanou spíše výjimkou než pravidlem – pro většinu lidí pouhým snem.