den ideelle organisasjonen gjør eksplisitte anstrengelser for å overskride de dominerende strømningene i sin kultur.Den ideelle organisasjonen er klar over dominerende strømmer i sin kultur, arbeidsvaner, kleskode, tradisjoner og styrende forutsetninger, men, som kansleren, gjør eksplisitte anstrengelser for å overskride dem. Vi snakker ikke bare om knappet ned finansielle tjenester selskap som omfavner IT-gutta i shorts og sandaler, men også hipster organisasjon som ikke ser skjeve når noen bærer en dress. Eller stedet hvor nesten alle kommer inn på ulike timer, men det plasserer en eller to personer som foretrekker en 9-til-5-tidsplan.HOS LVMH, VERDENS største luksusvareselskap (og vokser raskt), kan du for EKSEMPEL forvente å finne briljante, kreative innovatører som Marc Jacobs og Phoebe Philo. Og det gjør du. Men sammen med dem møter du også en høyere enn forventet andel ledere og spesialister som overvåker og vurderer ideer med et analytisk forretningsfokus. EN av ingrediensene I LVMHS suksess er å ha en kultur der motsatte typer kan trives og samarbeide. Nøye utvalg er en del av hemmeligheten: LVMH ser etter kreative mennesker som ønsker at deres design skal være salgbare, og som i sin tur er mer sannsynlig å sette pris på skjermer som er dyktige til å spotte kommersielt potensial.fordelene med å tappe hele spekteret av folks kunnskap og talenter kan være åpenbare, men det er ikke overraskende at så få selskaper gjør det. For det første er det ikke lett å avdekke forstyrrelser. (Tenk på antagelsen den flittige kansleren gjorde da han likestilte forskningsintensitet med sen labarbeid. Mer fundamentalt, men arbeidet med å pleie individualitet løper opp mot utligningsarbeid for å øke organisatorisk effektivitet ved å smi klare incentivsystemer og karriereveier. Kompetansemodeller, vurderingssystemer, målstyring og tett definerte rekrutteringspolicyer begrenser omfanget av akseptabel oppførsel.

Selskaper som lykkes i å pleie individualitet, kan derfor måtte gi avkall på en viss grad av organisatorisk orden. Ta Arup, kanskje verdens mest kreative ingeniør-og designfirma. Mange ikoniske bygninger bærer Preg av Arup særegne avtrykk—Fra Operahuset I Sydney Til Centre Pompidou Til Beijing Water Cube.

Arup nærmer seg sitt arbeid holistisk. Når firmaet bygger en hengebro, for eksempel, ser det utover bekymringene til den umiddelbare klienten til regionen som er avhengig av broen. For å gjøre Det, Samarbeider Arup folk med matematikere, økonomer, kunstnere og politikere. Følgelig vurderer Arup kapasiteten til å absorbere ulike ferdighetssett og personligheter som nøkkelen til strategien. «Vi vil at det skal være interessante deler som ikke passer helt inn…som tar oss steder der vi ikke forventet å komme til,» sier styreformann Philip Dilley. «Det er en del av jobben min nå-for å hindre at det blir helt ordnet.»Konvensjonelle vurderingssystemer virker ikke i en slik verden, så Arup bruker ikke kvantitative ytelsesmålingssystemer eller formulerer en bedriftspolitikk for hvordan ansatte skal utvikle seg. Ledere gjør sine forventninger klare, men enkeltpersoner bestemmer hvordan de skal møte dem. «Selvbestemmelse betyr å sette din egen vei og være ansvarlig for din suksess,» forklarer en senior HR-tjenestemann. «Utvikling og progresjon er din egen virksomhet, med vår støtte.»Hvis dette høres for kaotisk ut for et mer konvensjonelt selskap, bør Du vurdere Waitrose, En Av Storbritannias mest vellykkede matforhandlere, i henhold til tiltak så forskjellige som markedsandel, lønnsomhet og kunde-og stabslojalitet. I en bransje som nødvendigvis fokuserer på å utføre prosesser effektivt, Ser Waitrose sin konkurransefortrinn i å pleie de små gnistene av kreativitet som gjør en stor forskjell for kundeopplevelsen.

Waitrose er et kooperativ: Hver ansatt er medeier som deler i selskapets årlige fortjeneste. Så kilden til ansatte lojalitet er ikke mye av et mysterium. Men selv så, selskapet går langt for å trekke ut og støtte folks personlige interesser. Hvis du vil lære piano, Vil Waitrose betale halvparten av leksjonene. Det er en blomstrende klubbkultur-matlaging—håndverk, svømming og så videre. Vi har en venn hvis far lærte å seile fordi han jobbet for denne organisasjonen. På Den måten forsøker Waitrose å skape en atmosfære der folk føler seg komfortable å være seg selv. Vi ble slått da en toppleder fortalte oss, » Venner og familie ville gjenkjenne meg på jobb .»Store detaljhandelsbedrifter er avhengige av tegn som gjør ting litt annerledes,» forklarte en annen leder. «Gjennom årene har vi hatt mange av dem. Vi må være nøye med å verne dem og sørge for at våre systemer ikke presse dem ut.Jakten på forutsigbarhet fører til en konformitetskultur, Det Emile Durkheim kalte «mekanisk solidaritet». Men selskaper som LVMH, Arup og Waitrose er smidd ut av » organisk solidaritet— – Som Durkheim hevdet hviler på produktiv utnyttelse av forskjeller. Hvorfor gå til alle problemer? Vi tror Ted Mathas, leder Av det gjensidige forsikringsselskapet New York Life, forklarer det best: «da JEG ble utnevnt TIL ADMINISTRERENDE DIREKTØR, var min største bekymring, ville dette tillate meg å virkelig si hva jeg synes? Jeg måtte være meg selv for å gjøre en god jobb. Alle gjør det.»

Slipp Løs Informasjonsflyten

organiseringen av drømmene dine lurer ikke, stonewall, forvrenger eller spinner. Det erkjenner at I En alder Av Facebook, WikiLeaks, Og Twitter, du er bedre å fortelle folk sannheten før noen andre gjør. Det respekterer sine ansattes behov for å vite hva som egentlig skjer, slik at de kan gjøre jobben sin, spesielt i ustabile miljøer der det allerede er vanskelig å holde alle på linje og hvor arbeidstakere på alle nivåer blir bedt om å tenke mer strategisk. Du kan tenke deg at det ville være selvsagt for ledere overalt. I virkeligheten er hindringene for det vi kaller «radikal ærlighet— – det vil si helt ærlig, fullstendig, klar og rettidig kommunikasjon-legion.

noen ledere ser pakke ut informasjon på et behov-å-vite basis som viktig å opprettholde effektiviteten. Andre praktiserer en tilsynelatende godartet type paternalisme, motvillige til å bekymre ansatte med viss informasjon eller å identifisere et problem før de har en løsning. Noen føler en forpliktelse til å sette en positiv vri på selv de mest negative situasjoner ut av en best-fot-frem følelse av lojalitet til organisasjonen.motviljen mot å være bærer av dårlige nyheter er dypt menneskelig, og mange toppledere vet godt at denne tendensen kan kvele strømmen av kritisk informasjon. Ta Novo Nordisk Mads Ø, SOM var ADMINISTRERENDE DIREKTØR på 1990-tallet, da brudd PÅ FDA-regelverket ved selskapets danske insulinproduksjonsanlegg ble så alvorlig at AMERIKANSKE regulatorer nesten forbød insulin fra DET AMERIKANSKE markedet. Utrolig som det ser ut i ettertid, fortalte ingen Ø om situasjonen. Det er Fordi Novo Nordisk opererte under en kultur der konsernledelsen aldri skulle få dårlige nyheter.

selskapet tok formelle skritt for å rette opp situasjonen, redesignet hele selskapets kvalitetsstyringssystem-dets prosesser—prosedyrer og opplæring av alt involvert personell. Til slutt ble disse praksisene utvidet til utvikling av nye produkter, produksjon, distribusjon, salg og støttesystemer. Mer generelt ble En visjon, kjerneverdier og et sett med styringsprinsipper eksplisitt formulert Som Novo Nordisk Way. For å komme til roten av krisen, Satte Ø Seg også fore å skape en ny ærlighetskultur gjennom en prosess han kalte «organisatorisk tilrettelegging» —det vil si tilrettelegging av strømmen av ærlig informasjon.

et kjerneteam av fasilitatorer (internal management auditors) med lang organisasjonserfaring besøker nå regelmessig alle selskapets tilknyttede selskaper over hele verden. De intervjuer tilfeldig utvalgte medarbeidere og ledere for å vurdere Om Novo Nordisk Way praktiseres. Ansatte vet for eksempel at de må informere alle interessenter både innenfor og utenfor organisasjonen om hva som skjer, selv når noe går galt, så raskt som mulig. Skjer dette virkelig? Mange ansatte har fortalt oss at de setter pris på disse besøkene fordi de fremmer ærlige samtaler om grunnleggende forretningsverdier og prosesser.

Radikal ærlighet er ikke lett å implementere. Det krever åpning av mange forskjellige kommunikasjonskanaler, som kan være tidkrevende å vedlikeholde. Og for tidligere isolerte toppledere, kan det være noe ego-blåmerker. Vitne hva som skjedde da Novo Nordisk nylig forbød brus fra alle sine bygninger. PeopleCom, selskapets interne nyhetsnettsted, ble oversvømmet med hundrevis av lidenskapelige svar. Noen så det som et angrep på personlig frihet. («Jeg lurer på hva SOM vil være DEN neste TINGEN NN vil «hjelpe» meg til ikke å gjøre, » skrev en oppgitt ansatt. «Ban frisk frukt i et forsøk på å redusere sukkerforbruket?») Andre forsvarte politikken som en logisk forlengelse av selskapets fokus på diabetes. «Vi kan fortsatt kjøpe våre egne sukkerholdige brus…Novo Nordisk bør ikke være en 7-Eleven.») At alle disse kommentarene ble signert indikerer hvor mye ærlighet Har infundert Novo Nordisk kultur.

Forretningshemmeligheter vil alltid kreve konfidensialitet. Og vi ønsker ikke å foreslå at ærlighet nødvendigvis vil stoppe problemer som oppstår, særlig i høyt regulerte næringer som rutinemessig befinner seg under kontroll. Vi opprettholder imidlertid at ledere bør feile på siden av åpenhet langt mer enn deres instinkter antyder. Spesielt i dag, når tillitsnivået blant både ansatte og kunder er så lavt og bakgrunnsstøyen er så høy, må organisasjoner jobbe veldig hardt for å kommunisere hva som skjer hvis de skal bli hørt og trodd.

Forstørr Folks Styrker

det ideelle selskapet gjør sine beste ansatte enda bedre—og minst av dem bedre enn de noen gang trodde de kunne være. I robuste økonomier, når konkurransen om talent er hard, er det lett å se at fordelene ved å utvikle eksisterende ansatte oppveier kostnadene ved å finne nye medarbeidere. Men selv da, selskaper beklage om å miste sin investering når folk decamp for mer-lovende muligheter. I både gode og dårlige tider belønnes ledere langt oftere for å minimere lønnskostnader enn for det langsiktige målet om å øke arbeidstakernes effektivitet. Kanskje det forklarer hvorfor denne aspirasjonen, mens den er så anerkjent og godt forstått, ofte forblir uoppfylt.Eliteuniversiteter og sykehus, Goldman Sachs og McKinsey, og designfirmaer som Arup har alle lagt til verdi for verdifulle mennesker i svært lang tid. Google Og Apple er eksempler. De gjør dette på utallige måter – ved å tilby nettverk—kreativ samhandling med jevnaldrende, strekkoppgaver, opplæring og et merke som gir elitestatus til ansatte. Ingenting av dette er rakettvitenskap, og det er heller ikke sannsynlig å være nyheter for noen.men utfordringen med å finne, trene og beholde gode arbeidere er ikke begrenset til spesialiserte, høyteknologiske eller høyfinansierte næringer. Vi hevder at forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver skifter i mange bransjer fra hvor mye verdi som kan hentes fra arbeidstakere til hvor mye som kan innpodes i dem. Dette er hva produktivitetsforbedring egentlig betyr.

Ta Mcdonalds, et selskap grunnlagt på forrang av kostnadseffektivitet. I en økonomi med mange mennesker på jakt etter jobber, Fokuserer Mcdonalds likevel på vekstbanene til sine frontlinjearbeidere-og i stor skala. I STORBRITANNIA investerer selskapet £36 millioner ($55 millioner) i året for å gi sine 87 500 ansatte muligheten til å få et bredt spekter av nasjonalt anerkjente akademiske kvalifikasjoner mens de jobber. Mcdonalds er En av De største lærlingeleverandørene i landet, Og Har tildelt mer enn 35.000 slike kvalifikasjoner til ansatte siden programmets lansering i 2006. Hver uke tilsvarer seks fulle klasser av studenter formell legitimasjon i matematikk og engelsk. Hver dag tjener ytterligere 20 ansatte en lærlingekvalifikasjon.Som mange store selskaper Har Mcdonalds omfattende lederopplæringsprogrammer for sine ledere, men firmaet utvider også den innsatsen for å restaurere daglige ledere, avdelingsledere og skiftledere som, som de daglige ledere på frontlinjene, blir lært kommunikasjons-og coachingferdighetene de trenger for å motivere mannskap og å treffe deres skifts salgsmål. Avkastningen på selskapets investeringer måles ikke i form av økte inntekter eller lønnsomhet, men i lavere omsetning av timeledere og deres mannskap. Omsetningen har falt jevnt siden programmene ble startet, noe Som gjenspeiles i Great Place To Work Institutes anerkjennelse Av Mcdonalds som en av de 50 beste arbeidsplassene hvert år siden 2007.for å få en følelse av hvor langt medarbeiderutvikling kan tas, bør Du vurdere Spillmakere, frivillig treningsinnsats montert av London Organising Committee of The Olympic Games. LOCOG var ansvarlig for DEN største fredstid arbeidsstyrken noensinne samlet i STORBRITANNIA. Det koordinerte aktivitetene til mer enn 100.000 underleverandører, 70.000 Spillmakere frivillige og 8000 betalte ansatte. Spillmakere brukte dristige, fantasifulle ordninger for å ansette folk som aldri hadde jobbet eller frivillig før. Gjennom Sitt Trailblazer-program lærte for eksempel betalte ansatte å jobbe effektivt med frivillige med all sosial bakgrunn. Gjennom et partnerskap med andre statlige etater, personlig Beste programmet aktivert mer enn 7500 vanskeligstilte, langsiktig-arbeidsledige personer, noen med fysiske eller lærevansker, for å tjene en jobb kvalifisering. Games Makers ‘ School Leavers program rettet studenter som har forlatt skolen i east London, vert borough for games, ved å gi dem to tre måneders plasseringer som, etter vellykket gjennomføring, ble etterfulgt av en kontrakt for sysselsetting til slutten av arrangementet. LOCOG modell har inspirert offentlige etater og privat sektor sysselsetting byråer I STORBRITANNIA for å omskrive deres arbeid-engasjement retningslinjer for å gjøre dem i stand til å tappe inn—og gjøre produktiv—et langt bredere spekter av mennesker enn tidligere hadde vært ansett som arbeidsfør.

vi erkjenner at lovende for å få frem det beste i alle er en høy risiko, høy belønning strategi. Det øker omdømmekapitalen, og slik kapital blir lett ødelagt. Goldman Sachs, for en, tilbrakte år å bygge sitt rykte som den mest spennende investeringsbanken av alle. Derfor Var Greg Smiths scathing resignation letter, som anklaget selskapet for ikke å leve opp til sine egne standarder, så skadelig. Når et selskap går ned denne veien, må det fortsette.

Står For Mer Enn Aksjonærverdi

Folk ønsker Å være en del av noe større enn seg selv, noe de kan tro på. «Jeg har jobbet i organisasjoner der folk prøver å hjernevaske meg om dydene til merkevaren,» fortalte en seminardeltaker oss. «Jeg vil jobbe i en organisasjon hvor jeg virkelig kan føle hvor selskapet kommer fra og hva det står for, slik at jeg kan leve merkevaren.»

det har blitt vanlig å hevde at organisasjoner trenger felles mening, og dette er sikkert slik. Men felles mening handler om mer enn å oppfylle din formålsparagraf—det handler om å smi og opprettholde kraftige forbindelser mellom personlige og organisatoriske verdier. Når du gjør det, du fremme individualitet og en sterk kultur på samme tid.

Noen mennesker kan hevde at enkelte selskaper har en iboende fordel i dette området. En akademisk kollega spurte oss en gang om vi jobbet med noen interessante. Da Vi nevnte Novo Nordisk, produserte Han Fra sin koffert Et Sett Med Novo penner for injeksjon av insulin og sa ganske enkelt: «De redder livet mitt hver dag .»Ingeniører som designer sidestengene til BMWS mini har vært kjent for å våkne klokka 4: 00 om morgenen for å skrive ned ideer som vil gjøre bilene tryggere. Og det kan forventes av folk trukket til ideen om å bygge » den ultimate kjøremaskinen.»

men fordelen disse selskapene har, er ikke bedriftene de er i. Forbindelsene de smi stammer, heller, fra måten de gjør forretninger på. For å forstå hvordan Det fungerer mer generelt, bør Du vurdere Michael Barry, som en gang var en lærer som ble overflødig av statlige utgiftskutt. Tre tiår senere var opplevelsen levende traumatisk: «Det var et tilfelle av » sist inn, først ut», ingenting å gjøre med fortjeneste. Jeg bestemte meg for at jeg aldri ville miste jobben min igjen. Jeg forsket ting ganske nøye, på jakt etter steder som var klart om hva de ønsket.»

Og hvor ble det av denne idealistiske mannen? Han ble en forsikringsselger For New York Life. «Det er et helt annet selskap-fra toppen ned,» sa han da vi spurte ham hvilken forbindelse han følte til selskapet. Han forklarte det videre på denne måten: «Tilbake da andre livsforsikringsselskaper ble demutualizing og bli finansielle tjenester supermarkeder, gjorde New York Life det veldig klart at livsforsikring ville forbli vårt kjernefokus. Agentene likte det ikke – de følte at de mistet muligheten til å tjene mer penger. Men Sy Sternberg, KONSERNSJEF på den tiden, gikk til offentlige fora med agenter og trakk ingen slag. Han fortalte oss, ‘Vi Er et livsforsikringsselskap, og vi er gode på det.»Dette er mer enn en forretningsstrategi, Sier Barry. «Det er slik vi opererer hver dag. Dette er ikke et sted hvor vi vrir oss ut av krav. En mann tok ut en livspolitikk, dro hjem for å skrive ut sjekken. Det lå på pulten hans da han døde den kvelden. Politikken var ubetalt, men vi betalte kravet. Agenter kjøper virkelig inn i dette.»Nåværende ADMINISTRERENDE DIREKTØR Ted Mathas anerkjenner At New York Life status som et gjensidig selskap gir Det en fordel i å hevde at profitt ikke er alt som betyr noe. Men han hevder at den samme logikken gjelder for offentlige bedrifter—at profitt er (eller bør være) et resultat av jakten på andre, mer meningsfulle mål. Igjen, dette er neppe en ny ide. «Men mange selskaper i offentlig eierskap har mistet veien og med det en følelse av hvem de er,» Foreslår Mathas, og vi er enige.

Vis Hvordan Det Daglige Arbeidet Gir Mening

Utover felles mening, vil lederne vi har snakket med, ha noe annet. De søker å utlede mening fra sine daglige aktiviteter.

denne ambisjonen kan ikke oppfylles på noen omfattende måte gjennom jobb berikelse add-on. Det krever intet mindre enn en bevisst revurdering av oppgavene hver person utfører. Gir disse pliktene mening? Hvorfor er de hva de er? Er de så engasjerende som de kan være? Dette er et stort, komplekst foretak. Ta John Lewis, morselskapet Til Waitrose og Varehuset Peter Jones. I 2012 fullførte de en gjennomgang av sine mer enn 2200 jobber, og plasserte dem innenfor et hierarki på 10 nivåer, for å gjøre det lettere for ansatte å utnytte muligheter på tvers av organisasjonen. Dette høres ut som et homogeniserende trekk, og det kan være hos et tradisjonelt selskap. Men På John Lewis, som opererer til fordel for sine ansatte eiere, det var en bevisst innsats for å matche sine folk med det arbeidet de ønsker å gjøre.

Eller vurdere Rabobank Nederland, bank arm av Den største leverandøren av finansielle tjenester I Nederland, Rabobank Group. Etter flere års utvikling har banken rullet Ut Rabo Unplugged, en organisatorisk og teknisk infrastruktur som gjør det mulig for ansatte å koble seg til hverandre fra praktisk talt hvor som helst, samtidig som de oppfyller de strenge krypteringsstandardene som banksystemene krever. Uten faste kontorer eller rigide stillingsbeskrivelser er Rabobanks ansatte, som Arup, ansvarlige for resultatene av sitt arbeid. Men de er fri til å velge hvordan, hvor, når og med hvem de skal utføre. Denne tilnærmingen krever ledere til å plassere en ekstraordinær mengde tillit i underordnede, og det krever at ansatte blir mer entreprenørskap og samarbeid.

Utover å revurdere individuelle roller, kan det å gjøre arbeid givende bety å tenke på hvordan selskapene ledes. Arups organisasjon, som kan beskrives som «ekstrem sømløs», er en mulig modell. Som sådan tar det litt vant til. I beskrivelsen av Hvordan Dette fungerer i Arups Tilknyttede enhet, forklarer styremedlem Tristram Carfrae: «vi har arkitekter, ingeniører, mengdemålere og prosjektledere i samme rom sammen…folk som virkelig ønsker å senke sine egne egoer inn i kollektivet og ikke i klassisk forstand.»Det var en utfordring For Carfrae, som som bygningsingeniør kjempet med spørsmålet om når han skulle pålegge sin vilje på laget og skyve den mot en strukturell, snarere enn en mekanisk eller arkitektonisk orientert løsning. Å delta i et slikt jevnt, gjensidig avhengig miljø er ekstremt vanskelig, sier han. Det var » utrolige belønninger når det fungerte bra og utrolige frustrasjoner når det ikke gjorde det.» Men vi foreslår at fordelene med å stige til det er potensielt veldig bra. Hvor arbeidet er meningsfylt, blir det vanligvis en årsak, som det er for ingeniører HOS BMW og agenter På New York Life. Vi anerkjenner også et element av risiko: Da Vi intervjuet den legendariske spilldesigneren Will Wright, fortalte Han oss at hans primære lojalitet ikke var til Firmaet Electronic Arts, men til prosjektet—opprinnelig for Ham den rekordbryte Sims-franchisen og nylig Spore. Vil til slutt forlot EA for å starte sitt eget selskap, DER EA ble en felles investor.

utfordringen er lik den for å fremme personlig vekst. Hvis du ikke gjør det, kan de beste menneskene forlate eller aldri vurdere deg i det hele tatt. Eller dine konkurrenter kan utvikle potensialet i folk du har oversett. Når du gjør investeringen, blir dine ansatte mer verdifulle for deg og dine konkurrenter. Trikset er da å gjøre det meningsfylt for dem å bli.

Har Regler Folk Kan Tro på

Ingen bør bli overrasket over at for mange mennesker er drømmeorganisasjonen fri for vilkårlige restriksjoner. Men det utelukker ikke alle regler. Ingeniører, selv Ved Arup, må følge prosedyrer og stramme kvalitetskontroller—eller bygninger vil kollapse.

Organisasjoner trenger struktur. Markeder og bedrifter trenger regler. Som vellykkede entreprenørbedrifter vokser, kommer de ofte til å tro at nye, kompliserte prosesser vil undergrave deres kultur. Men systematisering trenger ikke føre til byråkratisering, ikke hvis folk forstår hva reglene er for og ser dem som legitime. Ta Vestergaard Frandsen, en oppstart sosial bedrift som gjør myggnetting for utviklingsland. Selskapet er å mestre kunsten av atferd koder som kan bidra til å strukturere sin voksende virksomhet uten å risikere sin kultur. Ansettelse (og avfyring) beslutninger er bevisst enkel-bare ett nivå av godkjenning er nødvendig for hver stilling. Regionale direktører har betydelig frihet innen klare tidsfrister og topp – og bunnlinje-mål. Kunnskapsstyringssystemer er utformet for å oppmuntre folk til å ringe i stedet for å sende e-post til hverandre og forklare hvorfor noen blir cc ‘ ed på en e-postmelding. Vestergaard ser disse enkle reglene som sikringstiltak i stedet for trusler mot grunnverdiene.

Til Tross for flattning av hierarkier, den påfølgende sammenbrudd av organisatoriske grenser og uforutsigbarheten av karrierer, forblir institusjoner Hva Max Weber kaller «imperatively coordinated associations», hvor respekt for autoritet er avgjørende for å bygge og opprettholde struktur. Vi vet imidlertid at ansatte i økende grad er skeptiske til rent hierarkisk makt—av fancy jobbtitler og tradisjonelle legitimitetskilder som alder og anciennitet. Og de blir mer mistenkelige for karisma, da mange karismatiske ledere viser seg å ha føtter av leire. hva arbeidere trenger er en følelse av moralsk autoritet, avledet ikke fra et fokus på effektiviteten av midler, men fra betydningen av målene de produserer. Organiseringen av drømmene dine gir deg kraftige grunner til å underkaste seg de nødvendige strukturer som støtter organisasjonens formål. I det selskapet kommer ledernes autoritet fra svaret På et spørsmål Som Steve varley, administrerende partner Av Ernst & Young UK, satte til seniorpartnere i sin innvielsestale, etter at Han rapporterte rekordoverskudd og partneres inntjening: «Er det alt det er?(Som svar foreslo han en radikal ny retning-et program kalt «Vokser Vellykket, Gjør Forskjellen» – med sikte på å oppnå både økonomisk vekst og sosial endring.) I løpet av de siste 30 årene har vi hørt følgende typer samtaler hos mange organisasjoner: «jeg kommer sent hjem. Jeg jobber med en kur mot migrene.»»Fortsatt på jobb. Det Nye U2-albumet kommer ut i morgen—det er strålende.»»Veldig opptatt på planen om å ta insulin I Øst-Afrika.»Vi har aldri hørt dette:» jeg kommer hjem sent . Jeg øker aksjonærverdien.»Folk ønsker å gjøre godt arbeid – å føle at de betyr noe i en organisasjon som gjør en forskjell. De ønsker å jobbe på et sted som forstørrer deres styrker, ikke deres svakheter. For det trenger de litt autonomi og struktur, og organisasjonen må være sammenhengende, ærlig og åpen.

men det er vanskelig fordi det krever å balansere mange konkurrerende krav. Å oppnå full nytte av mangfold betyr å handle komforten av å være omgitt av slektninger for det harde arbeidet med å tilpasse ulike typer mennesker, arbeidsvaner og tanketradisjoner til en levende kultur. Ledere må kontinuerlig trene når man skal smi videre og når man skal ta seg tid til å diskutere og kompromittere.

Vårt mål her er ikke å kritisere moderne forretningsstrukturer. Men det er vanskelig å ikke legge merke til at mange av organisasjonene vi har fremhevet er uvanlige i deres eierskapsordninger og ambisjoner. Kjennetegnet sterkt er partnerskap, gjensidige foreninger, veldedige stiftelser, og sosiale bedrifter. Selv om alle deler et ønske om å generere inntekter, er få konvensjonelle, store kapitalistiske foretak.

det ville være en feil å foreslå at organisasjonene er alle like, men to fellestrekk skiller seg ut. For det første er institusjonene veldig klare på hva De gjør bra: Novo Nordisk forvandler livene til personer med diabetes; Arup skaper vakre omgivelser. For det andre er organisasjonene mistenkelige, på nesten en contrarian måte, av moter og moter som feier bedriftsverdenen.

Arbeid kan være frigjørende, eller det kan være fremmedgjørende, utnyttende, kontrollerende og homogeniserende. Til tross for de endringene som nye teknologier og nye generasjoner bringer, forblir de underliggende kreftene til aksjonærkapitalisme og unexamined byråkrati kraftige. Når du streber etter å skape en autentisk organisasjon og fullt ut realisere menneskelig potensial på jobben, må du ikke undervurdere utfordringen. Hvis du gjør det, vil slike organisasjoner forbli unntaket i stedet for regelen – for de fleste, bare en drøm.