Oletetaan, että haluat suunnitella maailman parhaan yrityksen, jolle työskennellä. Millaista se olisi? Kolmen vuoden ajan olemme tutkineet tätä kysymystä pyytämällä satoja johtajia kyselyissä ja seminaareissa ympäri maailmaa kuvailemaan ihanneorganisaatiotaan. Tämä tehtävä syntyi tutkimuksestamme aitouden ja tehokkaan johtamisen suhteesta. Yksinkertaisesti sanottuna ihmiset eivät seuraa johtajaa, joka heidän mielestään on epäautenttinen. Mutta kuulustelemamme johtajat tekivät selväksi, että ollakseen aitoja, heidän täytyy työskennellä aidolle organisaatiolle.

Mitä ne tarkoittivat? Monet heidän vastauksistaan olivat tietenkin hyvin yksityiskohtaisia. Olosuhteiden, teollisuuden ja yksilöllisen kunnianhimon erojen taustalta löytyi kuitenkin kuusi yhteistä vaatimusta. Yhdessä ne kuvaavat organisaatiota, joka toimii täysillä antamalla ihmisten tehdä parhaansa.

kutsumme tätä ”unelmiesi järjestöksi.”Pähkinänkuoressa, se on yritys, jossa yksilöllisiä eroja vaalitaan; tietoa ei tukahduteta eikä kehrätä; yritys tuo lisäarvoa työntekijöille sen sijaan, että se vain purettaisiin heiltä; organisaatio edustaa jotain merkityksellistä; työ itsessään on palkitsevaa; eikä ole olemassa typeriä sääntöjä.

nämä periaatteet saattavat kaikki kuulostaa järkeviltä. Kukapa ei haluaisi työskennellä paikassa, joka seuraa heitä? Johtajat ovat varmasti tietoisia hyödyistä, jotka monet tutkimukset ovat vahvistaneet. Ota nämä kaksi esimerkkiä: Hay Groupin tutkimuksen mukaan hyvin työllistyneet työntekijät ylittävät odotukset keskimäärin 50 prosenttia todennäköisemmin kuin vähiten työllistyneet. Ja yritykset, joilla on erittäin sitoutuneita ihmisiä, päihittävät yritykset, joilla on eniten irti ihmisistä—54% työntekijöiden säilyttämisessä, 89% asiakastyytyväisyydessä ja nelinkertaisesti tulojen kasvussa. Viimeaikainen tutkimus meidän London Business School kollega Dan Cable osoittaa, että työntekijät, jotka tuntevat olevansa tervetulleita ilmaisemaan aito itsensä työssä näytteille korkeampi organisaation sitoutumista, yksilöllistä suorituskykyä, ja taipumus auttaa muita.

vielä harvalla, jos yhdelläkään, järjestöllä on kaikki kuusi hyvettä. Useat ominaisuudet ovat ristiriidassa perinteisten käytäntöjen ja juurtuneiden tottumusten kanssa. Toiset ovat suoraan sanottuna monimutkaisia ja voivat olla kalliita toteuttaa. Jotkut ovat ristiriidassa keskenään. Lähes kaikki vaativat johtajia huolellisesti tasapainottamaan kilpailevia intressejä ja miettimään uudelleen, miten he jakavat aikansa ja huomionsa.

unelmiesi yritys jää siis pitkälti tavoitteelliseksi. Tarjoamme havaintomme siksi haasteena: agenda johtajille ja organisaatioille, joiden tavoitteena on luoda mahdollisimman tuottava ja palkitseva työympäristö.

anna ihmisten olla oma itsensä

kun yritykset yrittävät sopeutua eroihin, ne liian usein tyytyvät perinteisiin moninaisuusluokkiin—sukupuoleen, rotuun, ikään, etnisyyteen ja vastaaviin. Nämä ponnistelut ovat kiitettäviä, mutta haastattelemamme johtajat halusivat jotain hienovaraisempaa—eroja näkökulmissa, mielen tottumuksissa ja perusoletuksissa.

esimerkiksi yhden maailman johtavista yliopistoista varakansleri käveli kampuksella myöhään illalla paikantaakseen tutkimuksen kriisipesäkkeitä. Kovaotteinen fyysikko odotti löytävänsä niitä tiedelaboratorioista. Mutta suureksi yllätyksekseen hän löysi niitä kaikenlaisilta tieteenaloilta-muinaishistoriasta, draamasta, Espanjan osastolta.

ihanneorganisaatio on tietoinen vallitsevista virtauksista kulttuurissaan, työtavoissaan, pukukoodissaan, perinteissään ja hallitsevissa oletuksissaan, mutta kanslerin tavoin se pyrkii nimenomaisesti ylittämään ne. Kyseessä ei ole vain napitettu finanssialan yritys, joka syleilee it-tyyppejä sortseissa ja sandaaleissa, vaan myös hipsteriorganisaatio, joka ei näytä karsaalta, kun joku pukeutuu pukuun. Tai paikka, jossa lähes kaikki tulevat parittomina aikoina, mutta joka mahtuu yksi tai kaksi ihmistä, jotka haluavat 9-to-5 aikataulu.

esimerkiksi LVMH: sta, joka on maailman suurin luksustavarayritys (ja kasvaa nopeasti), voisi odottaa löytävänsä Marc Jacobsin ja Phoebe Philon kaltaisia nerokkaita, luovia innovaattoreita. Ja sinä tiedät. Mutta heidän rinnallaan on myös odotettua suurempi määrä johtajia ja asiantuntijoita, jotka seuraavat ja arvioivat ideoita analyyttisesti. Yksi LVMH: n menestyksen aineksista on kulttuuri, jossa vastakkaiset tyypit voivat menestyä ja tehdä yhteistyötä. Huolellinen valinta on osa salaisuutta: LVMH etsii luovia ihmisiä, jotka haluavat malliensa olevan markkinoitavissa ja jotka puolestaan arvostavat todennäköisemmin monitoreja, jotka osaavat bongata kaupallista potentiaalia.

ihmisten kaikkien tietojen ja kykyjen hyödyntämisen hyödyt voivat olla ilmiselviä, mutta ei ole yllättävää, että niin harvat yritykset tekevät niin. Ensinnäkin ennakkoluulojen paljastaminen ei ole helppoa. (Harkitse olettamusta, jonka ahkera kansleri teki, kun hän rinnasti tutkimuksen intensiteetin myöhäisillan laboratoriotyöhön.) Perusteellisemmin yksilöllisyyden vaalimispyrkimykset törmäävät kuitenkin vastavoimiin, joilla pyritään lisäämään organisaation tehokkuutta luomalla selkeitä kannustinjärjestelmiä ja urapolkuja. Osaamismallit, arviointijärjestelmät, tavoitteiden mukainen johtaminen ja tarkkaan määritellyt rekrytointipolitiikat kaventavat hyväksyttävän käyttäytymisen kirjoa.

yritykset, jotka onnistuvat vaalimaan yksilöllisyyttä, saattavat siksi joutua luopumaan jonkinasteisesta järjestyksellisyydestä. Ajatellaanpa vaikka Arupia, joka on ehkä maailman luovin suunnittelu-ja suunnitteluyritys. Monissa ikonisissa rakennuksissa on Arupin tunnusomainen jälki-Sydneyn oopperatalosta Pompidoun keskustaan ja Pekingin Vesikuutioon.

Arup lähestyy työtään kokonaisvaltaisesti. Kun yritys rakentaa esimerkiksi riippusiltaa, se katsoo lähiasiakkaan huolien ulkopuolelle sillasta riippuvaiseen alueeseen. Tätä varten Arupin väki tekee yhteistyötä niin matemaatikkojen, taloustieteilijöiden, taiteilijoiden kuin poliitikkoidenkin kanssa. Arup pitääkin strategiansa avaimena kykyä omaksua erilaisia taitoja ja persoonia. ”Haluamme, että on mielenkiintoisia osia, jotka eivät oikein sovi…jotka vievät meidät paikkoihin, joihin emme odottaneet pääsevämme”, sanoo puheenjohtaja Philip Dilley. ”Se on nyt osa työtäni – estää sitä tulemasta täysin järjestykselliseksi.”

perinteiset arviointijärjestelmät eivät toimi tällaisessa maailmassa, joten Arup ei käytä kvantitatiivisia suorituskyvyn mittausjärjestelmiä tai artikuloi yrityksen politiikkaa siitä, miten työntekijöiden tulisi edetä. Esimiehet tekevät odotuksensa selväksi, mutta yksilöt päättävät, miten niihin vastataan. ”Itsemääräämisoikeus tarkoittaa oman polun asettamista ja vastuun kantamista menestyksestä”, johtava HR-Virkamies selittää. ”Kehitys ja eteneminen on oma asiasi, meidän tuellamme.”

Jos tämä kuulostaa liian kaoottiselta tavanomaisemmalle yritykselle, pitää waitrosea, yhtä Britannian menestyneimmistä ruokakaupoista, niinkin monipuolisten mittareiden kuin markkinaosuuden, kannattavuuden sekä asiakas-ja henkilöstöuskollisuuden mukaan. Alalla, joka keskittyy välttämättä prosessien tehokkaaseen toteuttamiseen, Waitrose näkee kilpailuetunsa pienten luovuuden kipinöiden vaalimisessa, joilla on suuri merkitys asiakaskokemukselle.

Waitrose on osuuskunta: jokainen työntekijä on osaomistaja, joka jakaa yhtiön vuositulot. Henkilökunnan uskollisuuden lähde ei siis ole suuri arvoitus. Mutta silti, yhtiö näkee paljon vaivaa vetää esiin ja tukea ihmisten henkilökohtaisia etuja. Jos haluat oppia pianonsoittoa, Waitrose maksaa puolet oppitunneista. Siellä on kukoistava klubikulttuuri: Ruoanlaitto, Käsityöt, uinti ja niin edelleen. Meillä on ystävä, jonka isä oppi purjehtimaan, koska hän työskenteli tässä järjestössä. Näin Waitrose pyrkii luomaan ilmapiirin, jossa ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi omaksi itsekseen. Olimme ällikällä lyötyjä, kun eräs vanhempi johtaja sanoi meille: ”ystävät ja perhe tunnistaisivat minut töissä.”

”suuret vähittäiskaupat ovat riippuvaisia hahmoista, jotka tekevät asiat vähän eri tavalla”, toinen johtaja selitti. ”Vuosien varrella niitä on ollut paljon. Meidän on oltava varovaisia vaalimaan niitä ja varmistettava, että järjestelmämme eivät purista niitä ulos.”

ennustettavuuden tavoittelu johtaa yhdenmukaisuuden kulttuuriin, jota Emile Durkheim kutsui ”mekaaniseksi solidaarisuudeksi.”Mutta LVMH: n, Arupin ja Waitrosen kaltaiset yritykset on taottu”orgaanisesta solidaarisuudesta” —joka Durkheimin mukaan perustuu erilaisuuden tuottavaan hyödyntämiseen. Miksi nähdä näin paljon vaivaa? Me uskomme, että Ted Mathas, keskinäisen vakuutusyhtiön New York Lifen johtaja, selittää sen parhaiten: ”kun minut nimitettiin toimitusjohtajaksi, suurin huoleni oli: Saisinko näin todella sanoa, mitä ajattelen? Minun piti olla oma itseni tehdäkseni hyvää työtä. Kaikilla on.”

vapauta tiedonkulku

unelmiesi organisaatio ei petä, kivitä, vääristä tai pyöri. Se tunnustaa, että Facebook, WikiLeaks ja Twitter-aikakaudella on parempi kertoa ihmisille totuus ennen kuin joku muu kertoo. Se kunnioittaa työntekijöidensä tarvetta tietää, mitä todella tapahtuu, jotta he voivat tehdä työnsä, erityisesti epävakaissa ympäristöissä, joissa on jo vaikeaa pitää kaikki samassa linjassa ja joissa työntekijöitä kaikilla tasoilla pyydetään ajattelemaan strategisemmin. Luulisi, että se olisi itsestäänselvyys johtajille kaikkialla. Todellisuudessa ”radikaalin rehellisyyden”—eli täysin avoimen, täydellisen, selvän ja oikea—aikaisen viestinnän-tiellä on valtavasti esteitä.

jotkut johtajat pitävät tiedon jakamista tarpeen mukaan tärkeänä tehokkuuden ylläpitämiseksi. Toiset harjoittavat näennäisesti hyväntahtoista holhousta, koska he ovat haluttomia huolestuttamaan henkilökuntaa tietyillä tiedoilla tai tunnistamaan ongelman ennen ratkaisun löytämistä. Jotkut tuntevat velvollisuudekseen panna myönteiseen sävyyn kaikkein kielteisimmätkin tilanteet, koska he ovat mahdollisimman uskollisia järjestölle.

haluttomuus olla huonojen uutisten tuoja on syvästi inhimillistä, ja monet huippujohtajat tietävät hyvin, että tämä taipumus voi kuristaa kriittisen tiedon kulkua. Esimerkiksi Novo Nordiskin Mads Øvlisen, joka toimi toimitusjohtajana 1990-luvulla, kun FDA: n säännösten rikkominen yhtiön Tanskan insuliinituotantolaitoksissa kävi niin vakavaksi, että Yhdysvaltain sääntelyviranomaiset olivat vähällä kieltää insuliinin pääsyn Yhdysvaltain markkinoille. Niin uskomattomalta kuin se jälkikäteen tuntuukin, kukaan ei kertonut Øvlisenille tilanteesta. Se johtuu siitä, että Novo Nordisk toimi kulttuurissa, jossa johtoryhmän ei koskaan pitänyt saada huonoja uutisia.

yhtiö ryhtyi virallisiin toimiin tilanteen korjaamiseksi ja uudisti yhtiön koko laadunhallintajärjestelmän-sen prosessit, menettelyt ja koko henkilöstön koulutuksen. Lopulta nämä käytännöt ulotettiin uusiin tuotekehitys -, valmistus -, jakelu -, myynti-ja tukijärjestelmiin. Yleisemmin visio, keskeiset arvot ja joukko johtamisperiaatteita oli nimenomaisesti ilmaistu Novo Nordiskin tapana. Kriisin perimmäisen syyn selvittämiseksi Øvlisen ryhtyi myös luomaan uutta rehellisyyden kulttuuria ”organisatoriseksi fasilitoinniksi”kutsumallaan prosessilla—siis rehellisen tiedon virtauksen helpottamisella.

ydintiimi fasilitaattoreita (sisäisen johdon auditoijia), joilla on pitkä organisaatiokokemus, käy nyt säännöllisesti kaikissa yhtiön maailmanlaajuisissa tytäryhtiöissä. He haastattelevat satunnaisesti valittuja työntekijöitä ja johtajia arvioidakseen, harjoitellaanko Novo Nordiskin tapaa. Työntekijät tietävät esimerkiksi, että heidän on tiedotettava mahdollisimman nopeasti kaikille sidosryhmille sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella siitä, mitä tapahtuu, vaikka jokin menisi pieleen. Tapahtuuko tätä todella? Monet työntekijät ovat kertoneet arvostavansa näitä sivustokäyntejä, koska ne edistävät rehellisiä keskusteluja liiketoiminnan perusarvoista ja prosesseista.

radikaalia rehellisyyttä ei ole helppo toteuttaa. Se vaatii monien eri viestintäkanavien avaamista, jonka ylläpitäminen voi olla aikaa vievää. Ja aiemmin eristetyille huippujohtajille se voi olla hieman Egon mustaamista. Todistakaa, mitä seurasi, kun Novo Nordisk kielsi äskettäin limsan käytön kaikissa rakennuksissaan. Yhtiön sisäiselle uutissivustolle peoplecomille tulvi satoja intohimoisia vastauksia. Jotkut näkivät sen hyökkäyksenä henkilökohtaista vapautta vastaan. (”Mietin, mikä on seuraava asia, jota NN ’auttaa’ minua olemaan tekemättä”, kirjoitti eräs ärsyyntynyt työntekijä. ”Kielletäänkö tuoreet hedelmät sokerin kulutuksen vähentämiseksi?”) Toiset puolustivat politiikkaa loogisena jatkeena yhtiön keskittymiselle diabetekseen. (”Voimme silti ostaa omia sokerisia virvoitusjuomia…Novo Nordiskin ei pitäisi olla 7-Eleven.”) Se, että kaikki nämä kommentit on allekirjoitettu, osoittaa, kuinka paljon rehellisyys on infusoinut Novo Nordiskin kulttuuria.

liikesalaisuudet vaativat aina salassapitovelvollisuuden. Ja emme halua väittää, että rehellisyys välttämättä estää ongelmien syntymisen, erityisesti erittäin säännellyillä aloilla, jotka rutiininomaisesti joutuvat valvonnan alaisiksi. Olemme kuitenkin sitä mieltä, että johtajien pitäisi erehtyä avoimuuden puolella paljon enemmän kuin heidän vaistonsa antavat ymmärtää. Erityisesti tänä päivänä, kun luottamustaso sekä työntekijöiden että asiakkaiden keskuudessa on niin alhainen ja taustamelu on niin korkea, organisaatioiden on tehtävä kovasti töitä viestiäkseen siitä, mitä tapahtuu, jos niitä halutaan kuulla ja uskoa.

Suurenna ihmisten vahvuuksia

ihanneyhtiö tekee parhaista työntekijöistään entistäkin parempia—ja vähiten parempia kuin he koskaan kuvittelivat voivansa olla. Vakaissa talouksissa, kun kilpailu osaajista on kovaa, on helppo nähdä, että olemassa olevan henkilöstön kehittämisestä saatavat hyödyt ovat suuremmat kuin uusien työntekijöiden löytämisestä aiheutuvat kustannukset. Mutta silloinkin yritykset nurisevat siitä, että ne menettävät investointejaan, kun ihmiset tyytyvät lupaavampiin mahdollisuuksiin. Sekä hyvinä että huonoina aikoina johtajia palkitaan paljon useammin työvoimakustannusten minimoinnista kuin pidemmän aikavälin tavoitteesta lisätä työntekijöiden tehokkuutta. Ehkä tämä selittää sen, miksi tämä pyrkimys, vaikka se niin laajalti tunnetaankin ja ymmärretään, jää usein toteutumatta.

eliittiyliopistot ja-sairaalat, Goldman Sachs ja McKinsey sekä Arupin kaltaiset suunnitteluyritykset ovat kaikki tuottaneet lisäarvoa arvokkaille ihmisille jo pitkään. Google ja Apple ovat tuoreempia esimerkkejä. He tekevät tämän lukemattomilla tavoilla – tarjoamalla verkostoja, luovaa vuorovaikutusta vertaistensa kanssa, venyttämällä tehtäviä, kouluttamalla, ja brändi, joka antaa eliitin aseman työntekijöille. Mikään tästä ei ole rakettitiedettä, eikä se todennäköisesti ole uutinen kenellekään.

mutta haasteena on löytää, kouluttaa ja säilyttää erinomaisia työntekijöitä ei rajoitu erikoistuneeseen, korkean teknologian tai korkean rahoituksen teollisuuteen. Väitämme, että työntekijöiden ja työnantajien välinen suhde on siirtymässä monilla toimialoilla siitä, kuinka paljon arvoa työntekijöiltä voidaan saada, siihen, kuinka paljon niihin voidaan juurruttaa. Sisimmässäni tuottavuuden parantaminen tarkoittaa juuri sitä.

otetaan esimerkiksi McDonald ’ s, yhtiö, joka on perustettu kustannustehokkuuden ensisijaisuuteen. Taloudessa, jossa paljon ihmisiä etsii töitä, McDonald ’ s keskittyy kuitenkin etulinjan työntekijöidensä kasvupoluille—ja suuressa mittakaavassa. Yhdistyneessä kuningaskunnassa yhtiö investoi 36 miljoonaa puntaa (55 miljoonaa dollaria) vuodessa antaen 87 500 työntekijälleen mahdollisuuden saada monenlaisia kansallisesti tunnustettuja akateemisia tutkintoja työskennellessään. Yksi maan suurimmista oppisopimuskoulutuksen tarjoajista, McDonald ’ s on myöntänyt yli 35 000 tällaista tutkintoa työntekijöille ohjelman käynnistämisen jälkeen vuonna 2006. Joka viikko kuusi täyttä luokkaa opiskelevia saa muodollisen valtakirjan matematiikassa ja englannin kielessä. Joka päivä 20 työntekijää saa oppisopimuskoulutuksen.

monien suuryritysten tavoin McDonald’ silla on laajat johtamiskoulutusohjelmat johtohenkilöilleen, mutta yritys laajentaa tätä työtä myös ravintolajohtajiin, osastopäälliköihin ja vuoropäällikköihin, joille etulinjan päivittäisinä johtajina opetetaan viestintä-ja valmennustaitoja, joita he tarvitsevat motivoidakseen henkilökuntaa ja saavuttaakseen työvuorojen myyntitavoitteet. Yhtiön sijoituksen tuottoa ei mitata liikevaihdon tai kannattavuuden kasvuna, vaan tuntipäälliköiden ja heidän miehistönsä pienempänä liikevaihtona. Liikevaihto on laskenut tasaisesti ohjelmien aloittamisesta lähtien, mikä näkyy Great Place to Work-instituutin tunnustaessa McDonald ’ sin yhdeksi 50 parhaasta työpaikasta joka vuosi vuodesta 2007 lähtien.

saadakseen käsityksen siitä, miten pitkälle työntekijöiden kehittäminen voidaan viedä, tarkastellaan Games Makersia, lontoon olympialaisten järjestelytoimikunnan vapaaehtoista koulutusponnistelua. LOCOG vastasi Iso-Britannian kaikkien aikojen suurimmasta rauhanajan työvoimasta. Se koordinoi yli 100 000 alihankkijan, 70 000 pelintekijän vapaaehtoisen ja 8 000 palkatun henkilökunnan toimintaa. Pelien tekijät käyttivät rohkeita, mielikuvituksellisia juonia työllistääkseen ihmisiä, jotka eivät olleet koskaan aikaisemmin työskennelleet tai olleet vapaaehtoisia. Esimerkiksi sen tiennäyttäjä-ohjelman kautta palkattu henkilökunta oppi toimimaan tehokkaasti kaikista sosiaalisista taustoista tulevien vapaaehtoisten kanssa. Kumppanuuden kautta muiden valtion virastojen, Personal Best-ohjelma mahdollisti yli 7,500 huono-osaisia, pitkäaikaistyöttömiä henkilöitä, jotkut fyysisiä tai oppimisvaikeuksia, ansaita työ pätevyys. Games Makers ’ School Leavers-ohjelma kohdistui oppilaisiin, jotka ovat lopettaneet koulun Itä-Lontoossa, kisojen isäntäkaupungissa, myöntämällä heille kaksi kolmen kuukauden harjoittelujaksoa, jotka suoritettuaan ne onnistuneesti, seurasivat työsopimusta tapahtuman loppuun asti. LOCOGIN malli on inspiroinut Yhdistyneen kuningaskunnan valtion virastoja ja yksityisen sektorin työvoimavirastoja kirjoittamaan uudelleen työhön osallistumista koskevat ohjeensa, jotta ne voivat hyödyntää-ja tehdä tuottavia-paljon laajempaa joukkoa ihmisiä kuin aiemmin oli katsottu työllistettäviksi.

tunnustamme, että lupaaminen tuoda kaikkien parhaat puolet esiin on korkean riskin, korkean palkan strategia. Se kasvattaa mainepääomaa, ja sellainen pääoma tuhoutuu helposti. Goldman Sachs rakensi vuosia mainettaan kaikkein jännittävimpänä investointipankkina. Siksi Greg Smithin murskaava erokirje, jossa yhtiötä syytettiin siitä, ettei se täytä omia normejaan, oli niin vahingollinen. Kun yritys lähtee tälle tielle, sen on jatkettava matkaa.

edustaa muutakin kuin Osakasarvoa

ihmiset haluavat olla osa jotain itseään suurempaa, jotain mihin he voivat uskoa. ”Olen työskennellyt järjestöissä, joissa minua yritetään aivopestä brändin hyveistä”, kertoi eräs seminaariin osallistunut. ”Haluan työskennellä organisaatiossa, jossa voin todella tuntea, mistä yritys tulee ja mitä se edustaa, jotta voin elää brändiä.”

on tullut tavaksi väittää, että järjestöt tarvitsevat yhteistä merkitystä, ja näin on varmasti. Mutta jaettu merkitys on enemmän kuin täyttää mission julkilausuma—se on taonta ja ylläpitää vahvoja yhteyksiä henkilökohtaisten ja organisaation arvojen. Samalla vaalitaan yksilöllisyyttä ja vahvaa kulttuuria.

jotkut saattavat väittää, että tietyillä yrityksillä on luontainen etu tällä alalla. Eräs akateeminen kollega kysyi kerran, työskentelemmekö kenenkään kiinnostavan kanssa. Kun mainitsimme Novo Nordiskin, hän valmisti salkustaan sarjan Novo-kyniä insuliinin pistämistä varten ja sanoi yksinkertaisesti: ”ne pelastavat henkeni joka päivä.”BMW:n Minin sivupalkkeja suunnittelevien insinöörien tiedetään heränneen aamuneljältä kirjoittamaan ylös ideoita, jotka tekevät autoista turvallisempia. Ja sitä voisi odottaa ihmisiltä, jotka ovat mieltyneet ajatukseen rakentaa ” lopullinen ajokone.”

mutta näiden yritysten etu ei ole se, missä liiketoiminnassa ne ovat. Heidän luomansa yhteydet johtuvat pikemminkin heidän tavastaan tehdä bisnestä. Ymmärtääksemme, miten tämä toimii yleisemmin, tarkastelkaamme Michael Barrya, joka aikoinaan oli valtion menoleikkausten irtisanoma opettaja. Kolme vuosikymmentä myöhemmin kokemus jäi eloisan traumaattiseksi: ”kyse oli ’viimeisestä sisään, ensimmäisenä ulos’ – tapauksesta, jossa ei ollut mitään tekemistä ansioiden kanssa. Päätin, etten halua enää menettää työtäni sillä tavalla. Tutkin asioita aika tarkkaan ja etsin paikkoja, joissa oli selvää, mitä he halusivat.”

ja minne tämä idealistinen mies meni? Hänestä tuli New York Lifen vakuutusmyyjä. ”Se on hyvin erilainen yritys—ylhäältä alaspäin”, hän sanoi, kun kysyimme häneltä, mikä yhteys hänellä on yhtiöön. Hän selitti sen edelleen näin: ”Kun muut henkivakuutusyhtiöt olivat demutualisoitumassa ja muuttumassa finanssipalvelujen supermarketeiksi, New York Life teki hyvin selväksi, että henkivakuutus pysyisi keskeisenä painopisteenämme. Agentit eivät pitäneet siitä —he kokivat menettävänsä mahdollisuuden ansaita enemmän rahaa. Sy Sternberg, silloinen toimitusjohtaja, – meni agenttien kanssa julkisille keskustelufoorumeille eikä tehnyt mitään. Hän sanoi meille: ’olemme henkivakuutusyhtiö, ja olemme hyviä siinä.”Tämä on enemmän kuin liiketoimintastrategia, Barry sanoo. ”Niin me toimimme joka päivä. Tämä ei ole paikka, jossa kiemurtelemme korvausvaatimuksista. Yksi mies otti henkivakuutuksen ja meni kotiin kirjoittamaan sekin. Se oli hänen pöydällään, kun hän kuoli sinä iltana. Vakuutus oli maksamatta,mutta maksoimme korvausvaatimuksen. Agentit uskovat tähän.”

nykyinen toimitusjohtaja Ted Mathas myöntää, että New York Lifen asema keskinäisenä yhtiönä antaa sille etulyöntiaseman väittäessään, ettei voitto ole kaikki kaikessa. Hän kuitenkin väittää, että sama logiikka pätee julkisiin yrityksiin—että voitto on (tai sen pitäisi olla) tulosta muiden, mielekkäämpien tavoitteiden tavoittelusta. Tämäkään ei ole uusi ajatus. ”Mutta monet julkisessa omistuksessa olevat yritykset ovat kadottaneet tiensä ja sen myötä tunteen siitä, keitä he ovat”, Mathas ehdottaa, ja olemme samaa mieltä.

Näytä, miten päivittäisessä työssä on järkeä

yhteisen merkityksen tuolla puolen, johtajat, joille olemme puhuneet, haluavat jotain muuta. He pyrkivät saamaan merkitystä päivittäisistä toimistaan.

tätä pyrkimystä ei voida täyttää millään kattavalla tavalla työn rikastamista koskevan lisäosan avulla. Se ei vaadi vähempää kuin kunkin henkilön suorittamien tehtävien harkittua uudelleen. Onko näissä velvollisuuksissa mitään järkeä? Miksi ne ovat mitä ovat? Ovatko ne niin kiehtovia kuin voivat olla? Tämä on valtava ja monimutkainen hanke.

esimerkiksi John Lewis, waitrosen emoyhtiö ja Tavaratalo Peter Jones. Vuonna 2012 se sai valmiiksi yli 2200 työpaikkansa tarkastelun, sijoittamalla ne 10 tason hierarkiaan, jotta työntekijöiden olisi helpompi hyödyntää mahdollisuuksia koko organisaatiossa. Tämä kuulostaa homogenisoivalta liikkeeltä, ja se saattaa tapahtua perinteisessä yrityksessä. Mutta John Lewisilla, joka toimii työntekijöiden omistajien hyväksi, se oli tarkoituksellinen yritys sovittaa ihmiset siihen työhön, jota he haluavat tehdä.

tai harkitse Rabobank Nederlandia, joka on Alankomaiden suurimman rahoituspalvelujen tarjoajan, Rabobank Groupin, pankkiala. Useiden vuosien kehitystyön jälkeen pankki on ottanut käyttöön Rabo Unpluggedin, organisatorisen ja teknisen infrastruktuurin, jonka avulla työntekijät voivat muodostaa yhteyden toisiinsa käytännöllisesti katsoen mistä tahansa ja silti täyttää pankkijärjestelmien vaatimat tiukat salausstandardit. Koska Rabobankin työntekijöillä ei ole kiinteitä toimistoja tai jäykkiä toimenkuvia, he ovat Arupin tavoin vastuussa työnsä tuloksista. Mutta he voivat vapaasti valita, miten, missä, milloin ja kenen kanssa toteuttaa sen. Tämä lähestymistapa edellyttää, että esimiehet luottavat poikkeuksellisen paljon alaisiin, ja se edellyttää, että työntekijöistä tulee yrittäjähenkisempiä ja yhteisöllisempiä.

yksittäisten roolien uudelleenarvioinnin lisäksi työn tekeminen palkitsevaksi voi tarkoittaa yritysten johtamistavan uudelleenarviointia. Arupin organisaatio, jota voisi kuvailla ”äärimmäisen saumattomaksi”, on yksi mahdollinen malli. Sinänsä se vaatii totuttelua. Kuvaillessaan, miten tämä toimii Arupin Kumppaniyksikössä, johtokunnan jäsen Tristram Carfrae selittää: ”meillä on arkkitehtejä, insinöörejä, määrämittaajia ja projektipäälliköitä samassa huoneessa…ihmisiä, jotka aidosti haluavat upottaa oman egonsa kollektiiviin eikä klassisessa merkityksessä.”Tämä oli haaste Carfraelle, joka rakenteellisena insinöörinä painiskeli sen kysymyksen kanssa, milloin hänen pitäisi pakottaa tiiminsä tahtoon ja työntää se kohti rakenteellista ratkaisua mekaanisen tai arkkitehtonisesti suuntautuneen ratkaisun sijaan. Osallistuminen tällaiseen tasaiseen, toisistaan riippuvaiseen ympäristöön on äärimmäisen vaikeaa, hän sanoo. Oli ”uskomattomia palkintoja, kun se toimi hyvin, ja uskomattomia pettymyksiä, kun se ei toiminut”.

emme halua vähätellä tätä haastetta. Mutta ehdotamme, että siihen nousemisen hyödyt ovat potentiaalisesti erittäin suuret. Siellä, missä työ on mielekästä, siitä tulee tyypillisesti syy, kuten BMW: n insinööreille ja New York Lifen agenteille. Tunnustamme myös riskin: kun haastattelimme legendaarinen pelisuunnittelija Will Wright, hän kertoi meille, että hänen ensisijainen uskollisuus ei ollut hänen yritys, Electronic Arts, vaan projekti—alun perin hänelle ennätyksiä rikkonut Sims franchising ja, viime aikoina, Urheilu. Lopulta Will jätti EA: n perustaakseen oman yrityksen, johon EA ryhtyi yhteissijoittajaksi.

haaste on samanlainen kuin henkilökohtaisen kasvun edistäminen. Jos et tee sitä, parhaat ihmiset saattavat lähteä tai eivät ota sinua lainkaan huomioon. Tai kilpailijat voivat kehittää potentiaalia ihmiset olet unohtanut. Kun teet investoinnin, henkilökuntasi tulee arvokkaammaksi sinulle ja kilpailijoillesi. Jujuna on siis tehdä heille mielekkääksi jäädä.

on sääntöjä, joihin ihmiset voivat uskoa

kenenkään ei pitäisi yllättyä siitä, että monelle unelmajärjestö on vapaa mielivaltaisista rajoituksista. Se ei kuitenkaan poista kaikkia sääntöjä. Insinöörien on Arupissakin noudatettava menettelytapoja ja tiukkaa laadunvalvontaa—tai rakennukset sortuvat.

organisaatiot tarvitsevat rakennetta. Markkinat ja yritykset tarvitsevat sääntöjä. Menestyvien yrittäjien kasvaessa he usein uskovat, että uudet, monimutkaiset prosessit heikentävät heidän kulttuuriaan. Mutta systematisoinnin ei tarvitse johtaa byrokratiaan, ei jos ihmiset ymmärtävät mitä varten säännöt ovat ja pitävät niitä laillisina. Otetaan esimerkiksi Vestergaard Frandsen, start-up sosiaalinen yritys, joka tekee hyttysverkkoja kehitysmaille. Yhtiö hallitsee käyttäytymissääntöjen taidon, joka voi auttaa jäsentämään sen kasvavaa toimintaa vaarantamatta sen kulttuuria. Palkkaus (ja potkut) päätökset ovat tarkoituksellisesti yksinkertaisia—vain yksi hyväksyntätaso vaaditaan kunkin kannan. Aluejohtajilla on merkittävä vapaus selkeiden määräaikojen ja ylä – ja alarajan tavoitteiden puitteissa. Tiedonhallintajärjestelmät on suunniteltu kannustamaan ihmisiä soittamaan toisilleen sähköpostin sijaan ja selittämään, miksi joku saa viestin sähköpostiinsa. Vestergaard näkee nämä yksinkertaiset säännöt pikemminkin suojana kuin uhkana sen perusarvoille.

huolimatta hierarkioiden madaltumisesta, sitä seuranneesta organisaatiorajojen luhistumisesta ja urakehityksen arvaamattomuudesta instituutiot ovat edelleen sellaisia, joita Max Weber kutsuu ”imperatiivisesti koordinoiduiksi yhdistyksiksi”, joissa auktoriteetin kunnioittaminen on ratkaisevan tärkeää rakenteen rakentamiselle ja ylläpitämiselle. Tiedämme kuitenkin, että työntekijät suhtautuvat yhä epäilevästi puhtaasti hierarkkiseen valtaan-hienoihin ammattinimikkeisiin ja perinteisiin oikeutuksen lähteisiin, kuten ikään ja virkaikään. Ja he ovat yhä epäluuloisempia karismaa kohtaan, kun monilla karismaattisilla johtajilla osoittautuu olevan jalat savessa.

työntekijät tarvitsevat moraalisen auktoriteetin tunnetta, joka ei johdu siitä, että he keskittyvät keinojen tehokkuuteen, vaan heidän tuottamiensa päämäärien tärkeydestä. Unelmiesi organisaatio antaa sinulle voimakkaita syitä alistua sen välttämättömiin rakenteisiin, jotka tukevat organisaation tarkoitusta. Kyseisessä yhtiössä johtajien arvovalta juontuu vastauksesta kysymykseen, jonka Ernst & Young UK toimitusjohtaja Steve Varley esitti senior Partnersille virkaanastujaispuheessaan kerrottuaan ennätyksellisistä voitoista ja osakkaiden ansioista: ”is that all there is?”(Vastaukseksi hän ehdotti radikaalia uutta suuntaa-ohjelmaa nimeltä ”Growing Successfully, Making the Difference” – jonka tavoitteena oli saavuttaa sekä taloudellinen kasvu että yhteiskunnallinen muutos.) Viimeisten 30 vuoden aikana olemme kuulleet monissa järjestöissä seuraavanlaisia keskusteluja: ”tulen myöhään kotiin. Keksin lääkettä migreeniin.””Yhä töissä. U2: n uusi levy ilmestyy huomenna—se on loistava.””Erittäin kiireinen suunnitelmassa viedä insuliini Itä-Afrikkaan.”Emme ole koskaan kuulleet tätä:” tulen myöhään kotiin. Lisään osakkeenomistajien arvoa.”Ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä-tuntea olevansa tärkeitä organisaatiossa,jolla on merkitystä. He haluavat työskennellä paikassa, joka korostaa heidän vahvuuksiaan, ei heidän heikkouksiaan. Sitä varten ne tarvitsevat jonkin verran itsenäisyyttä ja rakennetta, ja organisaation on oltava johdonmukainen, rehellinen ja avoin.

mutta se on hankalaa, koska se vaatii monien kilpailevien väitteiden tasapainottamista. Monimuotoisuuden täyden hyödyn saavuttaminen tarkoittaa sitä, että sukulaissielujen ympäröimänä olemisen tuoman mukavuuden vaihtamista ahkeraan työhön erilaisten ihmisten, työtapojen ja ajatusperinteiden sovittamiseksi elinvoimaiseksi kulttuuriksi. Johtajien on jatkuvasti selvitettävä, milloin edetä ja milloin käyttää aikaa keskustelemiseen ja kompromisseihin.

tavoitteenamme ei ole kritisoida nykyaikaisia yritysrakenteita. Mutta on vaikea olla huomaamatta, että monet korostamamme organisaatiot ovat epätavallisia omistusjärjestelyissään ja tavoitteissaan. Esillä ovat vahvasti kumppanuudet, keskinäiset yhdistykset, hyväntekeväisyysjärjestöt ja sosiaaliset yritykset. Vaikka kaikilla on halu tuottaa tuloja, vain harvat ovat tavanomaisia, laajamittaisia kapitalistisia yrityksiä.

olisi virhe antaa ymmärtää, että järjestöt ovat kaikki samanlaisia, mutta kaksi yhtäläisyyttä erottuu. Ensinnäkin instituutiot ovat hyvin selvillä siitä, mitä ne tekevät hyvin: Novo Nordisk muuttaa diabetesta sairastavien elämää; Arup luo kauniita ympäristöjä. Toiseksi järjestöt suhtautuvat lähes vastakkaisella tavalla epäluuloisesti yritysmaailmaa pyyhkäiseviin muotivillityksiin ja muotivillityksiin.

työ voi olla vapauttavaa, tai se voi olla vieraannuttavaa, riistävää, kontrolloivaa ja homogenisoivaa. Uusien teknologioiden ja uusien sukupolvien tuomista muutoksista huolimatta osakaskapitalismin ja tutkimattoman byrokratian perusvoimat pysyvät vahvoina. Kun pyrit luomaan aidon organisaation ja täysin ymmärtämään inhimillisen potentiaalin työssä, älä aliarvioi haastetta. Jos teet, tällaiset järjestöt pysyvät pikemminkin poikkeuksena kuin sääntönä-useimmille ihmisille pelkkä unelma.