Załóżmy, że chcesz zaprojektować najlepszą firmę na ziemi do pracy. Jak by to było? Przez trzy lata badaliśmy to pytanie, prosząc setki dyrektorów w ankietach i seminariach na całym świecie o opisanie ich idealnej organizacji. Misja ta powstała w wyniku naszych badań nad relacją między autentycznością a skutecznym przywództwem. Mówiąc najprościej, ludzie nie będą podążać za liderem, którego uważają za nieautentycznego. Ale dyrektorzy, których przesłuchaliśmy, jasno stwierdzili, że aby być autentycznym, muszą pracować dla autentycznej organizacji.

co one miały na myśli? Wiele z ich odpowiedzi było oczywiście bardzo szczegółowych. Ale u podstaw różnic okoliczności, przemysłu i indywidualnych ambicji znaleźliśmy sześć wspólnych imperatywów. Razem opisują organizację, która działa w pełnym potencjale, pozwalając ludziom wykonywać swoją najlepszą pracę.

nazywamy to ” organizacją Twoich marzeń.”W skrócie, jest to firma, w której indywidualne różnice są pielęgnowane; informacje nie są tłumione ani obracane; firma dodaje wartość pracownikom, a nie tylko wydobywa je z nich; organizacja oznacza coś znaczącego; sama praca jest z natury satysfakcjonująca; i nie ma głupich zasad.

te zasady mogą brzmieć zdroworozsądkowo. Kto nie chciałby pracować w miejscu, które za nimi podąża? Kierownictwo z pewnością zdaje sobie sprawę z korzyści, które potwierdziło wiele badań. Weźmy te dwa przykłady: Z badań przeprowadzonych przez Hay Group wynika, że wysoko zaangażowani pracownicy są średnio o 50% bardziej narażeni na przekroczenie oczekiwań niż najmniej zaangażowani pracownicy. A firmy z bardzo zaangażowanymi ludźmi przewyższają firmy z najbardziej odłączonymi ludźmi – o 54% w zatrzymaniu pracowników, o 89% w zadowoleniu klientów i czterokrotnym wzroście przychodów. Ostatnie badania naszego kolegi z London Business School, dana Cable ’ a pokazują, że pracownicy, którzy czują się mile widziani, aby wyrazić swoje autentyczne ja w pracy, wykazują wyższy poziom zaangażowania organizacyjnego, indywidualnej wydajności i skłonności do pomagania innym.

jednak niewiele, jeśli w ogóle, organizacji posiada wszystkie sześć cnót. Niektóre z atrybutów są sprzeczne z tradycyjnymi praktykami i zakorzenionymi nawykami. Inne są, szczerze mówiąc, skomplikowane i mogą być kosztowne do wdrożenia. Jakiś konflikt między sobą. Prawie wszyscy wymagają od przywódców, aby starannie zrównoważyli konkurujące ze sobą interesy i przemyśleli, w jaki sposób poświęcają swój czas i uwagę.

więc firma Twoich marzeń pozostaje w dużej mierze ambitna. Dlatego nasze ustalenia stanowią wyzwanie: program dla liderów i organizacji, których celem jest stworzenie najbardziej produktywnego i satysfakcjonującego środowiska pracy.

niech ludzie będą sobą

Kiedy firmy próbują dostosować się do różnic, zbyt często ograniczają się do tradycyjnych kategorii różnorodności—płci, rasy, wieku, pochodzenia etnicznego i tym podobnych. Wysiłki te są godne pochwały, ale dyrektorzy, z którymi rozmawialiśmy, szukali czegoś bardziej subtelnego-różnic w perspektywach, nawykach umysłu i podstawowych założeniach.

wicekanclerz jednego z wiodących uniwersytetów na świecie, na przykład, chodził po kampusie późno w nocy, aby zlokalizować gorące punkty badawcze. Twardy fizyk, spodziewał się ich znaleźć w laboratoriach naukowych. Ale ku swemu zdziwieniu odkrył je we wszystkich dyscyplinach akademickich-historii starożytnej, dramacie, Wydziale hiszpańskim.

idealna organizacja jest świadoma dominujących prądów w swojej kulturze, zwyczajach pracy, ubioru, tradycjach i założeniach rządzących, ale, podobnie jak kanclerz, podejmuje wyraźne wysiłki, aby je przekroczyć. Mówimy nie tylko o zapinanej na guziki firmie usług finansowych, która obejmuje informatyków w szortach i sandałach, ale także o organizacji hipsterskiej, która nie wygląda krzywo, gdy ktoś nosi garnitur. Lub miejsce, w którym prawie każdy przychodzi w nieparzystych godzinach, ale to może pomieścić jedną lub dwie osoby, które wolą harmonogram 9-do-5.

na przykład w LVMH, największej na świecie firmie zajmującej się dobrami luksusowymi (i szybko rozwijającej się), można oczekiwać, że znajdziesz genialnych, kreatywnych innowatorów, takich jak Marc Jacobs i Phoebe Philo. I masz. Ale obok nich można również spotkać wyższy niż oczekiwano odsetek kadry kierowniczej i specjalistów, którzy monitorują i oceniają pomysły z analitycznym naciskiem biznesowym. Jednym ze składników sukcesu LVMH jest posiadanie Kultury, w której przeciwne typy mogą się rozwijać i współpracować. Staranna selekcja jest częścią tajemnicy: LVMH poszukuje kreatywnych ludzi, którzy chcą, aby ich projekty były dostępne na rynku i którzy z kolei są bardziej skłonni docenić monitory, które są wykwalifikowane w wykrywaniu potencjału komercyjnego.

korzyści z wykorzystania pełnego zakresu wiedzy i talentów ludzi mogą być oczywiste, ale nie dziwi fakt, że tak niewiele firm to robi. Po pierwsze, odkrywanie uprzedzeń nie jest łatwe. (Rozważ założenie, że sumienny kanclerz zrobił, gdy zrównał intensywność badań z nocną pracą w laboratorium.) Bardziej fundamentalne są jednak wysiłki na rzecz rozwoju indywidualności skierowane przeciwko wyrównawczym wysiłkom na rzecz zwiększenia efektywności organizacyjnej poprzez tworzenie jasnych systemów motywacyjnych i ścieżek kariery. Modele kompetencyjne, systemy oceny, zarządzanie przez cele i ściśle zdefiniowane zasady rekrutacji zawężają zakres akceptowalnych zachowań.

firmy, którym uda się pielęgnować indywidualność, mogą więc zrezygnować z pewnego stopnia uporządkowania organizacyjnego. Weźmy Arup, być może najbardziej kreatywną firmę inżynierską i projektową na świecie. Wiele kultowych budynków nosi znamię charakterystycznego odcisku Arup-od Opery w Sydney przez Centre Pompidou po Beijing Water Cube.

Arup podchodzi do swojej pracy holistycznie. Kiedy firma buduje most wiszący, na przykład, patrzy poza obawy bezpośredniego klienta na region, który opiera się na moście. W tym celu ludzie Arupa współpracują z matematykami, ekonomistami, artystami i politykami. W związku z tym Arup uważa zdolność do przyswajania różnych zestawów umiejętności i osobowości za klucz do swojej strategii. „Chcemy, aby były ciekawe części, które nie pasują do siebie … które zaprowadzą nas tam,gdzie nie spodziewaliśmy się dotrzeć”, mówi prezes Philip Dilley. „To teraz część mojej pracy-aby nie dopuścić do tego, by stała się całkowicie uporządkowana.”

konwencjonalne systemy oceny nie działają w takim świecie, więc Arup nie używa ilościowych systemów pomiaru wydajności ani nie formułuje polityki korporacyjnej dotyczącej postępów pracowników. Menedżerowie jasno wyrażają swoje oczekiwania, ale to jednostki decydują, jak je spełnić. „Samostanowienie oznacza wyznaczanie własnej ścieżki i odpowiedzialność za swój sukces”, wyjaśnia starszy pracownik działu HR. „Rozwój i rozwój to twój własny biznes, z naszym wsparciem.”

Jeśli brzmi to zbyt chaotycznie dla bardziej konwencjonalnej firmy, rozważ Waitrose, jednego z najbardziej udanych sprzedawców żywności w Wielkiej Brytanii, zgodnie z tak zróżnicowanymi środkami, jak udział w rynku, rentowność oraz lojalność klientów i pracowników. W branży, która koniecznie koncentruje się na efektywnym wykonywaniu procesów, Waitrose widzi swoją przewagę konkurencyjną w pielęgnowaniu małych iskier kreatywności, które mają duże znaczenie dla doświadczenia klienta.

Waitrose jest spółdzielnią: każdy pracownik jest współwłaścicielem, który uczestniczy w rocznych zyskach firmy. Więc źródło lojalności personelu nie jest tajemnicą. Ale mimo to firma dokłada wszelkich starań, aby wyciągnąć i wspierać osobiste interesy ludzi. Jeśli chcesz nauczyć się gry na fortepianie, Waitrose zapłaci połowę kosztów lekcji. Jest kwitnąca kultura klubowa-gotowanie, rzemiosło, pływanie i tak dalej. Mamy przyjaciela, którego ojciec nauczył się żeglować, bo pracował dla tej organizacji. W ten sposób Waitrose stara się stworzyć atmosferę, w której ludzie czują się komfortowo będąc sobą. Byliśmy wstrząśnięci, gdy starszy dyrektor powiedział nam: „przyjaciele i rodzina rozpoznają mnie w pracy.”

” Wielkie firmy handlowe zależą od postaci, które robią rzeczy nieco inaczej ” – wyjaśnił inny dyrektor. „Przez lata mieliśmy ich wiele. Musimy być ostrożni, aby je pielęgnować i upewnić się, że nasze systemy ich nie wyciskają.”

dążenie do przewidywalności prowadzi do kultury zgodności, którą Emile Durkheim nazwał ” mechaniczną Solidarnością.”Ale firmy takie jak LVMH, Arup i Waitrose są wykute z”organicznej solidarności” —która, jak twierdził Durkheim, opiera się na produktywnym wykorzystywaniu różnic. Po co zadawać sobie tyle trudu? Uważamy, że Ted Mathas, szef Towarzystwa Ubezpieczeń Wzajemnych New York Life, wyjaśnia to najlepiej: „kiedy zostałem mianowany CEO, moim największym zmartwieniem było, czy to pozwoli mi naprawdę powiedzieć to, co myślę? Musiałem być sobą, żeby dobrze się spisać. Jak każdy.”

Uwolnij przepływ informacji

organizacja Twoich marzeń nie oszukuje, nie zamyka, nie zniekształca ani nie kręci. Uznaje, że w dobie Facebooka, WikiLeaks i Twittera lepiej jest mówić ludziom prawdę, zanim zrobi to ktoś inny. Szanuje potrzeby swoich pracowników, aby wiedzieć, co tak naprawdę się dzieje, aby mogli wykonywać swoją pracę, szczególnie w niestabilnych środowiskach, w których już trudno jest utrzymać wszystkich w zgodzie i gdzie pracownicy na wszystkich szczeblach są proszeni o bardziej strategiczne myślenie. Można sobie wyobrazić, że byłoby to oczywiste dla menedżerów na całym świecie. W rzeczywistości bariery tego, co nazywamy „radykalną uczciwością” —czyli całkowicie szczerą, kompletną, jasną i terminową komunikacją—są legionem.

niektórzy menedżerowie uważają, że ważne dla utrzymania efektywności jest przekazywanie informacji na podstawie potrzeb. Inni praktykują pozornie łagodny rodzaj paternalizmu, niechętnie martwiąc pracowników pewnymi informacjami lub identyfikując problem przed uzyskaniem rozwiązania. Niektórzy czują się zobowiązani do pozytywnego nastawienia na nawet najbardziej negatywne sytuacje z poczucia lojalności wobec organizacji.

niechęć do przekazywania złych wiadomości jest głęboko ludzka, a wielu czołowych menedżerów dobrze wie, że ta tendencja może zdusić przepływ krytycznych informacji. Weźmy Mads Øvlisen firmy Novo Nordisk, który był dyrektorem generalnym w latach 90., kiedy naruszenia przepisów FDA w duńskich zakładach produkujących insulinę stały się tak poważne, że amerykańscy regulatorzy prawie zakazali wprowadzania insuliny na rynek amerykański. Niesamowite, jak się wydaje z perspektywy czasu, nikt nie powiedział Øvlisen o sytuacji. To dlatego, że Novo Nordisk działał w ramach kultury, w której zarząd nigdy nie miał otrzymywać złych wiadomości.

firma podjęła formalne kroki w celu naprawienia sytuacji, przeprojektowując cały system zarządzania jakością-jego procesy, procedury i szkolenia wszystkich zaangażowanych pracowników. Ostatecznie praktyki te zostały rozszerzone na rozwój nowych produktów, produkcję, dystrybucję, sprzedaż i systemy wsparcia. Ogólnie rzecz biorąc, wizja, podstawowe wartości i zestaw zasad zarządzania zostały wyraźnie określone jako sposób Novo Nordisk. Aby dotrzeć do przyczyn kryzysu, Øvlisen postanowił również stworzyć nową kulturę uczciwości poprzez proces, który nazwał „organizational facilitation” —czyli ułatwianiem przepływu uczciwych informacji.

podstawowy zespół facylitatorów (wewnętrznych audytorów zarządzania) z wieloletnim doświadczeniem organizacyjnym regularnie odwiedza wszystkie filie firmy na całym świecie. Przeprowadzają oni rozmowy z losowo wybranymi pracownikami i menedżerami, aby ocenić, czy stosuje się metodę Novo Nordisk. Pracownicy wiedzą na przykład, że muszą jak najszybciej informować wszystkich interesariuszy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, o tym, co się dzieje, nawet jeśli coś pójdzie nie tak. Czy to się naprawdę dzieje? Wielu pracowników powiedziało nam, że doceniają te wizyty na miejscu, ponieważ sprzyjają uczciwym rozmowom na temat podstawowych wartości i procesów biznesowych.

radykalna uczciwość nie jest łatwa do wdrożenia. Wymaga otwarcia wielu różnych kanałów komunikacji, co może być czasochłonne w utrzymaniu. A dla wcześniej izolowanych menedżerów, może to być nieco egoistyczne siniaki. Zobacz, co się stało, gdy Novo Nordisk zakazało napojów gazowanych ze wszystkich budynków. PeopleCom, wewnętrzny serwis informacyjny firmy, został zalany setkami pasjonujących odpowiedzi. Niektórzy postrzegali to jako atak na wolność osobistą. („Zastanawiam się, co będzie następną rzeczą, której NN” pomoże „mi nie robić” – napisał jeden z zdenerwowanych pracowników. „Zakaz świeżych owoców w celu zmniejszenia spożycia cukru?”) Inni bronili polityki jako logicznego rozszerzenia skupienia firmy na cukrzycy. („Nadal możemy kupić własne słodkie napoje bezalkoholowe…Novo Nordisk nie powinno być 7-Eleven.”), Że wszystkie te komentarze zostały podpisane, świadczy o tym, jak wiele szczerości zaszczepiło kulturę Novo Nordiska.

tajemnice handlowe zawsze będą wymagały poufności. I nie chcemy sugerować, że uczciwość koniecznie powstrzyma problemy, szczególnie w ściśle regulowanych branżach, które rutynowo znajdują się pod kontrolą. Utrzymujemy jednak, że kierownictwo powinno błądzić po stronie przejrzystości o wiele bardziej niż sugerują ich instynkty. Szczególnie dzisiaj, gdy poziom zaufania zarówno wśród pracowników, jak i klientów jest tak niski, a hałas w tle jest tak wysoki, organizacje muszą bardzo ciężko pracować, aby komunikować, co się dzieje, jeśli mają być wysłuchane i uwierzone.

Powiększ mocne strony ludzi

idealna firma czyni swoich najlepszych pracowników jeszcze lepszymi—a najmniej lepszymi, niż kiedykolwiek sądzili. W silnych gospodarkach, gdy konkurencja o talenty jest ostra, łatwo zauważyć, że korzyści płynące z rozwoju istniejącego personelu przewyższają koszty znalezienia nowych pracowników. Ale nawet wtedy firmy narzekają na utratę inwestycji, gdy ludzie dekamp dla bardziej obiecujących możliwości. Zarówno w dobrych, jak i złych czasach menedżerowie są znacznie częściej nagradzani za minimalizację kosztów pracy niż za długoterminowy cel zwiększenia efektywności pracowników. Być może to wyjaśnia, dlaczego ta aspiracja, choć tak powszechnie uznawana i dobrze rozumiana, często pozostaje niespełniona.

elitarne uniwersytety i szpitale, Goldman Sachs i McKinsey, a także firmy projektowe, takie jak Arup, od bardzo dawna dodają wartości cennym ludziom. Google i Apple są nowszymi przykładami. Robią to na wiele sposobów—zapewniając sieci, kreatywną interakcję z rówieśnikami, rozciąganie zadań, szkolenia i markę, która nadaje pracownikom elitarny status. Nic z tego nie jest nauką rakietową, ani nie może być wiadomością dla nikogo.

ale wyzwanie znalezienia, szkolenia i utrzymania doskonałych pracowników nie ogranicza się do wyspecjalizowanych, zaawansowanych technologicznie lub wysokowydajnych branż. Uważamy, że w wielu branżach relacja Pracownik-pracodawca zmienia się z tego, ile wartości można wydobyć od pracowników, na to, ile można w nich zaszczepić. Na tym właśnie polega poprawa produktywności.

Weźmy McDonald ’ s, firmę opartą na prymacie efektywności kosztowej. W gospodarce, w której wielu ludzi szuka pracy, McDonald ’ s koncentruje się jednak na ścieżkach wzrostu swoich pracowników—i to na dużą skalę. W Wielkiej Brytanii firma inwestuje 36 milionów funtów (55 milionów dolarów) rocznie, dając swoim 87 500 pracownikom szansę na zdobycie szerokiego zakresu uznawanych w kraju kwalifikacji akademickich podczas pracy. McDonald ’ s, jeden z największych dostawców praktyk zawodowych w kraju, przyznał ponad 35 000 takich kwalifikacji pracownikom od momentu uruchomienia programu w 2006 roku. Co tydzień równowartość sześciu pełnych klas uczniów zdobywa formalne uprawnienia z matematyki i języka angielskiego. Każdego dnia kolejne 20 pracowników zdobywa Kwalifikacje Zawodowe.

podobnie jak wiele dużych firm, McDonald’ s ma rozbudowane programy szkoleniowe dla kadry kierowniczej, ale firma rozszerza ten wysiłek również na dyrektorów generalnych restauracji, kierowników działów i kierowników zmian, którzy jako codzienni liderzy na pierwszej linii frontu uczą się umiejętności komunikacji i coachingu, których potrzebują, aby motywować załogi i osiągać cele sprzedażowe na zmiany. Zwrot z inwestycji firmy mierzony jest nie w kategoriach zwiększonych przychodów czy rentowności, ale w niższych obrotach kadry zarządzającej i ich załóg. Obroty systematycznie spadały od czasu rozpoczęcia programów, co znalazło odzwierciedlenie w uznaniu McDonald ’ s przez Great Place to Work Institute za jedno z 50 najlepszych miejsc pracy każdego roku od 2007 roku.

aby zrozumieć, jak daleko można posunąć się do rozwoju pracowników, należy wziąć pod uwagę twórców gier, wysiłek szkoleniowy wolontariuszy montowany przez Komitet Organizacyjny Igrzysk Olimpijskich w Londynie. LOCOG był odpowiedzialny za największą siłę roboczą w czasie pokoju kiedykolwiek zgromadzoną w Wielkiej Brytanii. Koordynował działania ponad 100 000 podwykonawców, 70 000 wolontariuszy twórców gier i 8 000 płatnych pracowników. Twórcy gier wykorzystywali śmiałe, pomysłowe Schematy, aby zatrudniać osoby, które nigdy wcześniej nie pracowały lub nie zgłosiły się na ochotnika. Na przykład dzięki swojemu pionierskiemu programowi płatni pracownicy nauczyli się efektywnie pracować z wolontariuszami ze wszystkich środowisk społecznych. Dzięki partnerstwu z innymi agencjami państwowymi program Personal Best umożliwił ponad 7,500 osobom w niekorzystnej sytuacji, długotrwale bezrobotnym, niektóre z niepełnosprawnościami fizycznymi lub uczącymi się, zdobycie kwalifikacji zawodowych. Program Game Makers’ School Leavers skierowany był do uczniów, którzy opuścili szkołę we wschodnim Londynie, dzielnicy gospodarza Igrzysk, przyznając im dwa trzymiesięczne staże, które po pomyślnym ukończeniu zostały zakończone umową o pracę do końca wydarzenia. Model LOCOG zainspirował agencje rządowe i biura zatrudnienia sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii do przepisania wytycznych dotyczących zaangażowania w pracę, aby umożliwić im wykorzystanie i produktywność znacznie szerszego grona osób niż wcześniej uznawano za nadające się do zatrudnienia.

zdajemy sobie sprawę, że obiecywanie, że wydobędziesz z każdego to, co najlepsze, jest strategią wysokiego ryzyka i wysokiej nagrody. Podnosi reputacji kapitału, a taki kapitał jest łatwo zniszczyć. Goldman Sachs przez lata budował swoją reputację jako najbardziej ekscytującego banku inwestycyjnego ze wszystkich. Dlatego drastyczny list rezygnacji Grega Smitha, oskarżający firmę o nieprzestrzeganie własnych standardów, był tak szkodliwy. Kiedy firma podąża tą drogą, musi iść dalej.

oznacza coś więcej niż wartość akcjonariusza

ludzie chcą być częścią czegoś większego od siebie, czegoś, w co mogą wierzyć. „Pracowałem w organizacjach, w których ludzie próbują zrobić mi pranie mózgu na temat zalet marki”, powiedział nam jeden z uczestników seminarium. „Chcę pracować w organizacji, w której naprawdę mogę poczuć, skąd pochodzi Firma i co ona oznacza, aby móc żyć marką.”

powszechne stało się twierdzenie, że organizacje potrzebują wspólnego znaczenia i na pewno tak jest. Ale wspólne znaczenie to coś więcej niż wypełnianie misji—to tworzenie i utrzymywanie silnych powiązań między wartościami osobistymi i organizacyjnymi. Kiedy to robisz, rozwijasz indywidualność i silną kulturę jednocześnie.

niektórzy mogą twierdzić, że niektóre firmy mają wrodzoną przewagę w tej dziedzinie. Kolega z uczelni zapytał nas kiedyś, czy pracujemy z kimś ciekawym. Kiedy wspomnieliśmy o Novo Nordisk, wyprodukował ze swojej teczki zestaw długopisów Novo do wstrzykiwania insuliny i powiedział po prostu: „ratują mi życie każdego dnia.”Inżynierowie, którzy projektują boczne listwy do bmw mini, są znani z tego, że budzą się o 4:00 nad ranem, aby spisać pomysły, które uczynią samochody bezpieczniejszymi. I tego można się spodziewać po ludziach, którzy chcą zbudować ” najlepszą maszynę napędową.”

ale zaletą tych firm nie jest ich działalność. Połączenia, które tworzą, wynikają raczej ze sposobu, w jaki prowadzą interesy. Aby zrozumieć, jak to działa bardziej ogólnie, rozważ Michaela Barry ’ ego, który kiedyś był nauczycielem zwolnionym z powodu cięć wydatków państwowych. Trzy dekady później doświadczenie to pozostawało niezwykle traumatyczne: „był to przypadek” ostatniego wejścia, pierwszego wyjścia”, nie mający nic wspólnego z zasługą. Zdecydowałam, że już nigdy nie chcę stracić pracy w ten sposób. Badałem sprawy dość dokładnie, szukając miejsc, które jasno określały, czego chcą.”

a gdzie się podział ten idealistyczny człowiek? Został sprzedawcą ubezpieczeń na życie w Nowym Jorku. „To zupełnie inna firma—od góry do dołu”, powiedział, kiedy zapytaliśmy go, jaki związek czuje z firmą. Wyjaśnił to dalej w ten sposób: „Kiedy inne firmy ubezpieczeniowe na życie demutualizowały się i stały się supermarketami usług finansowych, New York Life jasno pokazało, że ubezpieczenia na życie pozostaną naszym głównym celem. Agentom się to nie podobało-czuli, że tracą szansę na zarobienie większych pieniędzy. Ale SY Sternberg, dyrektor generalny w tym czasie, poszedł na fora publiczne z agentami i nie pociągnął żadnych ciosów. Powiedział nam: „jesteśmy firmą ubezpieczeniową na życie i jesteśmy w tym dobrzy.”To coś więcej niż Strategia biznesowa, mówi Barry. „Tak działamy każdego dnia. To nie jest miejsce, gdzie wykręcamy się z roszczeń. Jeden człowiek wykupił polisę na życie, poszedł do domu wypisać czek. Była na jego biurku, kiedy zmarł tamtej nocy. Polisa była nieopłacona, ale spłaciliśmy roszczenie. Agenci naprawdę w to wierzą.”

obecny prezes Ted Mathas przyznaje, że Status New York Life jako wspólnej firmy daje mu przewagę w twierdzeniu, że zysk nie jest wszystkim, co się liczy. Przekonuje jednak, że ta sama logika dotyczy firm publicznych—że zysk jest (lub powinien być) wynikiem dążenia do innych, bardziej znaczących celów. Ponownie, to nie jest nowy pomysł. „Ale wiele firm będących własnością publiczną zgubiło swoją drogę, a wraz z nią poczucie tego, kim są”, sugeruje Mathas, a my się z tym zgadzamy.

Pokaż, jak codzienna praca ma sens

poza wspólnym znaczeniem, kierownictwo, z którym rozmawialiśmy, chce czegoś innego. Starają się czerpać znaczenie z codziennych czynności.

aspiracja ta nie może być spełniona w żaden kompleksowy sposób poprzez dodatek do wzbogacania pracy. Wymaga to jedynie celowego ponownego przemyślenia zadań, które wykonuje każda osoba. Czy te obowiązki mają sens? Dlaczego są tym, czym są? Czy są tak wciągające, jak tylko mogą być? To ogromne, złożone przedsięwzięcie.

Weźmy Johna Lewisa, spółkę macierzystą Waitrose i Dom towarowy Peter Jones. W 2012 roku firma zakończyła przegląd ponad 2200 miejsc pracy, dzieląc je w hierarchii na 10 poziomów, aby ułatwić pracownikom korzystanie z możliwości w całej organizacji. To brzmi jak homogenizujący ruch i może być w tradycyjnej firmie. Ale w firmie John Lewis, która działa na rzecz właścicieli pracowników, celowym wysiłkiem było dopasowanie pracowników do pracy, którą chcą wykonać.

lub rozważmy Rabobank Nederland, ramię bankowe największego dostawcy usług finansowych w Holandii, Grupa Rabobank. Po kilku latach rozwoju bank wdrożył Rabo Unplugged, infrastrukturę organizacyjną i techniczną, która umożliwia pracownikom łączenie się ze sobą praktycznie z dowolnego miejsca, przy jednoczesnym spełnieniu rygorystycznych standardów szyfrowania, których wymagają systemy bankowe. Bez stałych biur i sztywnych opisów stanowisk, pracownicy Rabobank są, podobnie jak Arup, odpowiedzialni za wyniki swojej pracy. Ale mają swobodę wyboru, jak, gdzie, kiedy i z kim to przeprowadzić. Takie podejście wymaga od menedżerów niezwykłego zaufania do podwładnych, a także wymaga, aby pracownicy byli bardziej przedsiębiorczy i współpracowali.

oprócz ponownego rozważenia poszczególnych ról, nagradzanie pracy może oznaczać ponowne przemyślenie sposobu prowadzenia firmy. Jednym z możliwych modeli jest organizacja firmy Arup, którą można określić jako „ekstremalnie bezproblemową”. Jako takie, trzeba trochę przyzwyczaić. Tristram Carfrae, członek zarządu Arup Associates, wyjaśnia, jak to działa: „mamy architektów, inżynierów, inspektorów ilościowych i kierowników projektów w tym samym pomieszczeniu…ludzi, którzy naprawdę chcą zanurzyć własne ego w kolektywie, a nie w klasycznym sensie.”Było to wyzwanie dla Carfrae, który jako inżynier konstrukcyjny zmagał się z pytaniem, Kiedy narzucić zespołowi swoją wolę i popchnąć ją w kierunku rozwiązania konstrukcyjnego, a nie mechanicznego lub zorientowanego architektonicznie. Udział w takim evenhanded, współzależne środowisko jest niezwykle trudne, mówi. Były „niesamowite nagrody, gdy działało dobrze i niesamowite frustracje, gdy nie działało.”

nie chcemy lekceważyć tego wyzwania. Ale sugerujemy, że korzyści z podniesienia się do niego są potencjalnie bardzo duże. Tam, gdzie praca ma znaczenie, zwykle staje się przyczyną, tak jak dla inżynierów w BMW i agentów w New York Life. Uznajemy również element ryzyka: kiedy przeprowadziliśmy wywiad z legendarnym projektantem gier Willem Wrightem, powiedział nam, że jego główną lojalnością nie jest jego firma, Electronic Arts, ale projekt—pierwotnie dla niego rekordowa Seria Sims, a ostatnio Sport. Will ostatecznie opuścił EA, aby założyć własną firmę, w której EA stał się wspólnym inwestorem.

wyzwanie jest podobne do wspierania rozwoju osobistego. Jeśli tego nie zrobisz, najlepsi ludzie mogą odejść lub w ogóle cię nie brać pod uwagę. Lub twoi konkurenci mogą rozwinąć potencjał w ludziach, których przeoczyłeś. Kiedy dokonasz inwestycji, Twoi pracownicy staną się bardziej wartościowi zarówno dla Ciebie, jak i dla Twojej konkurencji. Sztuczka polega więc na tym, by uczynić sensownym dla nich pozostanie.

mają zasady, w które ludzie mogą wierzyć

nikt nie powinien się dziwić, że dla wielu ludzi organizacja marzeń jest wolna od arbitralnych ograniczeń. Ale nie obala wszystkich zasad. Inżynierowie, nawet w firmie Arup, muszą przestrzegać procedur i rygorystycznych kontroli jakości-w przeciwnym razie budynki zawalą się.

organizacje potrzebują struktury. Rynki i przedsiębiorstwa potrzebują zasad. W miarę rozwoju przedsiębiorstw, które odnoszą sukcesy, często wierzą, że nowe, skomplikowane procesy podważą ich kulturę. Ale systematyzacja nie musi prowadzić do biurokratyzacji, nie jeśli ludzie rozumieją, do czego służą zasady i uważają je za uzasadnione. Weźmy Vestergaard Frandsen, przedsiębiorstwo społeczne, które produkuje moskitiery dla krajów rozwijających się. Firma opanowuje sztukę kodeksów zachowań, które mogą pomóc w uporządkowaniu jej rosnącej działalności bez narażania jej kultury. Decyzje o zatrudnieniu (i zwolnieniu) są celowo proste-na każde stanowisko wymagany jest tylko jeden poziom zatwierdzenia. Dyrektorzy regionalni mają znaczną swobodę w jasnych terminach i najważniejszych i końcowych celach. Systemy zarządzania wiedzą są zaprojektowane tak, aby zachęcić ludzi do dzwonienia, a nie E-mailowania do siebie i wyjaśnić, dlaczego ktoś jest cc’ed na wiadomości e-mail. Vestergaard postrzega te proste zasady jako zabezpieczenie, a nie zagrożenie dla swoich podstawowych wartości.

pomimo spłaszczenia hierarchii, wynikającego z tego podziału granic organizacyjnych i nieprzewidywalności karier, instytucje pozostają tym, co Max Weber nazywa „imperatywnie skoordynowanymi stowarzyszeniami”, gdzie szacunek dla autorytetu ma kluczowe znaczenie dla budowania i utrzymywania struktury. Wiemy jednak, że coraz częściej pracownicy są sceptyczni wobec czysto hierarchicznej władzy-fantazyjnych tytułów zawodowych i tradycyjnych źródeł legitymizacji, takich jak wiek i staż pracy. I stają się coraz bardziej podejrzliwi wobec charyzmy, ponieważ wielu charyzmatycznych przywódców okazuje się mieć stopy z gliny.

to, czego pracownicy potrzebują, to poczucie autorytetu moralnego, wywodzącego się nie z skupienia się na wydajności środków, ale z znaczenia celów, które produkują. Organizacja Twoich marzeń daje potężne powody, aby poddać się niezbędnym strukturom, które wspierają cel organizacji. W tej firmie autorytet liderów wynika z odpowiedzi na pytanie, które Steve Varley, partner zarządzający Ernst & Young UK, skierował do senior partners w swoim przemówieniu inauguracyjnym, po tym, jak podał rekordowe zyski i zarobki partnerów: „czy to wszystko?”(W odpowiedzi zaproponował radykalny nowy kierunek-program „growing Successfully, Making the Difference” – mający na celu osiągnięcie zarówno wzrostu finansowego, jak i zmian społecznych.) W ciągu ostatnich 30 lat słyszeliśmy następujące rodzaje rozmów w wielu organizacjach: „będę późno w domu. Pracuję nad lekiem na migrenę.””Wciąż w pracy. Nowa płyta U2 wychodzi jutro-jest genialna.””Bardzo zajęty planami wprowadzenia insuliny do Afryki Wschodniej.”Nigdy tego nie słyszeliśmy:” wrócę późno. Zwiększam wartość akcjonariuszy.”Ludzie chcą wykonywać dobrą pracę – czuć, że mają znaczenie w organizacji, która robi różnicę. Chcą pracować w miejscu, które potęguje ich mocne strony, a nie słabe strony. W tym celu potrzebują pewnej autonomii i struktury, a organizacja musi być spójna, uczciwa i otwarta.

ale to jest trudne, ponieważ wymaga zrównoważenia wielu konkurencyjnych roszczeń. Osiągnięcie pełnej korzyści z różnorodności oznacza wymianę komfortu bycia otoczonym przez pokrewne duchy na ciężką pracę nad dopasowaniem różnych rodzajów ludzi, nawyków pracy i tradycji myślowych do tętniącej życiem kultury. Menedżerowie muszą nieustannie pracować nad tym, kiedy iść do przodu, a kiedy poświęcić czas na dyskusję i kompromis.

naszym celem nie jest krytyka nowoczesnych struktur biznesowych. Ale trudno nie zauważyć, że wiele organizacji, które wskazaliśmy, jest nietypowych w swoich ustaleniach właścicielskich i ambicjach. Silnie wyróżnione są partnerstwa, Stowarzyszenia wzajemne, trusty charytatywne i przedsiębiorstwa społeczne. Chociaż wszyscy mają pragnienie generowania dochodów, niewiele z nich to konwencjonalne, wielkoskalowe przedsiębiorstwa kapitalistyczne.

błędem byłoby sugerowanie, że wszystkie organizacje są podobne, ale wyróżniają się dwie cechy wspólne. Po pierwsze, instytucje są bardzo jasne, co robią dobrze: Novo Nordisk zmienia życie osób z cukrzycą; Arup tworzy piękne środowiska. Po drugie, organizacje są podejrzane, w prawie przeciwny sposób, modów i mody, które zamiatają świat korporacji.

praca może być wyzwalająca, lub może być alienująca, wyzyskująca, kontrolująca i homogenizująca. Pomimo zmian, jakie przynoszą nowe technologie i nowe pokolenia, podstawowe siły kapitalizmu udziałowców i niezbadanej biurokracji pozostają potężne. Dążąc do stworzenia autentycznej organizacji i pełnego wykorzystania potencjału ludzkiego w pracy, nie lekceważ wyzwania. Jeśli to zrobisz, takie organizacje pozostaną raczej wyjątkiem niż regułą – dla większości ludzi zwykłym marzeniem.