Supponiamo di voler progettare la migliore azienda sulla terra per cui lavorare. Come sarebbe? Per tre anni abbiamo indagato su questa domanda chiedendo a centinaia di dirigenti in sondaggi e seminari in tutto il mondo di descrivere la loro organizzazione ideale. Questa missione è nata dalla nostra ricerca sul rapporto tra autenticità e leadership efficace. In poche parole, le persone non seguiranno un leader che ritengono inautentico. Ma i dirigenti che abbiamo interrogato hanno chiarito che per essere autentici, avevano bisogno di lavorare per un’organizzazione autentica.

Cosa intendevano? Molte delle loro risposte erano altamente specifiche, ovviamente. Ma alla base delle differenze di circostanza, industria e ambizione individuale abbiamo trovato sei imperativi comuni. Insieme descrivono un’organizzazione che opera al suo massimo potenziale consentendo alle persone di fare il loro lavoro migliore.

Lo chiamiamo ” l’organizzazione dei tuoi sogni.”In poche parole, è un’azienda in cui le differenze individuali sono coltivate; l’informazione non è soppressa o filata; l’azienda aggiunge valore ai dipendenti, piuttosto che semplicemente estrarla da loro; l’organizzazione rappresenta qualcosa di significativo; il lavoro stesso è intrinsecamente gratificante; e non ci sono regole stupide.

Questi principi potrebbero sembrare tutti commonsensical. Chi non vorrebbe lavorare in un posto che li segue? I dirigenti sono certamente consapevoli dei benefici, che molti studi hanno confermato. Prendi questi due esempi: La ricerca del gruppo Hay rileva che i dipendenti altamente impegnati hanno, in media, il 50% in più di probabilità di superare le aspettative rispetto ai lavoratori meno impegnati. E le aziende con persone altamente impegnate superano le aziende con le persone più disimpegnate-del 54% nella fidelizzazione dei dipendenti, dell ‘ 89% nella soddisfazione del cliente e di quattro volte nella crescita dei ricavi. Una recente ricerca del nostro collega della London Business School Dan Cable mostra che i dipendenti che si sentono i benvenuti a esprimere il proprio sé autentico al lavoro mostrano livelli più elevati di impegno organizzativo, prestazioni individuali e propensione ad aiutare gli altri.

Eppure, poche, se ce ne sono, organizzazioni possiedono tutte e sei le virtù. Molti degli attributi sono in contrasto con le pratiche tradizionali e le abitudini radicate. Altri sono, francamente, complicati e possono essere costosi da implementare. Alcuni sono in conflitto tra loro. Quasi tutti richiedono ai leader di bilanciare attentamente gli interessi in competizione e di ripensare a come allocano il loro tempo e attenzione.

Quindi la compagnia dei tuoi sogni rimane in gran parte aspirazionale. Offriamo i nostri risultati, quindi, come una sfida: un’agenda per leader e organizzazioni che mirano a creare l’ambiente di lavoro più produttivo e gratificante possibile.

Lascia che le persone siano se stesse

Quando le aziende cercano di accogliere le differenze, troppo spesso si limitano alle tradizionali categorie di diversità: genere, razza, età, etnia e simili. Questi sforzi sono lodevoli, ma i dirigenti che abbiamo intervistato sono stati dopo qualcosa di più sottile—differenze di prospettive, abitudini di mente, e le ipotesi di base.

Il vice cancelliere di una delle principali università del mondo, ad esempio, girava per il campus a tarda notte per individuare i punti caldi della ricerca. Un fisico dalla mente dura, si aspettava di trovarli nei laboratori scientifici. Ma con sua grande sorpresa, li ha scoperti in tutti i tipi di discipline accademiche—storia antica, dramma, il dipartimento spagnolo.

L’organizzazione ideale è consapevole delle correnti dominanti nella sua cultura, abitudini di lavoro, codice di abbigliamento, tradizioni e presupposti di governo, ma, come il cancelliere, fa sforzi espliciti per trascenderli. Stiamo parlando non solo della società di servizi finanziari abbottonata che abbraccia i ragazzi IT in pantaloncini e sandali, ma anche l’organizzazione hipster che non sembra di traverso quando qualcuno indossa un abito. O il luogo in cui quasi tutti entrano in ore dispari, ma che ospita una o due persone che preferiscono un programma 9-to-5.

Ad esempio, in LVMH, la più grande azienda di beni di lusso al mondo (e in rapida crescita), ti aspetteresti di trovare innovatori brillanti e creativi come Marc Jacobs e Phoebe Philo. E tu si’. Ma accanto a loro si incontrano anche una percentuale superiore al previsto di dirigenti e specialisti che monitorano e valutano le idee con un focus di business analitico. Uno degli ingredienti del successo di LVMH è avere una cultura in cui tipi opposti possono prosperare e lavorare in modo cooperativo. Un’attenta selezione è parte del segreto: LVMH cerca persone creative che vogliono che i loro disegni siano commerciabili e che, a loro volta, hanno maggiori probabilità di apprezzare i monitor che sono abili a individuare il potenziale commerciale.

I vantaggi di sfruttare l’intera gamma di conoscenze e talenti delle persone possono essere ovvi, ma non sorprende che così poche aziende lo facciano. Per prima cosa, scoprire i pregiudizi non è facile. (Considera l’ipotesi che il diligente cancelliere fece quando equiparò l’intensità della ricerca al lavoro di laboratorio notturno.) Più fondamentalmente, però, gli sforzi per coltivare l’individualità si scontrano con gli sforzi compensativi per aumentare l’efficacia organizzativa forgiando chiari sistemi di incentivi e percorsi di carriera. I modelli di competenza, i sistemi di valutazione, la gestione per obiettivi e le politiche di reclutamento strettamente definite restringono la gamma di comportamenti accettabili.

Le aziende che riescono a coltivare l’individualità, quindi, potrebbero dover rinunciare a un certo grado di ordine organizzativo. Prendi Arup, forse l’azienda di ingegneria e design più creativa del mondo. Molti edifici iconici portano il marchio dell’impronta distintiva di Arup, dalla Sydney Opera House al Centre Pompidou al Beijing Water Cube.

Arup si avvicina al suo lavoro in modo olistico. Quando l’azienda costruisce un ponte sospeso, ad esempio, guarda oltre le preoccupazioni del cliente immediato alla regione che si basa sul ponte. Per fare ciò, le persone di Arup collaborano con matematici, economisti, artisti e politici. Di conseguenza, Arup considera la capacità di assorbire diversi set di abilità e personalità come chiave per la sua strategia. “Vogliamo che ci siano parti interessanti che non si adattano perfettamente in che ci portino in posti dove non ci aspettavamo di arrivare”, afferma il presidente Philip Dilley. “Questo fa parte del mio lavoro ora-per evitare che diventi totalmente ordinato.”

I sistemi di valutazione convenzionali non funzionano in un mondo del genere, quindi Arup non utilizza sistemi di misurazione quantitativa delle prestazioni o articola una politica aziendale su come i dipendenti dovrebbero progredire. I manager rendono chiare le loro aspettative, ma gli individui decidono come soddisfarle. “L’autodeterminazione significa impostare il proprio percorso ed essere responsabili del proprio successo”, spiega un funzionario senior delle risorse umane. “Lo sviluppo e la progressione è la tua attività, con il nostro supporto.”

Se questo suona troppo caotico per una società più convenzionale, prendere in considerazione Waitrose, uno dei rivenditori alimentari di maggior successo della Gran Bretagna, secondo misure diverse come quota di mercato, redditività e fidelizzazione dei clienti e del personale. In un settore che si concentra necessariamente sull’esecuzione dei processi in modo efficiente, Waitrose vede il suo vantaggio competitivo nel coltivare le piccole scintille di creatività che fanno una grande differenza per l’esperienza del cliente.

Waitrose è una cooperativa: ogni dipendente è un comproprietario che condivide i profitti annuali della società. Quindi la fonte della lealtà del personale non è molto di un mistero. Ma anche così, l’azienda fa di tutto per attirare e sostenere gli interessi personali delle persone. Se vuoi imparare il pianoforte, Waitrose pagherà metà del costo delle lezioni. C’è una fiorente cultura del club: cucina, artigianato, nuoto e così via. Abbiamo un amico il cui padre ha imparato a navigare perché ha lavorato per questa organizzazione. In questo modo, Waitrose si sforza di creare un’atmosfera in cui le persone si sentano a proprio agio. Siamo rimasti colpiti quando un alto dirigente ci ha detto: “Amici e familiari mi avrebbero riconosciuto al lavoro.”

“Le grandi aziende al dettaglio dipendono da personaggi che fanno le cose in modo un po’ diverso”, ha spiegato un altro dirigente. “Nel corso degli anni ne abbiamo avuti molti. Dobbiamo stare attenti a custodirli e assicurarci che i nostri sistemi non li spremano.”

La ricerca della prevedibilità porta a una cultura della conformità, quella che Emile Durkheim chiamava ” solidarietà meccanica.”Ma aziende come LVMH, Arup e Waitrose sono forgiate dalla “solidarietà organica” – che, ha sostenuto Durkheim, si basa sullo sfruttamento produttivo delle differenze. Perché andare a tutto il disturbo? Pensiamo che Ted Mathas, capo della mutual insurance company New York Life, lo spieghi meglio: “Quando sono stato nominato CEO, la mia più grande preoccupazione era, questo mi permetterebbe di dire veramente quello che penso? Avevo bisogno di essere me stesso per fare un buon lavoro. Lo fanno tutti.”

Scatena il flusso di informazioni

L’organizzazione dei tuoi sogni non inganna, blocca, distorce o gira. Riconosce che nell’era di Facebook, WikiLeaks e Twitter, è meglio dire alla gente la verità prima che lo faccia qualcun altro. Rispetta il bisogno dei suoi dipendenti di sapere cosa sta realmente accadendo in modo che possano fare il loro lavoro, in particolare in ambienti volatili dove è già difficile mantenere tutti allineati e dove ai lavoratori a tutti i livelli viene chiesto di pensare in modo più strategico. Si potrebbe immaginare che sarebbe evidente ai manager di tutto il mondo. In realtà, le barriere a ciò che chiamiamo “onestà radicale”—cioè, comunicazione del tutto candida, completa, chiara e tempestiva—sono legione.

Alcuni manager considerano importante per mantenere l’efficienza la suddivisione delle informazioni in base alla necessità di sapere. Altri praticano un tipo apparentemente benigno di paternalismo, riluttanti a preoccupare il personale con determinate informazioni o per identificare un problema prima di avere una soluzione. Alcuni sentono l’obbligo di dare una svolta positiva anche alle situazioni più negative per un senso di lealtà nei confronti dell’organizzazione.

La riluttanza ad essere portatore di cattive notizie è profondamente umana, e molti alti dirigenti sanno bene che questa tendenza può strangolare il flusso di informazioni critiche. Prendi Mads Øvlisen di Novo Nordisk, che era CEO negli 1990, quando le violazioni delle normative FDA presso gli impianti di produzione di insulina danesi dell’azienda divennero così gravi che i regolatori statunitensi quasi vietarono l’insulina dal mercato statunitense. Incredibile come sembra col senno di poi, nessuno ha detto Øvlisen sulla situazione. Questo perché Novo Nordisk operava sotto una cultura in cui il consiglio di amministrazione esecutivo non avrebbe mai dovuto ricevere cattive notizie.

L’azienda ha adottato misure formali per correggere la situazione, ridisegnando l’intero sistema di gestione della qualità dell’azienda-i suoi processi, le procedure e la formazione di tutto il personale coinvolto. Alla fine, tali pratiche sono state estese allo sviluppo di nuovi prodotti, alla produzione, alla distribuzione, alle vendite e ai sistemi di supporto. Più in generale, una visione, valori fondamentali e una serie di principi di gestione sono stati esplicitamente articolati come il modo Novo Nordisk. Per arrivare alla causa principale della crisi, Øvlisen ha anche deciso di creare una nuova cultura dell’onestà attraverso un processo che ha chiamato “facilitazione organizzativa”—cioè, facilitazione del flusso di informazioni oneste.

Un core team di facilitatori (internal management auditors) con una lunga esperienza organizzativa ora visita regolarmente tutti gli affiliati in tutto il mondo della società. Intervistano dipendenti e manager selezionati a caso per valutare se viene praticata la via Novo Nordisk. I dipendenti sanno, ad esempio, che devono informare tutte le parti interessate sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione di ciò che sta accadendo, anche quando qualcosa va storto, il più rapidamente possibile. Succede davvero? Molti dipendenti ci hanno detto che apprezzano queste visite in loco perché promuovono conversazioni oneste sui valori e sui processi aziendali fondamentali.

L’onestà radicale non è facile da implementare. Richiede l’apertura di molti canali di comunicazione diversi, che possono richiedere molto tempo per mantenere. E per i top manager precedentemente isolati, può essere un po ‘ ego-lividi. Testimone ciò che seguì quando Novo Nordisk ha recentemente bandito la soda da tutti i suoi edifici. PeopleCom, il sito di notizie interno dell’azienda, è stato inondato da centinaia di risposte appassionate. Alcune persone lo vedevano come un attacco alla libertà personale. (“Mi chiedo quale sarà la prossima cosa che NN mi’ aiuterà’ a non fare”, ha scritto un dipendente esasperato. “Vietare la frutta fresca nel tentativo di ridurre il consumo di zucchero?”) Altri hanno difeso la politica come una logica estensione dell’attenzione dell’azienda sul diabete. (“Possiamo ancora acquistare le nostre bibite zuccherate sug Novo Nordisk non dovrebbe essere un 7-Eleven.”) Che tutti questi commenti siano stati firmati indica quanta onestà ha infuso la cultura di Novo Nordisk.

I segreti commerciali richiedono sempre riservatezza. E non vogliamo suggerire che l’onestà impedirà necessariamente l’insorgere di problemi, in particolare in settori altamente regolamentati che si trovano regolarmente sotto esame. Sosteniamo, tuttavia, che i dirigenti dovrebbero sbagliare sul lato della trasparenza molto più di quanto suggeriscano i loro istinti. In particolare oggi, quando i livelli di fiducia tra dipendenti e clienti sono così bassi e il rumore di fondo è così alto, le organizzazioni devono lavorare molto duramente per comunicare cosa sta succedendo se devono essere ascoltati e creduti.

Ingrandisci i punti di forza delle persone

L’azienda ideale rende i suoi dipendenti migliori ancora meglio—e il meno di loro meglio di quanto abbiano mai pensato di poter essere. Nelle economie solide, quando la concorrenza per i talenti è feroce, è facile vedere che i benefici dello sviluppo del personale esistente superano i costi di ricerca di nuovi lavoratori. Ma anche allora, le aziende si lamentano di perdere il loro investimento quando le persone decamp per opportunità più promettenti. In tempi buoni e cattivi, i manager sono molto più spesso ricompensati per ridurre al minimo i costi del lavoro che per l’obiettivo a lungo termine di aumentare l’efficacia dei lavoratori. Forse questo spiega perché questa aspirazione, sebbene così ampiamente riconosciuta e ben compresa, spesso rimane insoddisfatta.

Le università e gli ospedali d’elite, Goldman Sachs e McKinsey e gli studi di design come Arup hanno aggiunto valore a persone di valore per un tempo molto lungo. Google e Apple sono esempi più recenti. Lo fanno in una miriade di modi-fornendo reti, interazione creativa con i coetanei, stretch assegnazioni, formazione, e un marchio che conferisce lo status di elite sui dipendenti. Niente di tutto questo è scienza missilistica, né è probabile che sia una notizia per nessuno.

Ma la sfida di trovare, formare e trattenere lavoratori eccellenti non si limita alle industrie specializzate, ad alta tecnologia o ad alta finanza. Sosteniamo che il rapporto dipendente-datore di lavoro si sta spostando in molti settori da quanto valore può essere estratto dai lavoratori a quanto può essere instillato in essi. In fondo, questo è ciò che significa davvero il miglioramento della produttività.

Prendi McDonald’s, un’azienda fondata sul primato dell’efficienza dei costi. In un’economia con molte persone in cerca di lavoro, McDonald’s si concentra tuttavia sui percorsi di crescita dei suoi lavoratori in prima linea—e su larga scala. Nel Regno Unito, la società investe £36 milioni (million 55 milioni) all’anno nel dare ai suoi dipendenti 87,500 la possibilità di ottenere una vasta gamma di titoli accademici riconosciuti a livello nazionale mentre lavorano. Uno dei più grandi fornitori di apprendistato nel paese, McDonald’s ha assegnato più di 35.000 tali qualifiche ai dipendenti dal lancio del programma in 2006. Ogni settimana l’equivalente di sei classi complete di studenti acquisiscono credenziali formali in matematica e inglese. Ogni giorno altri 20 dipendenti ottengono una qualifica di apprendistato.

Come molte grandi aziende, McDonald’s ha ampi programmi di formazione manageriale per i suoi dirigenti, ma l’azienda estende anche questo sforzo ai direttori generali del ristorante, ai direttori di reparto e ai direttori di turno che, come leader quotidiani in prima linea, vengono insegnate le capacità di comunicazione e coaching di cui hanno bisogno per motivare gli equipaggi e raggiungere Il ritorno sull’investimento dell’azienda non è misurato in termini di aumento delle entrate o della redditività, ma in un minor fatturato dei manager orari e dei loro equipaggi. Il fatturato è diminuito costantemente da quando i programmi sono stati avviati, come si riflette nel riconoscimento del Great Place to Work Institute di McDonald’s come uno dei 50 migliori luoghi di lavoro ogni anno dal 2007.

Per capire fino a che punto può essere preso lo sviluppo dei dipendenti, considera Games Makers, lo sforzo di formazione dei volontari montato dal Comitato organizzatore dei Giochi Olimpici di Londra. LOCOG era responsabile della più grande forza lavoro in tempo di pace mai assemblata nel Regno Unito. Ha coordinato le attività di oltre 100.000 subappaltatori, 70.000 volontari creatori di giochi e 8.000 dipendenti retribuiti. I creatori di giochi usavano schemi audaci e fantasiosi per assumere persone che non avevano mai lavorato o fatto volontariato prima. Attraverso il suo programma Trailblazer, ad esempio, il personale retribuito ha imparato a lavorare in modo efficace con volontari di tutte le provenienze sociali. Attraverso una partnership con altre agenzie statali, il programma Personal Best ha permesso a più di 7,500 individui svantaggiati e disoccupati di lunga durata, alcuni con disabilità fisiche o di apprendimento, di guadagnare una qualifica di lavoro. Games Makers ‘ School Leavers programma rivolto agli studenti che hanno lasciato la scuola a East London, il borgo ospitante per i giochi, concedendo loro due tirocini di tre mesi che, al completamento con successo, sono stati seguiti da un contratto di lavoro fino alla fine della manifestazione. Il modello di LOCOG ha ispirato le agenzie governative e gli uffici di collocamento del settore privato nel Regno Unito a riscrivere le loro linee guida sull’impegno lavorativo per consentire loro di attingere-e rendere produttivo—una gamma di persone molto più ampia di quanto fosse stato precedentemente considerato occupabile.

Riconosciamo che la promessa di tirare fuori il meglio di tutti è una strategia ad alto rischio e ad alto rendimento. Aumenta il capitale reputazionale e tale capitale è facilmente distrutto. Goldman Sachs, per esempio, ha trascorso anni a costruire la sua reputazione come la banca d’investimento più eccitante di tutte. Ecco perché la lettera di dimissioni graffiante di Greg Smith, accusando la compagnia di non essere all’altezza dei propri standard, era così dannosa. Una volta che una società si dirige su questa strada, deve andare avanti.

Rappresentano più del valore per gli azionisti

Le persone vogliono essere parte di qualcosa di più grande di loro, qualcosa in cui possono credere. ” Ho lavorato in organizzazioni in cui le persone cercano di farmi il lavaggio del cervello sulle virtù del marchio”, ci ha detto un partecipante al seminario. “Voglio lavorare in un’organizzazione in cui posso davvero sentire da dove viene l’azienda e cosa rappresenta in modo da poter vivere il marchio.”

È diventato un luogo comune affermare che le organizzazioni hanno bisogno di significato condiviso, e questo è sicuramente così. Ma il significato condiviso è più che adempiere alla tua missione: si tratta di forgiare e mantenere potenti connessioni tra valori personali e organizzativi. Quando lo fai, promuovi l’individualità e una forte cultura allo stesso tempo.

Alcune persone potrebbero sostenere che alcune aziende hanno un vantaggio intrinseco in questo settore. Un collega accademico una volta ci ha chiesto se stavamo lavorando con qualcuno di interessante. Quando abbiamo menzionato Novo Nordisk, ha prodotto dalla sua valigetta un set di penne Novo per iniettare insulina e ha detto semplicemente: “Mi salvano la vita ogni giorno.”Gli ingegneri che progettano le barre laterali per la mini di BMW sono stati conosciuti per svegliarsi alle 4: 00 del mattino per scrivere idee che renderanno le auto più sicure. E questo ci si potrebbe aspettare da persone attratte dall’idea di costruire “l’ultima macchina di guida.”

Ma il vantaggio di queste aziende non sono le aziende in cui si trovano. Le connessioni che forgiano derivano, piuttosto, dal modo in cui fanno affari. Per capire come funziona più in generale, considera Michael Barry, che una volta era un insegnante licenziato dai tagli alla spesa statale. Tre decenni dopo, l’esperienza rimase vividamente traumatica: “Fu un caso di ‘ultimo, primo fuori’, niente a che fare con il merito. Ho deciso che non avrei mai piu ‘ voluto perdere il lavoro in quel modo. Ho studiato le cose con molta attenzione, alla ricerca di luoghi che fossero chiari su ciò che volevano.”

E dove è andato questo uomo idealista? È diventato un venditore di assicurazioni per New York Life. “È un’azienda molto diversa – dall’alto verso il basso”, ha detto, quando gli abbiamo chiesto quale connessione provasse con l’azienda. Ha inoltre spiegato in questo modo: “Quando altre compagnie di assicurazione sulla vita stavano demutualizzando e diventando supermercati di servizi finanziari, New York Life ha reso molto chiaro che l’assicurazione sulla vita sarebbe rimasta il nostro obiettivo principale. Agli agenti non piaceva —sentivano che stavano perdendo l’opportunità di fare più soldi. Ma Sy Sternberg, il CEO in quel momento, è andato a forum pubblici con gli agenti e tirato pugni. Ci ha detto, ‘ Siamo una compagnia di assicurazione sulla vita, e siamo bravi a farlo.'”Questo è più di una strategia di business, Barry dice. “È così che operiamo ogni giorno. Questo non è un posto dove ci divincoliamo dalle rivendicazioni. Un uomo ha preso una polizza sulla vita, e ‘ andato a casa a firmare l’assegno. Era sulla sua scrivania quando è morto quella notte. La polizza non era pagata, ma abbiamo pagato il reclamo. Gli agenti ci credono davvero.”

Attuale CEO Ted Mathas riconosce che lo status di New York Life come una società reciproca dà un vantaggio nel sostenere che il profitto non è tutto ciò che conta. Ma sostiene che la stessa logica vale per le imprese pubbliche—che il profitto è (o dovrebbe essere) un risultato del perseguimento di altri obiettivi più significativi. Ancora una volta, questa non è certo una nuova idea. ” Ma molte aziende di proprietà pubblica hanno perso la loro strada e con essa un senso di chi sono”, suggerisce Mathas, e siamo d’accordo.

Mostra come ha senso il lavoro quotidiano

Al di là del significato condiviso, i dirigenti con cui abbiamo parlato vogliono qualcos’altro. Cercano di trarre significato dalle loro attività quotidiane.

Questa aspirazione non può essere soddisfatta in alcun modo completo attraverso l’aggiunta di arricchimento del lavoro. Richiede niente di meno che una deliberata riconsiderazione dei compiti che ogni persona sta svolgendo. Questi doveri hanno senso? Perché sono quello che sono? Sono coinvolgenti come possono essere? Questa è un’impresa enorme e complessa.

Prendere John Lewis, la società madre di Waitrose e il grande magazzino Peter Jones. Nel 2012 ha completato una revisione dei suoi oltre 2.200 posti di lavoro, inserendoli in una gerarchia di 10 livelli, per rendere più facile per i dipendenti sfruttare le opportunità in tutta l’organizzazione. Questo suona come una mossa omogeneizzante, e potrebbe essere in una società tradizionale. Ma a John Lewis, che opera a beneficio dei suoi proprietari dei dipendenti, è stato uno sforzo deliberato per abbinare la sua gente con il lavoro che vogliono fare.

Oppure prendere in considerazione Rabobank Nederland, il braccio bancario del più grande fornitore di servizi finanziari nei Paesi Bassi, Rabobank Group. Dopo diversi anni di sviluppo, la banca ha lanciato Rabo Unplugged, un’infrastruttura organizzativa e tecnica che consente ai dipendenti di connettersi l’uno all’altro praticamente da qualsiasi luogo pur rispettando i rigorosi standard di crittografia richiesti dai sistemi bancari. Senza uffici fissi o descrizioni rigide del lavoro, i dipendenti di Rabobank sono, come quelli di Arup, responsabili dei risultati del loro lavoro. Ma sono liberi di scegliere come, dove, quando e con chi eseguirlo. Questo approccio richiede ai manager di riporre una straordinaria fiducia nei subordinati e richiede che i dipendenti diventino più imprenditoriali e collaborativi.

Oltre a riconsiderare i ruoli individuali, rendere il lavoro gratificante può significare ripensare il modo in cui le aziende sono guidate. L’organizzazione di Arup, che potrebbe essere descritta come “estrema senza soluzione di continuità”, è un modello possibile. Come tale, ci vuole un po ‘ per abituarsi. Nel descrivere come funziona nell’unità Associates di Arup, il membro del consiglio Tristram Carfrae spiega: “Abbiamo architetti, ingegneri, geometri e project manager nella stessa stanza insieme people persone che vogliono veramente immergere il proprio ego nel collettivo e non nel senso classico.”Questa è stata una sfida per Carfrae, che come ingegnere strutturale ha lottato con la domanda su quando imporre la sua volontà alla squadra e spingerla verso una soluzione strutturale, piuttosto che meccanica o architettonicamente orientata. Partecipare a un ambiente così omogeneo e interdipendente è estremamente difficile, dice. C’erano “ricompense incredibili quando funzionava bene e frustrazioni incredibili quando non funzionava”.

Non vogliamo sottovalutare questa sfida. Ma suggeriamo che i benefici di salire ad esso sono potenzialmente molto grandi. Dove il lavoro è significativo, in genere diventa una causa, come lo è per gli ingegneri di BMW e gli agenti di New York Life. Riconosciamo anche un elemento di rischio: Quando abbiamo intervistato leggendario games designer Will Wright, ci ha detto che la sua fedeltà primaria non era alla sua azienda, Electronic Arts, ma al progetto—in origine per lui il franchise Sims da record e, più recentemente, Sportivo. Will alla fine ha lasciato EA per avviare la propria azienda, in cui EA è diventato un investitore congiunto.

La sfida è simile a quella di promuovere la crescita personale. Se non lo fai, le persone migliori possono lasciare o mai prendere in considerazione a tutti. O i vostri concorrenti possono sviluppare il potenziale nelle persone che hai trascurato. Quando si effettua l’investimento, i membri del personale diventano più prezioso per voi ei vostri concorrenti allo stesso modo. Il trucco, quindi, è quello di rendere significativo per loro di rimanere.

Avere regole In cui le persone possono credere

Nessuno dovrebbe essere sorpreso dal fatto che, per molte persone, l’organizzazione dei sogni sia priva di restrizioni arbitrarie. Ma non cancella tutte le regole. Gli ingegneri, anche in Arup, devono seguire procedure e severi controlli di qualità, altrimenti gli edifici crolleranno.

Le organizzazioni hanno bisogno di struttura. I mercati e le imprese hanno bisogno di regole. Man mano che le imprese imprenditoriali di successo crescono, spesso arrivano a credere che nuovi e complicati processi mineranno la loro cultura. Ma la sistematizzazione non deve portare alla burocratizzazione, non se le persone capiscono a cosa servono le regole e le considerano legittime. Prendi Vestergaard Frandsen, un’impresa sociale start-up che produce zanzariere per i paesi in via di sviluppo. L’azienda sta padroneggiando l’arte dei codici di comportamento che possono aiutare a strutturare le sue operazioni in crescita senza compromettere la sua cultura. Le decisioni di assunzione (e licenziamento) sono intenzionalmente semplici: è richiesto un solo livello di approvazione per ogni posizione. I direttori regionali hanno una notevole libertà entro scadenze chiare e obiettivi top – e bottom-line. Sistemi di gestione della conoscenza sono progettati per incoraggiare le persone a chiamare piuttosto che e-mail l’un l’altro e per spiegare perché qualcuno viene cc’ed su un messaggio di posta elettronica. Vestergaard vede queste semplici regole come garanzie piuttosto che minacce ai suoi valori fondanti.

Nonostante l’appiattimento delle gerarchie, la conseguente rottura dei confini organizzativi e l’imprevedibilità delle carriere, le istituzioni rimangono quelle che Max Weber chiama “associazioni imperativamente coordinate”, dove il rispetto dell’autorità è cruciale per costruire e mantenere la struttura. Tuttavia, sappiamo che, sempre più, i dipendenti sono scettici di potere puramente gerarchico-di titoli di lavoro di fantasia e fonti tradizionali di legittimità come l’età e l’anzianità. E stanno diventando più sospettosi del carisma, poiché molti leader carismatici risultano avere piedi di argilla.

Ciò di cui i lavoratori hanno bisogno è un senso di autorità morale, derivato non da un focus sull’efficienza dei mezzi, ma dall’importanza dei fini che producono. L’organizzazione dei tuoi sogni ti dà potenti ragioni per sottomettersi alle sue strutture necessarie che supportano lo scopo dell’organizzazione. In quella società, l’autorità dei leader deriva dalla risposta a una domanda che Steve Varley, managing partner di Ernst & Young UK, ha posto ai senior partners nel suo discorso inaugurale, dopo aver riportato profitti record e guadagni dei partner: “È tutto ciò che c’è?”(In risposta, ha proposto una nuova direzione radicale-un programma chiamato ” Crescere con successo, fare la differenza”—volto a raggiungere sia la crescita finanziaria che il cambiamento sociale.) Negli ultimi 30 anni abbiamo sentito i seguenti tipi di conversazioni in molte organizzazioni: “Sarò a casa fino a tardi. Sto lavorando a una cura per l’emicrania.””Ancora al lavoro. Il nuovo album degli U2 esce domani-è geniale.””Molto impegnato sul piano di prendere l’insulina in Africa orientale.”Non abbiamo mai sentito questo:” Sarò a casa tardi. Sto aumentando il valore per gli azionisti.”Le persone vogliono fare un buon lavoro, sentirsi importanti in un’organizzazione che fa la differenza. Vogliono lavorare in un luogo che ingrandisca i loro punti di forza, non le loro debolezze. Per questo, hanno bisogno di una certa autonomia e struttura, e l’organizzazione deve essere coerente, onesta e aperta.

Ma è complicato perché richiede il bilanciamento di molte affermazioni concorrenti. Raggiungere il pieno beneficio della diversità significa scambiare il comfort di essere circondati da spiriti affini per il duro lavoro di adattare vari tipi di persone, abitudini di lavoro e tradizioni di pensiero in una cultura vibrante. I manager devono continuamente lavorare fuori quando andare avanti e quando prendere il tempo per discutere e compromesso.

Il nostro obiettivo qui non è quello di criticare le moderne strutture aziendali. Ma è difficile non notare che molte delle organizzazioni che abbiamo evidenziato sono insolite nei loro accordi di proprietà e ambizioni. In primo piano sono fortemente partnership, mutue, trust caritatevoli e imprese sociali. Sebbene tutti condividano il desiderio di generare entrate, poche sono imprese capitaliste convenzionali e su larga scala.

Sarebbe un errore suggerire che le organizzazioni sono tutte uguali, ma due punti in comune spiccano. In primo luogo, le istituzioni sono tutte molto chiare su ciò che fanno bene: Novo Nordisk trasforma la vita delle persone con diabete; Arup crea bellissimi ambienti. In secondo luogo, le organizzazioni sono sospettose, in modo quasi contrarian, di mode e mode che spazzano il mondo aziendale.

Il lavoro può essere liberatorio, o può essere alienante, sfruttante, controllante e omogeneizzante. Nonostante i cambiamenti che le nuove tecnologie e le nuove generazioni portano, le forze sottostanti del capitalismo azionario e della burocrazia non esaminata rimangono potenti. Mentre ti sforzi di creare un’organizzazione autentica e realizzare pienamente il potenziale umano sul lavoro, non sottovalutare la sfida. Se lo fai, tali organizzazioni rimarranno l’eccezione piuttosto che la regola—per la maggior parte delle persone, un semplice sogno.