“Tinha EM:&T se definido de forma diferente, NO&T poderia facilmente ter sido uma das maiores empresas do mundo em vez de estar fora do negócio.”

it finally happened … AT & T is gone.

minha carreira como Analista de ações foi lançada com uma previsão ridícula: que em&t iria logo sair do negócio. Aconteceu. No mês passado, em & t concordou em vender para SBC por um mísero $16 bilhões, menos de metade do valor de seu spin-off de uma vez, em&T Wireless, obtido da SBC há dois anos. (E, é o NO&T Wireless negócio que realmente explica SBC compra, como eu explico em um minuto…)

A razão essencial NO&T falha não é difícil encontrar. E também não foi difícil de ver em 1999-mas naquela época ninguém estava disposto a ouvir.

AT& T fora da empresa: O problema

AT&T, ao longo de várias décadas, fez um erro de negócio fundamental: tornou-se uma empresa de processo e não de função. AT &t defined itself as a voice long distance company. Teve inúmeras oportunidades de escolher outro caminho,mas escolheu ser a “long distance” da América. E com isso significava circuito comutado, voz dedicada. Era uma empresa sobre um processo: o processo de mudar circuitos dedicados. Esse negócio chegou ao fim com a Internet, que usa comutação de pacotes, não comutação de circuitos. Não mais dedicado circuitos, não mais&T.

Tinha EM:&T se definido de forma diferente, NO&T poderia facilmente ter sido uma das maiores empresas do mundo em vez de estar fora do negócio. Não acredite que a Lei de telecomunicações de 1996 destruiu em &T ou que a quebra de AT& T em 1984 é responsável. The worst choices AT&T made, it made all by itself. Ele sempre percebeu a comunicação como algo que aconteceu em seus circuitos, ao invés de algo que acontece entre as pessoas, qualquer que seja o meio. Tinha em &t percebia que sua missão era capacitar a comunicação, muitas coisas teriam acontecido de forma diferente.

&T Fora Do Negócio: NO&T Erros

Por exemplo, foi NO&T Bell Labs que o transistor foi descoberto. O transistor, como o bloco básico de construção de um circuito integrado e o coração de cada chip de computador no mundo, é, sem dúvida, a maior invenção do século passado. Ao lado da eletricidade e talvez da patologia das bactérias, o transistor é o maior desenvolvimento científico da história da humanidade. AT &t developed the transistor as a way to amplify long distance calls and it never realized any other significant value from the invention. Em 1956, a fim de manter seu monopólio de longa Distância, em&t concordou em dar, GRATUITAMENTE, sua licença para o transistor, colocando seus projetos no domínio público.

Você pode fazer um argumento que naquela época em&não sabia o que tinha – mas isso simplesmente não é verdade. Texas Instruments, General Electric and Fairchild all spent $25,000 buying licences to AT &T’s transistor patents before they became public. Muitas pessoas na engenharia sabiam o quão importante a tecnologia transistor se tornaria.

além disso, o transistor não foi a única vez em&t caiu a bola. Outro grande exemplo é o telefone celular, que como você verá, levou diretamente à venda da empresa.tal como com o transistor, foram os pesquisadores do Bell Lab que desenvolveram o conceito de um telefone portátil cujas chamadas poderiam ser passadas de torre em Torre (de célula em célula). Mas, em 1983, antes de NO&T foi quebrado, quando a FCC foi descobrir como distribuir licenças, NO&T optou por não negociar por telefone celular licenças. AT & T’s CEO at the time, Charles Brown, decided cell phones were a strictly for local calling. Não foi até 1993 – dez anos depois – que em&t percebeu o quão mal ele perdeu o barco. nesse ano, gastou 14 mil milhões de dólares a adquirir a McCaw Cellular. Pagou demasiado e comprou demasiado tarde. A McCaw cellular foi construída com tecnologia analógica obsoleta, usando algo chamado tecnologia TDMA, que não era muito eficiente. Mesmo depois de gastar bilhões para atualizar a rede para o serviço digital, em&T não seria capaz de oferecer os Serviços de dados de alta velocidade-os chamados serviços “3G” – a qualquer preço razoável nesta rede obsoleta. Os seus concorrentes, a Sprint e a Verizon, podiam actualizar a baixo custo as suas redes, que foram construídas com tecnologia CDMA e que são extremamente eficientes do ponto de vista espectral. AT &t bought a lemon, in other words. Nem sequer acreditei na gravidade da situação até ver os números.: AT &t went $10 billion more on AT&T Wireless than it made in operational profits during the five years running to 2001, when it went public. São dois biliões de dólares por ano, pelo cano abaixo.

AT&T’s cellular business – instead of being a global triumph – was a complete disaster that could have driven AT& t falido.

AT & T Sells Out:

to raise much neededed cash, AT& t sold 24% of the business to Japan’s top wireless company, DoCoMo, for $9.8 billion in 2000. Inacreditavelmente, em & t manteve $4 bilhões deste dinheiro para o seu negócio de linha de fio. Enquanto isso, ele deixou em&T Wireless Com todas as obrigações do Acordo (mais sobre essas obrigações em um segundo). Mas, em menos de um ano, era necessário ainda mais capital. AT &t then sold the rest of AT&T Wireless to an unsuspecting and ignorant public. Ele escolheu o grandioso símbolo de três letras: “AWE.não foi tanto uma IPO como um crime.numa era de excesso e abuso da confiança pública, a OPI da AWE estabeleceu novos e baixos padrões. E muitas pessoas também sabiam. Até o Jack Grubman, a quintessencial prostituta de telecomunicações de Wall Street, não elogiaria publicamente as acções, a menos que os filhos dele entrassem na melhor escola de Manhattan. Seu chefe, Sandy Weill, um AT &t membro do Conselho, e o chefe do Citigroup, que liderou o AT&T Wireless IPO, o fez assim. (See PSIA July 2003.)

Using its brandname and powerful social connections, AT&t could still dupe the rubes. Mas, nos círculos de tecnologia, o estoque foi ridicularizado e conhecido pelo apelido: “AWEful”.”Até George Gilder, que quase nunca tinha visto uma ação de telecom que não amava, escreveu um editorial contundente e presciente no Wall Street Journal, alertando os investidores para ficarem longe do temor. e … há uma parte coroada do sórdido conto. DoCoMo não era um investidor Idiota, apaixonando-se pela marca mágica. Para obter o dinheiro de DoCoMo, em&T Wireless teve que prometer construir uma rede W-CDMA em várias cidades dos Estados Unidos. DoCoMo precisava desta rede para garantir que a tecnologia que estava usando, GSM, funcionaria na América. (A Europa adoptou a norma GSM há uma dúzia de anos e, como resultado, quase todos os telemóveis globais operam no GSM, o que não era compatível com a tecnologia TDMA existente da AWE.) A construção GSM se transformou em um grande problema, porque quando a tecnologia estava pronta, AWEful estava quebrado. Mas, não importa o que aconteça, AWEful teve que construir a rede, ou comprar todas as ações de DoCoMo – por $24,00 cada, uma obrigação de $9,8 bilhões – até 31 de dezembro de 2004.

Cingular Comes In:

And this, believe it or not, is where Cingular comes in…

The only way out of the DoCoMo mess was to sell AWEful to the other major, U. S. TDMA-legacy carrier: Cingular. A Cingular é uma empresa comum, detida pela BellSouth (40%) e pela SBC (60%). O negócio para comprar AWEful fez sentido para Cingular apenas se ele conseguiu um bom preço e se ele foi capaz de reter os clientes AWEful por um longo tempo. Teoricamente, ao adquirir os assinantes da AWE, a Cingular poderia repartir os seus custos de rede por um público muito maior e obter uma rendibilidade financeira substancial.

é por isso que a Cingular concordou em pagar $37 bilhões – cerca de três vezes o valor médio de mercado do estoque em 2003. Foi um preço ridiculamente alto a pagar. Financiá-lo, por exemplo, exigiu BellSouth para descarregar seus valiosos monopólios celulares na América Central. Manter os assinantes da AWE era, portanto, uma prioridade máxima.

Mas, a única coisa que eu sempre achei chocante sobre o IPO de muito ruim foi que NO&T vendidos para o público sem quaisquer direitos a NO&T Wireless nome da marca.

I couldn’t believe it when I read in AWE’s filings that it didn’t own its name-it only licensed “AT&T Wireless “from AT &T. Lá no prospecto, em linguagem simples, ele explicou que, em caso de mudança no controle, o direito ao nome “NO&T Wireless” deve reverter para A&T.

eu não sei para um fato que a SBC e a BellSouth (Cingular proprietários) não estavam cientes desse problema. Mas sei que se decidiram gastar 37 mil milhões de dólares a comprar o AWE sem a marca, cometeram um grande erro, um erro de 16 mil milhões de dólares. Você vê, mesmo antes da compra da Cingular de AT & T Wireless was completed, AT&t arranged to revive the AT&T Wireless brand name.

Depois de vender o seu negócio de wireless existente por $37 bilhões, em&t planejou competir com a Cingular simplesmente revendendo o acesso à rede superior da Sprint usando a marca AT& T. Ao invés de construir sua própria rede, a empresa que inventou a tecnologia celular foi relegada a enganar a Cingular pela revenda do Serviço da Sprint. É patético, não é?entretanto, a Cingular não podia competir com a AT&T Wireless depois de gastar 37 bilhões de dólares para comprá-lo.Imagine a confusão. Já ia ser difícil explicar a milhões de clientes porque estavam a receber as suas contas da Cingular quando se inscreveram na&T Wireless. A Cingular tem que fazer com que os clientes entendam que ela comprou em&T Wireless e que agora eles são clientes Cingular, certo? Mas como você pode fazer isso quando há uma nova empresa, também chamada de&T Wireless, que está lá fora marketing um melhor serviço por um preço mais baixo.

Para evitar que NO&T utilizando o&T Wireless marca, um dos dois Cingular parceiros tive que comprar NO&T. BellSouth não podia pagar. E isso deixou o SBC. Este negócio não é sobre chegar a&t clientes de negócios, como você continua ouvindo a imprensa de negócios. Este negócio é realmente sobre salvar a aquisição da Cingular de temor.

no final, o final amargo, em&t conseguiu US $16 bilhões por seu negócio morto-na-água porque ele conseguiu enganar, intimidar e ameaçar seu caminho para um acordo.

O negócio não é sobre processo. O negócio é resolver problemas: funções.por Porter Stansberry