In una calda serata dopo una strategia fuori sede, un team di dirigenti arriva in un noto ristorante locale. Il gruppo non vede l’ora di cenare insieme, ma il CEO non è felice del tavolo e richiede un cambiamento. ” Questo non è quello che il mio assistente di solito riserva per me”, dice. Un giovane cameriere trova rapidamente il manager che spiega che non ci sono altri tavoli disponibili.

Il gruppo tenta di voltare pagina ma viene nuovamente interrotto dall’amministratore delegato. “Sono l’unico infastidito dalla vista? Perché c’è costruzione accadendo oggi?”chiede di sapere. Il cameriere cerca di spiegare, ma senza successo. “Hai davvero bisogno di migliorare il tuo gioco qui”, risponde il CEO. L’aria è densa di tensione. Dopo che il cameriere si allontana, qualcuno fa una battuta sulla competenza dell’uomo. Questo sembra piacere al CEO, che risponde con la sua battuta dispregiativa. Il gruppo ride.

Se fossi presente a quella cena faresti sapere al CEO che disapprovi il suo linguaggio e il suo comportamento? Proveresti a dare un esempio migliore? O rimanere in silenzio?

Questa scena racchiude tre dinamiche psicologiche che portano ad attraversare linee etiche. In primo luogo, c’è l’onnipotenza: quando qualcuno si sente così esaltato e titolato da credere che le regole del comportamento decente non si applichino a loro. In secondo luogo, abbiamo intorpidimento culturale: quando gli altri giocano e gradualmente iniziano ad accettare e incarnare norme devianti. Infine, vediamo l’abbandono giustificato: quando le persone non parlano di violazioni etiche perché stanno pensando a ricompense più immediate come stare su un buon piede con i potenti.

Le stesse dinamiche entrano in gioco quando linee molto più grandi vengono incrociate nell’arena aziendale: accuse di corruzione a Nissan, accuse di molestie sessuali nel settore dei media, violazioni della privacy a Facebook, riciclaggio di denaro nel settore finanziario e ruolo dei prodotti farmaceutici nella crisi degli oppioidi.

Mentre è difficile, se non impossibile, trovare prove che i leader in generale sono diventati meno etici nel corso degli anni, alcuni stanno dando l’allarme. Warren Buffett, spiegando le pratiche di Berkshire Hathaway nella lettera annuale degli azionisti, osserva che lui e il vice presidente Charlie Munger

” have hanno visto ogni sorta di cattivo comportamento aziendale, sia contabile che operativo, indotto dal desiderio del management di soddisfare le aspettative di Wall Street. Ciò che inizia come un fondente “innocente” per non deludere “la strada” — ad esempio, il caricamento del commercio a fine trimestre, chiudendo un occhio sulle crescenti perdite assicurative o disegnando una riserva “cookie-jar” -può diventare il primo passo verso una frode a tutti gli effetti.”

La nota di Buffett è importante perché riguarda davvero la maggioranza di noi: né santi né criminali ma leader ben intenzionati che a volte non riescono a consultare la loro bussola morale mentre avanzano in un paesaggio pieno di inciampi e insidie. Per quella maggioranza, la leadership morale non è semplicemente una questione di agire in buona o malafede. Si tratta di navigare nel vasto spazio in mezzo.

Quindi, come fai a sapere quando tu, o la tua squadra, sei sulla strada di un errore etico? Ecco di più su come identificare l’onnipotenza, il torpore culturale e l’abbandono giustificato in te stesso e nella tua squadra, e alcuni suggerimenti su come combattere ogni dinamica:

Onnipotenza. Molti errori morali possono essere ricondotti a questa sensazione di essere invincibile, intoccabile e iper-capace, che può eccitare e creare un senso di euforia. Per il leader onnipotente, le regole e le norme sono pensate per tutti tranne che per loro. Attraversare una linea sembra meno come una trasgressione e più come quello che sono dovuti. Sentono di avere il diritto di saltare o ridisegnare le linee. Nell’esempio della cena di cui sopra, non è un caso che il comportamento titolato e condiscendente del CEO arrivi dopo una giornata di strategie e masterminding le prossime grandi mosse.

L’onnipotenza non è tutto male. A volte la fretta che si ottiene da un’azione audace è ciò che è necessario per fare progressi o progressi reali. Ma, più in alto si sale sulla scala, più può diventare una responsabilità. Ciò è particolarmente vero se sempre meno delle persone intorno a voi sono disposti e in grado di tenervi a terra. Se nessuno ti dice “no”, hai un problema. Un modo per valutare se hai raggiunto il “picco di onnipotenza” è se le tue decisioni sono soddisfatte solo con applausi, deferenza e silenzio.

Il contrappeso psicologico all’onnipotenza è possedere i tuoi difetti. È una capacità matura di guardarsi allo specchio e riconoscere che non sei al di sopra di tutto. Soprattutto se sei in una posizione di leadership, supponiamo di avere punti deboli e pensare a loro regolarmente.

A volte, avrai bisogno di aiuto con questo. I dirigenti più performanti che vedo hanno colleghi stretti, amici, allenatori o mentori che osano dire loro la verità sulle loro prestazioni e sul loro giudizio. Dovresti coltivare un gruppo simile di colleghi fidati che ti diranno la verità anche quando è spiacevole. Inoltre, assicurati di incoraggiare un “obbligo di dissenso” tra il tuo team principale.

Intorpidimento culturale. Non importa quanto tu sia di principio, devi riconoscere che, nel tempo, i cuscinetti della tua bussola morale si sposteranno verso la cultura della tua organizzazione o squadra.

Dal mio lavoro con la polizia e le unità militari infiltrarsi gruppi criminali, ho visto esempi di come intorpidimento culturale rende leader linee trasversali. Di solito inizia sottilmente. Gli ufficiali devono conoscere e infiltrarsi in una nuova cultura. Hanno bisogno di adattarsi parlando la lingua, agendo secondo il codice, e vestirsi per adattarsi. Ma, in tal modo, rischiano di andare troppo lontano-imitando la cultura dei membri della banda che sono fuori per fermare e farsi prendere nel sistema di valori di un gruppo.

Lo stesso tipo di” cattura morale ” avviene nelle aziende, non durante la notte, ma gradualmente. Psicologicamente, stai facendo un compromesso tra il montaggio nella cultura e rimanere fedele a ciò che apprezzi.

All’inizio, il torpore culturale può assumere la forma di distanza ironica o rassegnazione disillusa quando c’è una discrepanza tra i due, o tra gli ideali che la tua azienda sposa e ciò che vedi dimostrato e premiato. Ma la mente ha bisogno di risoluzione. Quindi, nel tempo, smetti di notare quando il linguaggio offensivo diventa la norma o inizi a comportarti in modi che non ti saresti mai aspettato di far parte del tuo repertorio.

Intorpidimento culturale è dove ho visto i guasti più gravi nella leadership etica perché è così difficile da rilevare. I leader che hanno attraversato una linea non descrivono mai questa come una scelta chiara su quella strada, ma come vagando lungo una strada fangosa, dove hanno perso la traccia di ciò che era giusto e sbagliato. Descrivono un processo in cui sono diventati insensibili al linguaggio e al comportamento degli altri e poi al loro e hanno perso il loro senso di obiettività. In sostanza, i loro campanelli d’allarme hanno semplicemente smesso di suonare.

Quindi, inizia a cercare segni di cattura morale: quei brevi momenti in cui non riconosci te stesso e qualsiasi altra indicazione che stai sottoponendo la tua personale agenzia alle norme devianti del collettivo. Un altro normale controllo intestinale che puoi usare implica chiedere se ti sentiresti a tuo agio a dire a un giornalista o a un giudice cosa sta succedendo.

Allo stesso tempo, non puoi sempre fidarti di te stesso in queste situazioni. Come con l’onnipotenza, può aiutare a ottenere la prospettiva di un estraneo, rivolgendosi a un amico fidato o un familiare, che potrebbe essere in grado di rilevare cambiamenti in te che non sei in grado di vedere. Ricorda anche di estrarti regolarmente dalla tua organizzazione per confrontare e contrastare la sua cultura con gli altri e ricorda a te stesso che il resto del mondo potrebbe non funzionare allo stesso modo.

Negligenza giustificata. La mente umana è abile a giustificare incursioni minori quando c’è una ricompensa tangibile in gioco — e quando il rischio di essere scoperti è basso.

Sulla linea di produzione di un’azienda farmaceutica, ad esempio, un assistente di laboratorio affrettato dimentica di rimuovere tutto il suo trucco. Un granello di mascara cade accidentalmente in un lotto di medicina abbastanza grande da servire un paese di medie dimensioni per un anno. Per un breve momento, la minuscola impurità disegna una sottile scia di colore giallastro, ma poi è sparita, impossibile da rilevare. La medicina è salvavita e molto preziosa, con solo un pizzico di trucco che è probabilmente innocuo.

Segnaleresti l’incidente? Se tu fossi un manager che è stato tranquillamente chiesto cosa fare, vuoi distruggere il lotto? Cambieresti idea sapendo che i pazienti potrebbero soffrire o addirittura morire a causa di un grave ritardo nella produzione? Il tuo budget di produzione in mongolfiera e la tenue situazione finanziaria della tua azienda contribuirebbero alla tua decisione? Spingeresti il problema fino ai tuoi superiori sapendo che quelli con una maggiore partecipazione al risultato potrebbero chiudere un occhio sull’incidente?

Molti leader hanno affrontato una scelta tra ottenere la ricompensa o fare la cosa giusta. Il pendio scivoloso inizia proprio quando inizi a razionalizzare le azioni e dire a te stesso e agli altri: “Questa è una situazione eccezionale”, o “Dobbiamo piegare un po’ le regole per fare le cose qui”, o “Siamo qui per fare soldi, non per fare beneficenza.”

Questi scivoloni iniziali cascano in più, che si trasformano in abitudini che sai essere cattive ma che iniziano a sentirsi scusabili e persino accettabili, date le circostanze, e alla fine diventano parte del tuo tessuto morale. È difficile individuare esattamente quando viene attraversata una linea importante, ma è molto più facile correggere la rotta all’inizio del pendio scivoloso rispetto a quando si scivola a tutta velocità lontano da ciò che è giusto.

Ricorda che il potere corrode più di quanto corrompa, spesso come risultato di intelligenti giustificazioni di negligenza etica. Puoi combattere questa dinamica psicologica creando contratti formali e sociali che obbligano sia te che i tuoi colleghi a fare bene; premiare il comportamento etico; e definire e condividere i tuoi confini. Quest’ultimo potrebbe essere semplice come fare un elenco di cose che non farai per profitto o piacere, mantenendolo in un posto conveniente per leggere regolarmente e occasionalmente mostrandolo alla tua squadra come promemoria.

****

La realtà è che, per molti leader, non esiste un vero e proprio percorso dritto e stretto da seguire. Si batte il percorso, come si va. Pertanto, la leadership etica si basa molto sul tuo giudizio personale. Per questo motivo, i dilemmi morali o etici che si verificano possono sentirsi solitari o tabù-lotte che non vuoi far conoscere ai tuoi coetanei. A volte può sembrare vergognoso ammettere che ti senti lacerato o insicuro su come procedere. Ma devi riconoscere che questo fa parte della vita lavorativa e dovrebbe essere affrontato in modo diretto e aperto.

Anche se la maggior parte delle aziende ha alcuni controlli ed equilibri culturali e strutturali, tra cui dichiarazioni di valori, linee guida CSR e persino funzioni di informatore, i leader devono anche essere consapevoli delle condizioni psicologiche che spingono le persone — incluso se stessi — ad attraversare le linee etiche. Comprendere i pericoli dell’onnipotenza, del torpore culturale e dell’abbandono giustificato è come installare i primi segnali di pericolo sulla lunga strada della tua carriera. Inevitabilmente colpirai alcuni dossi, ma più sei preparato a gestirli, più è probabile che tu mantenga intatta la tua integrità.