Să presupunem că doriți să proiectați cea mai bună companie de pe pământ pentru care să lucrați. Cum ar fi? Timp de trei ani investigăm această întrebare, solicitând sute de directori în sondaje și seminarii din întreaga lume să descrie organizația lor ideală. Această misiune a apărut din cercetarea noastră în relația dintre autenticitate și conducerea eficientă. Pur și simplu, oamenii nu vor urma un lider pe care îl consideră neautentic. Dar directorii pe care i-am chestionat au arătat clar că, pentru a fi autentici, trebuie să lucreze pentru o organizație autentică.

ce au vrut să spună? Multe dintre răspunsurile lor au fost foarte specifice, desigur. Dar la baza diferențelor de circumstanță, industrie și ambiție individuală am găsit șase imperative comune. Împreună descriu o organizație care operează la potențialul său maxim, permițând oamenilor să facă cea mai bună muncă.

numim asta „organizarea viselor tale.”Pe scurt, este o companie în care diferențele individuale sunt cultivate; informațiile nu sunt suprimate sau filate; compania adaugă valoare angajaților, mai degrabă decât să le extragă de la ei; organizația înseamnă ceva semnificativ; munca în sine este plină de satisfacții intrinsece; și nu există reguli stupide.

aceste principii ar putea suna toate commonsensical. Cine nu ar vrea să lucreze într-un loc care le urmează? Directorii sunt cu siguranță conștienți de beneficiile, pe care multe studii le-au confirmat. Luați aceste două exemple: Cercetările efectuate de Hay Group constată că angajații foarte implicați sunt, în medie, cu 50% mai predispuși să depășească așteptările decât lucrătorii cel mai puțin angajați. Și companiile cu oameni foarte implicați depășesc firmele cu cei mai dezangajați oameni—cu 54% în ceea ce privește retenția angajaților, cu 89% în ceea ce privește satisfacția clienților și cu o creștere de patru ori a veniturilor. Cercetările recente ale colegului nostru de la London Business School, Dan Cable, arată că angajații care se simt bineveniți să-și exprime sinele autentic la locul de muncă prezintă niveluri mai ridicate de angajament organizațional, performanță individuală și înclinație de a-i ajuta pe ceilalți.

cu toate acestea, puține organizații, dacă există, posedă toate cele șase virtuți. Mai multe dintre atribute contravin practicilor tradiționale și obiceiurilor înrădăcinate. Altele sunt, sincer, complicate și pot fi costisitoare de implementat. Unele conflicte între ele. Aproape toți solicită liderilor să echilibreze cu atenție interesele concurente și să regândească modul în care își alocă timpul și atenția.

deci compania visurilor tale rămâne în mare măsură aspirațională. Prin urmare, oferim concluziile noastre ca o provocare: o agendă pentru lideri și organizații care își propun să creeze cel mai productiv și mai satisfăcător mediu de lucru posibil.

lăsați oamenii să fie ei înșiși

când companiile încearcă să se adapteze diferențelor, ele se limitează prea des la categoriile tradiționale de diversitate—gen, rasă, vârstă, etnie și altele asemenea. Aceste eforturi sunt lăudabile, dar directorii pe care i—am intervievat căutau ceva mai subtil-diferențe de perspective, obiceiuri ale minții și presupuneri de bază.

vicecancelarul de la una dintre cele mai importante universități din lume, de exemplu, se plimba prin campus noaptea târziu pentru a localiza punctele fierbinți de cercetare. Un fizician dur, se aștepta să-i găsească în laboratoarele științifice. Dar, spre surprinderea sa, le—a descoperit în tot felul de discipline academice-istorie antică, dramă, Departamentul spaniol.

organizația ideală este conștientă de curentele dominante din cultura sa, obiceiurile de lucru, codul vestimentar, tradițiile și ipotezele de guvernare, dar, la fel ca cancelarul, face eforturi explicite pentru a le transcende. Vorbim nu doar despre compania de servicii financiare cu nasturi, care îi îmbrățișează pe băieții IT în pantaloni scurți și sandale, ci și despre organizația hipster care nu arată chiorâș atunci când cineva poartă un costum. Sau locul în care aproape toată lumea vine la ore ciudate, dar care găzduiește una sau două persoane care preferă un program de la 9 la 5.

de exemplu, la LVMH, cea mai mare companie de bunuri de lux din lume (și în creștere rapidă), te-ai aștepta să găsești inovatori geniali și creativi precum Marc Jacobs și Phoebe Philo. Și tu faci. Dar, alături de ei, întâlniți și o proporție mai mare decât se aștepta de directori și specialiști care monitorizează și evaluează ideile cu un accent analitic de afaceri. Unul dintre ingredientele succesului LVMH este să ai o cultură în care tipurile opuse pot prospera și lucra în cooperare. Selecția atentă face parte din secret: LVMH caută oameni creativi care doresc ca design-urile lor să fie comercializabile și care, la rândul lor, sunt mai predispuși să aprecieze monitoarele care sunt calificate la identificarea potențialului comercial.

beneficiile utilizării întregii game de cunoștințe și talente ale oamenilor pot fi evidente, dar nu este surprinzător faptul că atât de puține companii o fac. În primul rând, descoperirea prejudecăților nu este ușoară. (Luați în considerare presupunerea pe care cancelarul harnic a făcut-o atunci când a echivalat intensitatea cercetării cu munca de laborator noaptea târziu.) Mai fundamental, însă, eforturile de a hrăni individualitatea se confruntă cu eforturi compensatorii de creștere a eficacității organizaționale prin crearea unor sisteme clare de stimulare și căi de carieră. Modelele de competență, sistemele de evaluare, managementul prin obiective și politicile de recrutare bine definite restrâng gama de comportamente acceptabile.

companiile care reușesc să cultive individualitatea, prin urmare, ar putea fi nevoite să renunțe la un anumit grad de ordine organizațională. Luați Arup, probabil cea mai creativă companie de inginerie și design din lume. Multe clădiri iconice poartă amprenta distinctivă a lui Arup—de la Opera din Sydney până la Centrul Pompidou până la cubul de apă din Beijing.

Arup își abordează activitatea în mod holistic. Atunci când firma construiește un pod suspendat, de exemplu, se uită dincolo de preocupările Clientului imediat în regiunea care se bazează pe pod. Pentru a face acest lucru, oamenii Arup colaborează cu matematicieni, economiști, artiști și politicieni deopotrivă. În consecință, Arup consideră capacitatea de a absorbi diferite seturi de abilități și personalități ca fiind cheia strategiei sale. „Vrem să existe părți interesante care să nu se potrivească…care să ne ducă în locuri în care nu ne așteptam să ajungem”, spune președintele Philip Dilley. „Asta face parte din treaba mea acum—să împiedic să devină total ordonat.”sistemele convenționale de evaluare nu funcționează într-o astfel de lume, așa că Arup nu folosește sisteme cantitative de măsurare a performanței sau nu articulează o politică corporativă cu privire la modul în care angajații ar trebui să progreseze. Managerii își clarifică așteptările, dar indivizii decid cum să le îndeplinească. „Autodeterminarea înseamnă să-ți stabilești propria cale și să fii responsabil pentru succesul tău”, explică un oficial senior HR. „Dezvoltarea și progresul este propria afacere, cu sprijinul nostru.”dacă acest lucru pare prea haotic pentru o companie mai convențională, luați în considerare Waitrose, unul dintre cei mai de succes retaileri de produse alimentare din Marea Britanie, în conformitate cu măsuri la fel de diverse precum cota de piață, profitabilitatea și loialitatea clienților și a personalului. Într-o industrie care se concentrează în mod necesar pe executarea eficientă a proceselor, Waitrose își vede avantajul competitiv în cultivarea micilor scântei de creativitate care fac o mare diferență în experiența clientului.

Waitrose este o cooperativă: fiecare angajat este un coproprietar care împarte profiturile anuale ale companiei. Deci, sursa loialității personalului nu este un mister. Dar chiar și așa, compania depune eforturi mari pentru a atrage și susține interesele personale ale oamenilor. Dacă vrei să înveți pian, Waitrose va plăti jumătate din costul lecțiilor. Există o cultură înfloritoare a clubului—gătit, meșteșuguri, înot și așa mai departe. Avem un prieten al cărui tată a învățat să navigheze pentru că a lucrat pentru această organizație. În acest fel, Waitrose se străduiește să creeze o atmosferă în care oamenii se simt confortabil fiind ei înșiși. Am fost uimiți când un director executiv ne-a spus: „prietenii și familia mă vor recunoaște la locul de muncă.”

” marile afaceri cu amănuntul depind de personaje care fac lucrurile puțin diferit”, a explicat un alt executiv. „De-a lungul anilor am avut multe dintre ele. Trebuie să fim atenți să le prețuim și să ne asigurăm că sistemele noastre nu le stoarce.”

urmărirea predictibilității duce la o cultură a conformității, ceea ce Emile Durkheim a numit ” solidaritate mecanică. Dar companii precum LVMH, Arup și Waitrose sunt falsificate din „solidaritate organică”—care, a susținut Durkheim, se bazează pe exploatarea productivă a diferențelor. De ce te deranjezi atât? Credem că Ted Mathas, șeful companiei de asigurări mutuale New York Life, explică cel mai bine: „când am fost numit CEO, cea mai mare preocupare a mea a fost: îmi va permite acest lucru să spun cu adevărat ceea ce cred? Trebuia să fiu eu însumi pentru a face o treabă bună. Toată lumea știe.”

dezlănțuiți fluxul de informații

organizarea viselor dvs. nu înșeală, nu împiedică, nu distorsionează sau nu se rotește. Recunoaște că în epoca Facebook, WikiLeaks și Twitter, este mai bine să spui oamenilor adevărul înainte ca altcineva să o facă. Respectă nevoia angajaților săi de a ști ce se întâmplă cu adevărat, astfel încât să își poată face treaba, în special în medii volatile, unde este deja dificil să-i menții pe toți aliniați și unde lucrătorilor de la toate nivelurile li se cere să gândească mai strategic. V-ați imagina că ar fi evident pentru managerii de pretutindeni. În realitate, barierele în calea a ceea ce numim „onestitate radicală”—adică o comunicare complet sinceră, completă, clară și în timp util—sunt legiune.

unii manageri consideră că împărțirea informațiilor pe baza nevoii de a cunoaște este importantă pentru menținerea eficienței. Alții practică un tip aparent benign de paternalism, reticenți în a-și îngrijora personalul cu anumite informații sau pentru a identifica o problemă înainte de a avea o soluție. Unii simt o obligație de a pune un spin pozitiv chiar și situațiile cele mai negative dintr-un sentiment de cel mai bun-picior-înainte de loialitate față de organizație.

reticența de a fi purtător de vești proaste este profund umană și mulți directori de top știu bine că această tendință poate strangula fluxul de informații critice. Mads de la Novo Nordisk, care a fost CEO în anii 1990, când încălcările reglementărilor FDA la instalațiile Daneze de producție a insulinei au devenit atât de grave încât autoritățile de reglementare din SUA aproape au interzis insulina de pe piața americană. Incredibil, după cum pare în retrospectivă, nimeni nu a spus despre situația Oktivvlisen. Asta pentru că Novo Nordisk a funcționat sub o cultură în care Consiliul de administrație executiv nu trebuia să primească niciodată vești proaste.

compania a luat măsuri formale pentru a remedia situația, reproiectând întregul sistem de management al calității al companiei-procesele, procedurile și instruirea întregului personal implicat. În cele din urmă, aceste practici au fost extinse la dezvoltarea de noi produse, producție, distribuție, vânzări și sisteme de asistență. Mai general, o viziune, valori de bază și un set de principii de management au fost articulate în mod explicit ca calea Novo Nordisk. Pentru a ajunge la cauza principală a crizei, a propus, de asemenea, să creeze o nouă cultură a onestității printr—un proces pe care l-a numit „facilitarea organizațională” – adică facilitarea fluxului de informații oneste.

o echipă de bază de facilitatori (auditori de management intern) cu experiență organizațională îndelungată vizitează în mod regulat toți afiliații companiei din întreaga lume. Ei intervievează angajații și managerii selectați aleatoriu pentru a evalua dacă se practică calea Novo Nordisk. Angajații știu, de exemplu, că trebuie să informeze toate părțile interesate, atât în interiorul cât și în afara organizației, despre ceea ce se întâmplă, chiar și atunci când ceva nu merge bine, cât mai repede posibil. Chiar se întâmplă asta? Mulți angajați ne-au spus că apreciază aceste vizite la fața locului, deoarece încurajează conversații oneste despre valorile și procesele fundamentale ale afacerii.

onestitatea radicală nu este ușor de implementat. Este nevoie de deschiderea multor canale de comunicare diferite, care pot necesita mult timp pentru a fi menținute. Și pentru managerii de top izolați anterior, poate fi oarecum vânătăi de ego. Martor ce a urmat atunci când Novo Nordisk a interzis recent sifon din toate clădirile sale. PeopleCom, site-ul intern de știri al companiei, a fost inundat de sute de răspunsuri pasionale. Unii oameni au văzut-o ca pe un atac asupra libertății personale. („Mă întreb care va fi următorul lucru pe care NN mă va” ajuta „să nu-l fac”, a scris un angajat exasperat. „Interzicerea fructelor proaspete în efortul de a reduce consumul de zahăr?”) Alții au apărat politica ca o extensie logică a concentrării companiei asupra diabetului. („Putem cumpăra în continuare propriile noastre băuturi răcoritoare zaharoase…Novo Nordisk nu ar trebui să fie un 7-Eleven.”) Că toate aceste comentarii au fost semnate indică cât de multă onestitate a infuzat cultura lui Novo Nordisk.

secretele comerciale vor necesita întotdeauna confidențialitate. Și nu vrem să sugerăm că onestitatea va opri în mod necesar apariția problemelor, în special în industriile foarte reglementate, care se află în mod obișnuit sub control. Susținem, totuși, că directorii ar trebui să greșească de partea transparenței mult mai mult decât sugerează instinctele lor. În special astăzi, când nivelul de încredere atât în rândul angajaților, cât și al clienților este atât de scăzut, iar zgomotul de fond este atât de ridicat, organizațiile trebuie să muncească din greu pentru a comunica ce se întâmplă dacă vor să fie auzite și crezute.

mărește punctele forte ale oamenilor

compania ideală își face cei mai buni angajați chiar mai buni—și pe cei mai puțini dintre ei mai buni decât au crezut vreodată că ar putea fi. În economiile robuste, atunci când concurența pentru talente este acerbă, este ușor de văzut că beneficiile dezvoltării personalului existent depășesc costurile găsirii de noi lucrători. Dar chiar și atunci, companiile bâzâie despre pierderea investițiilor atunci când oamenii se decampează pentru oportunități mai promițătoare. Atât în vremurile bune, cât și în cele rele, managerii sunt mult mai des recompensați pentru minimizarea costurilor forței de muncă decât pentru obiectivul pe termen lung de creștere a eficienței lucrătorilor. Poate că asta explică de ce această aspirație, deși atât de larg recunoscută și bine înțeleasă, rămâne adesea neîmplinită.universitățile și spitalele de elită, Goldman Sachs și McKinsey și firmele de design precum Arup au adăugat valoare oamenilor valoroși de foarte mult timp. Google și Apple sunt exemple mai recente. Ei fac acest lucru în nenumărate moduri—prin furnizarea de rețele, interacțiune creativă cu colegii, misiuni de întindere, instruire și un brand care conferă angajaților statutul de elită. Nimic din toate acestea nu este știința rachetelor și nici nu este probabil să fie o veste pentru nimeni.dar provocarea găsirii, instruirii și păstrării lucrătorilor excelenți nu se limitează la industrii specializate, de înaltă tehnologie sau de înaltă finanțare. Susținem că relația angajat-angajator se schimbă în multe industrii de la cât de multă valoare poate fi extrasă de la lucrători la cât de mult poate fi insuflat în ele. În fond, asta înseamnă cu adevărat îmbunătățirea productivității.

luați McDonald ‘ s, o companie fondată pe primatul eficienței costurilor. Într—o economie cu o mulțime de oameni care caută locuri de muncă, McDonald ‘ s se concentrează totuși pe căile de creștere ale lucrătorilor din prima linie-și pe scară largă. În Marea Britanie, compania investește 36 de milioane de dolari (55 de milioane de dolari) pe an pentru a oferi celor 87.500 de angajați șansa de a obține o gamă largă de calificări academice recunoscute la nivel național în timp ce lucrează. Unul dintre cei mai mari furnizori de ucenicie din țară, McDonald ‘ s a acordat peste 35.000 de astfel de calificări angajaților de la lansarea programului în 2006. În fiecare săptămână, echivalentul a șase clase complete de studenți dobândesc acreditări formale în matematică și engleză. În fiecare zi, alți 20 de angajați obțin o calificare de ucenicie.

ca multe companii mari, McDonald’ s are programe extinse de instruire în management pentru directorii săi, dar firma extinde acest efort și managerilor generali de restaurante, managerilor de departamente și managerilor de schimburi care, în calitate de lideri de zi cu zi pe prima linie, sunt învățați abilitățile de comunicare și coaching de care au nevoie pentru a motiva echipajele și pentru a atinge obiectivele de vânzări ale turelor. Rentabilitatea investiției companiei nu este măsurată în termeni de venituri sau rentabilitate crescute, ci în cifra de afaceri mai mică a managerilor orari și a echipajelor acestora. Cifra de afaceri a scăzut constant de la inițierea programelor, așa cum se reflectă în recunoașterea de către Institutul Great Place to Work a McDonald ‘ s drept unul dintre cele mai bune 50 de locuri de muncă în fiecare an din 2007.

pentru a înțelege cât de departe poate fi luată dezvoltarea angajaților, luați în considerare producătorii de jocuri, efortul de formare a voluntarilor organizat de Comitetul de organizare al Jocurilor Olimpice de la Londra. LOCOG a fost responsabil pentru cea mai mare forță de muncă pe timp de pace adunată vreodată în Marea Britanie. A coordonat activitățile a peste 100.000 de subcontractanți, 70.000 de voluntari pentru producătorii de jocuri și 8.000 de angajați plătiți. Producătorii de jocuri au folosit scheme îndrăznețe și imaginative pentru a angaja oameni care nu au lucrat niciodată sau nu s-au oferit voluntari înainte. Prin programul său Trailblazer, de exemplu, personalul plătit a învățat cum să lucreze eficient cu voluntari din toate mediile sociale. Printr-un parteneriat cu alte agenții de stat, programul Personal Best a permis mai mult de 7.500 de persoane defavorizate, șomere pe termen lung, unele cu dizabilități fizice sau de învățare, să obțină o calificare de muncă. Programul de abandon școlar al producătorilor de jocuri a vizat studenții care au părăsit școala în East London, cartierul gazdă pentru jocuri, acordându-le două plasamente de trei luni care, la finalizarea cu succes, au fost urmate de un contract de muncă până la sfârșitul evenimentului. Modelul LOCOG a inspirat agențiile guvernamentale și birourile de ocupare a forței de muncă din sectorul privat din Marea Britanie să-și rescrie liniile directoare de angajare pentru a le permite să acceseze-și să facă productivi—o gamă mult mai largă de oameni decât au fost considerați anterior angajați.

recunoaștem că promisiunea de a scoate tot ce este mai bun în toată lumea este o strategie cu risc ridicat, cu recompense mari. Crește capitalul reputațional și un astfel de capital este ușor distrus. Goldman Sachs, pentru unul, a petrecut ani de zile construindu-și reputația de cea mai interesantă bancă de investiții dintre toate. De aceea, scrisoarea de demisie a lui Greg Smith, acuzând compania că nu se ridică la propriile standarde, a fost atât de dăunătoare. Odată ce o companie se îndreaptă pe acest drum, trebuie să continue.

înseamnă mai mult decât valoarea acționarilor

oamenii vor să facă parte din ceva mai mare decât ei înșiși, ceva în care pot crede. „Am lucrat în organizații în care oamenii încearcă să-mi spele creierul despre virtuțile mărcii”, ne-a spus un participant la seminar. „Vreau să lucrez într-o organizație în care să simt cu adevărat de unde vine compania și ce înseamnă aceasta, astfel încât să pot trăi marca.”

a devenit un lucru obișnuit să afirmăm că organizațiile au nevoie de un sens comun, iar acest lucru este cu siguranță așa. Dar semnificația împărtășită înseamnă mai mult decât îndeplinirea declarației dvs. de misiune—este vorba despre forjarea și menținerea unor conexiuni puternice între valorile personale și organizaționale. Când faci asta, încurajezi individualitatea și o cultură puternică în același timp.

unii oameni ar putea argumenta că anumite companii au un avantaj inerent în acest domeniu. Un coleg academic ne-a întrebat odată dacă lucrăm cu cineva interesant. Când am menționat Novo Nordisk, el a produs din servieta sa un set de pixuri Novo pentru injectarea insulinei și a spus simplu: „îmi salvează viața în fiecare zi.”Se știe că inginerii care proiectează barele laterale pentru BMW mini se trezesc la ora 4:00 dimineața pentru a scrie idei care vor face mașinile mai sigure. Și care ar putea fi de așteptat de oameni atrași de ideea de a construi ” mașina de conducere final.”

dar avantajul pe care îl au aceste companii nu sunt afacerile în care se află. Conexiunile pe care le creează provin, mai degrabă, din modul în care fac afaceri. Pentru a înțelege cum funcționează acest lucru mai general, luați în considerare Michael Barry, care a fost cândva profesor concediat de reducerile cheltuielilor de stat. Trei decenii mai târziu, experiența a rămas viu traumatizantă: „a fost un caz de ” ultimul intrat, primul ieșit”, nimic de-a face cu meritul. Am decis că nu mai vreau să-mi pierd slujba așa din nou. Am cercetat lucrurile destul de atent, căutând locuri care să fie clare despre ceea ce doreau.”

și unde s-a dus acest om idealist? A devenit vânzător de asigurări pentru New York Life. „Este o companie foarte diferită—de sus în jos”, a spus el, când l-am întrebat ce legătură simte cu compania. El a explicat în continuare în acest fel: „Pe vremea când alte companii de asigurări de viață se demutualizau și deveneau supermarketuri de servicii financiare, New York Life a arătat foarte clar că asigurarea de viață va rămâne obiectivul nostru principal. Agenților nu le —a plăcut-au simțit că pierd ocazia de a câștiga mai mulți bani. Dar SY Sternberg, CEO-ul de la acea vreme, a mers la forumuri publice cu agenții și nu a tras pumni. El ne-a spus: ‘Suntem o companie de asigurări de viață și suntem buni la asta.”Aceasta este mai mult decât o strategie de afaceri, spune Barry. „Este modul în care ne desfășurăm activitatea în fiecare zi. Acesta nu este un loc unde ne furișăm din pretenții. Un om a luat o politică de viață, a mers acasă pentru a scrie cecul. Era pe biroul lui când a murit în acea noapte. Politica a fost neplătită, dar am plătit cererea. Agenții chiar cred asta.”

actualul CEO Ted Mathas recunoaște că statutul New York Life ca o companie reciprocă îi oferă un avantaj în a pretinde că profitul nu este tot ceea ce contează. Dar el susține că aceeași logică se aplică și firmelor publice—că profitul este (sau ar trebui să fie) un rezultat al urmăririi altor obiective mai semnificative. Din nou, aceasta nu este o idee nouă. „Dar multe companii aflate în proprietatea publică și-au pierdut drumul și, odată cu aceasta, un sentiment despre cine sunt”, sugerează Mathas și suntem de acord.

arată cum munca de zi cu zi are sens

dincolo de sensul comun, directorii cu care am vorbit vor altceva. Ei caută să obțină sens din activitățile lor zilnice.

această aspirație nu poate fi îndeplinită în niciun mod cuprinzător prin suplimentul de îmbogățire a locului de muncă. Nu necesită nimic mai puțin decât o reconsiderare deliberată a sarcinilor pe care fiecare persoană le îndeplinește. Aceste îndatoriri au sens? De ce sunt ceea ce sunt? Sunt ei la fel de angajarea ca acestea pot fi? Aceasta este o întreprindere imensă și complexă.

ia John Lewis, compania-mamă a Waitrose și magazin Peter Jones. În 2012 a finalizat o revizuire a celor peste 2.200 de locuri de muncă, plasându-le într-o ierarhie de 10 niveluri, pentru a facilita angajaților să profite de oportunitățile din întreaga organizație. Aceasta sună ca o mișcare omogenizantă și ar putea fi la o companie tradițională. Dar la John Lewis, care operează în beneficiul proprietarilor săi angajați, a fost un efort deliberat de a-și potrivi oamenii cu munca pe care doresc să o facă.

sau luați în considerare Rabobank Nederland, brațul bancar al celui mai mare furnizor de servicii financiare din Olanda, Rabobank Group. După câțiva ani de Dezvoltare, Banca a lansat Rabo Unplugged, o infrastructură organizațională și tehnică care permite angajaților să se conecteze între ei practic de oriunde, respectând în același timp standardele stricte de criptare pe care sistemele bancare le impun. Fără birouri fixe sau descrieri rigide ale postului, angajații Rabobank sunt, ca și Arup, responsabili pentru rezultatele muncii lor. Dar ei sunt liberi să aleagă cum, unde, când și cu cine să o efectueze. Această abordare impune managerilor să pună o cantitate extraordinară de încredere în subordonați și cere ca angajații să devină mai antreprenoriali și mai colaborativi.

dincolo de reconsiderarea rolurilor individuale, recompensarea muncii poate însemna regândirea modului în care sunt conduse companiile. Organizația Arup, care ar putea fi descrisă drept „extremă fără sudură”, este un model posibil. Ca atare, este nevoie de ceva obișnuit. În descrierea modului în care funcționează acest lucru în unitatea asociaților Arup, membrul consiliului de administrație Tristram Carfrae explică: „avem arhitecți, ingineri, inspectori de cantitate și manageri de proiect în aceeași cameră împreună…oameni care doresc cu adevărat să-și scufunde propriile ego-uri în colectiv și nu în sensul clasic.”Aceasta a fost o provocare pentru Carfrae, care, în calitate de inginer structural, s-a luptat cu întrebarea când să-și impună voința echipei și să o împingă spre o soluție structurală, mai degrabă decât una mecanică sau orientată arhitectural. A participa la un mediu atât de uniform, interdependent este extrem de greu, spune el. Au existat „recompense incredibile când a funcționat bine și frustrări incredibile când nu a funcționat”.

nu dorim să subestimăm această provocare. Dar sugerăm că beneficiile creșterii la acesta sunt potențial foarte mari. Acolo unde munca este semnificativă, de obicei devine o cauză, așa cum este pentru inginerii de la BMW și agenții de la New York Life. Recunoaștem, de asemenea, un element de risc: când am intervievat legendarul designer de jocuri Will Wright, el ne—a spus că loialitatea sa principală nu a fost la compania sa, Electronic Arts, dar la proiect-inițial pentru el record de franciza Sims și, mai recent,, sport. Will a părăsit în cele din urmă EA pentru a-și începe propria companie, în care EA a devenit investitor comun.

provocarea este similară cu cea a promovării creșterii personale. Dacă nu o faci, cei mai buni oameni pot pleca sau nu te consideră deloc. Sau concurenții dvs. pot dezvolta potențialul în oameni pe care i-ați trecut cu vederea. Când faceți investiția, membrii personalului dvs. devin mai valoroși atât pentru dvs., cât și pentru concurenții dvs. Trucul, atunci, este de a face semnificativ pentru ei să rămână.

au reguli oamenii pot crede în

nimeni nu ar trebui să fie surprins de faptul că, pentru mulți oameni, organizația de vis este liber de restricții arbitrare. Dar nu șterge toate regulile. Inginerii, chiar și la Arup, trebuie să urmeze proceduri și controale stricte de calitate—sau clădirile se vor prăbuși.

organizațiile au nevoie de structură. Piețele și întreprinderile au nevoie de reguli. Pe măsură ce întreprinderile antreprenoriale de succes cresc, ele ajung adesea să creadă că procesele noi și complicate le vor submina cultura. Dar sistematizarea nu trebuie să ducă la birocratizare, nu dacă oamenii înțeleg pentru ce sunt regulile și le consideră legitime. Luați Vestergaard Frandsen, o întreprindere socială start-up care face plasă de țânțari pentru țările în curs de dezvoltare. Compania stăpânește arta codurilor de comportament care pot ajuta la structurarea operațiunilor sale în creștere fără a pune în pericol cultura sa. Deciziile de angajare (și concediere) sunt în mod intenționat simple—este necesar un singur nivel de aprobare pentru fiecare poziție. Directorii regionali au o libertate semnificativă în termene clare și obiective de top și de jos. Sistemele de gestionare a cunoștințelor sunt concepute pentru a încuraja oamenii să sune mai degrabă decât să se trimită prin e-mail și să explice de ce cineva este cc ‘ ED pe un mesaj de e-mail. Vestergaard vede aceste reguli simple mai degrabă ca garanții decât amenințări la adresa valorilor sale fondatoare.

În ciuda aplatizării ierarhiilor, defalcarea ulterioară a limitelor organizaționale și imprevizibilitatea carierei, instituțiile rămân ceea ce Max Weber numește „asociații imperativ Coordonate”, unde respectul pentru Autoritate este crucial pentru construirea și menținerea structurii. Cu toate acestea, știm că, din ce în ce mai mult, angajații sunt sceptici față de puterea pur ierarhică—de titluri de locuri de muncă fanteziste și surse tradiționale de legitimitate, cum ar fi vârsta și vechimea. Și devin din ce în ce mai suspicioși față de carisma, deoarece mulți lideri carismatici se dovedesc a avea picioare de lut.

muncitorii au nevoie de un sentiment de autoritate morală, derivat nu dintr-un accent pe eficiența mijloacelor, ci din importanța scopurilor pe care le produc. Organizarea viselor tale îți oferă motive puternice pentru a te supune structurilor sale necesare care susțin scopul organizației. În acea companie, Autoritatea liderilor derivă din răspunsul la o întrebare pe care Steve Varley, managing partner al Ernst & Young UK, a pus-o partenerilor seniori în discursul său inaugural, după ce a raportat profituri record și câștigurile partenerilor: „asta este tot?”(Ca răspuns, el a propus o nouă direcție radicală—un program numit „crescând cu succes, făcând diferența” – care vizează atât creșterea financiară, cât și schimbarea socială.) În ultimii 30 de ani am auzit următoarele tipuri de conversații la multe organizații: „voi fi acasă târziu. Lucrez la un leac pentru migrenă.””Încă la locul de muncă. Noul album U2 iese mâine—este genial.””Foarte ocupat cu privire la planul de a lua insulină în Africa de Est.”Nu am auzit niciodată acest lucru:” voi fi acasă târziu. Cresc valoarea acționarilor.”Oamenii vor să facă o treabă bună—să simtă că contează într-o organizație care face diferența. Vor să lucreze într-un loc care le mărește punctele forte, nu punctele slabe. Pentru aceasta, au nevoie de o anumită autonomie și structură, iar organizația trebuie să fie coerentă, onestă și deschisă.

dar asta este dificil, deoarece necesită echilibrarea multor revendicări concurente. Realizarea beneficiului deplin al diversității înseamnă tranzacționarea confortului de a fi înconjurat de spirite înrudite pentru munca grea de a încadra diferite tipuri de oameni, obiceiuri de muncă și tradiții de gândire într-o cultură vibrantă. Managerii trebuie să lucreze continuu când să avanseze și când să-și facă timp pentru a discuta și a face compromisuri.

scopul nostru aici nu este de a critica structurile moderne de afaceri. Dar este greu să nu observăm că multe dintre organizațiile pe care le-am evidențiat sunt neobișnuite în aranjamentele și ambițiile lor de proprietate. Recomandate puternic sunt parteneriate, asociații reciproce, trusturi caritabile și întreprinderi sociale. Deși toți împărtășesc dorința de a genera venituri, puțini sunt întreprinderi capitaliste convenționale, la scară largă.

ar fi o greșeală să sugerăm că organizațiile sunt toate la fel, dar două puncte comune ies în evidență. În primul rând, instituțiile sunt foarte clare cu privire la ceea ce fac bine: Novo Nordisk transformă viața persoanelor cu diabet; Arup creează medii frumoase. În al doilea rând, organizațiile sunt suspecte, într-un mod aproape contrarian, de moda și moda care mătură lumea corporativă.

munca poate fi eliberatoare, sau poate fi alienantă, exploatatoare, controlatoare și omogenizatoare. În ciuda schimbărilor pe care le aduc noile tehnologii și noile generații, forțele care stau la baza capitalismului acționarilor și a birocrației neexaminate rămân puternice. Pe măsură ce vă străduiți să creați o organizație autentică și să realizați pe deplin potențialul uman la locul de muncă, nu subestimați provocarea. Dacă o faceți, astfel de organizații vor rămâne mai degrabă excepția decât regula—pentru majoritatea oamenilor, un simplu vis.