lämpimänä iltana strategian ulkopuolella joukko johtajia saapuu tunnettuun paikalliseen ravintolaan. Ryhmä odottaa innolla yhteistä päivällistä, mutta toimitusjohtaja ei ole tyytyväinen pöytään ja vaatii muutosta. ”Tämä ei ole se, jonka avustajani yleensä varaa minulle”, hän sanoo. Nuori tarjoilija löytää nopeasti johtajan, joka selittää, ettei muita pöytiä ole tarjolla.
ryhmä yrittää jatkaa eteenpäin, mutta joutuu jälleen kerran toimitusjohtajan keskeyttämäksi. ”Olenko ainoa, jota näkymä ärsyttää? Miksi nykyään rakennetaan?”hän vaatii saada tietää. Tarjoilija yrittää selittää, mutta turhaan. ”Sinun täytyy todella parantaa peliäsi täällä”, toimitusjohtaja vastaa. Ilma on kireää. Kun tarjoilija kävelee pois, joku vitsailee miehen osaamisesta. Tämä tuntuu miellyttävän toimitusjohtajaa, joka vastaa omalla halventavalla letkautuksellaan. Ryhmä nauraa.
Jos olisit paikalla tuolla illallisella, kertoisitko toimitusjohtajalle, että paheksut hänen kielenkäyttöään ja käytöstään? Yrittäisitkö näyttää parempaa esimerkkiä? Tai pysyä hiljaa?
Tämä kohtaus kiteyttää kolme psykologista dynamiikkaa, jotka johtavat eettisten rajojen ylittämiseen. Ensinnäkin on kaikkivoipaisuus: kun joku tuntee itsensä niin ylvääksi ja oikeutetuksi, että hän uskoo, etteivät säädyllisen käytöksen säännöt päde häneen. Toiseksi meillä on kulttuurinen turtumus: kun muut leikkivät mukana ja alkavat vähitellen hyväksyä ja ilmentää poikkeavia normeja. Lopulta näemme oikeutetun laiminlyönnin: kun ihmiset eivät puhu eettisiä rikkomuksia, koska he ajattelevat enemmän välittömiä palkintoja, kuten pysyä hyvässä asemassa voimakas.
sama dynamiikka tulee esiin, kun paljon isommat rajat menevät yritysmaailmassa ristiin: korruptiosyytökset Nissanilla, seksuaalisesta häirinnästä syytteet media-alalla, yksityisyyden loukkaukset Facebookilla, rahanpesu finanssialalla ja lääkkeiden rooli opioidikriisissä.
vaikka on vaikeaa, ellei mahdotonta, löytää todisteita siitä, että johtajat yleensä ovat vuosien saatossa muuttuneet vähemmän eettisiksi, jotkut soittavat hälytyskelloja. Warren Buffett, joka selittää Berkshire Hathawayn käytäntöjä the annual letter shareholders-lehdessä, toteaa, että hän ja varapuheenjohtaja Charlie Munger
”…ovat nähneet kaikenlaista huonoa yritysten käyttäytymistä, sekä kirjanpitoa että toimintaa, jonka on aiheuttanut johdon halu vastata Wall Streetin odotuksiin. Se, mikä alkaa ”viattomana” touhuna, jottei ”Katu” pettyisi — esimerkiksi kaupan lastaaminen neljännesvälierässä, kasvavien vakuutustappioiden ummistaminen silmiltä tai keksipurkkivarannon vetäminen alas-voi olla ensimmäinen askel kohti täysimittaista petosta.”
Buffettin nuotti on tärkeä, koska se kertoo oikeastaan enemmistöstä meistä: ei pyhimyksistä eikä rikollisista, vaan hyvää tarkoittavista johtajista, jotka joskus jättävät kysymättä moraalista kompassiaan kiitäessään eteenpäin maisemassa, joka on täynnä ansalankoja ja sudenkuoppia. Tuolle enemmistölle moraalinen johtajuus ei ole vain hyvässä tai pahassa uskossa toimimista. Kyse on suunnistamisesta siinä välissä olevassa valtavassa tilassa.
mistä siis tietää, milloin sinä tai tiimisi on eettisen lipsahduksen tiellä? Tässä lisää siitä, miten voit tunnistaa kaikkivoipaisuuden, kulttuurisen turtumisen ja perustellun laiminlyönnin itsessäsi ja joukkueessasi, sekä muutamia vinkkejä jokaisen dynamiikan torjumiseen:
kaikkivoipaisuus. Monet moraaliset virheet voidaan jäljittää tähän tunteeseen, että olet voittamaton, koskematon ja hyperkykyinen, joka voi energisoida ja luoda riemun tunteen. Kaikkivoipaiselle johtajalle säännöt ja normit on tarkoitettu kaikille muille paitsi heille. Rajan ylittäminen tuntuu vähemmän rikkomukselta ja enemmän siltä, mitä heille on velkaa. He kokevat, että heillä on oikeus ohittaa tai piirtää linjat uudelleen. Yllä olevassa illalliskutsuesimerkissä ei ole sattumaa, että toimitusjohtajan oikeutettu ja alentuva käytös tulee päivän strategisoinnin ja seuraavien suurten siirtojen suunnittelemisen jälkeen.
kaikkivoipaisuus ei ole kokonaan huono asia. Joskus rohkean toiminnan tuomaa ryntäystä tarvitaan läpimurtojen tai todellisen edistyksen tekemiseen. Mutta mitä korkeammalle kiipeät tikkaita, sitä enemmän siitä voi tulla rasite. Tämä pitää erityisesti paikkansa, jos yhä harvempi ympärilläsi olevista ihmisistä on halukas ja kykenevä pitämään sinut maadoitettuna. Jos kukaan ei sano ”ei”, sinulla on ongelma. Yksi tapa arvioida, oletko saavuttanut ”kaikkivoipaisuuden huipun” on se, että päätöksiisi vastataan vain suosionosoituksilla, kunnioituksella ja hiljaisuudella.
psykologinen vastapaino kaikkivoipaisuudelle on heikkouksien omistaminen. Se on kypsä kyky katsoa peiliin ja tunnistaa, että et ole kaiken yläpuolella. Varsinkin jos olet johtoasemassa, oleta, että sinulla on heikkouksia ja ajattele niitä säännöllisesti.
joskus tarvitset apua tämän kanssa. Parhaiten menestyvillä johtajilla, joita näen, on läheisiä työtovereita, ystäviä, valmentajia tai mentoreita, jotka uskaltavat kertoa totuuden suorituksestaan ja arvostelukyvystään. Sinun pitäisi kehittää samanlainen ryhmä luotettuja ikätovereita, jotka kertovat sinulle totuuden silloinkin, kun se on epämiellyttävää. Lisäksi varmista, että kannustat ydinryhmäsi ”velvollisuuteen olla eri mieltä”.
kulttuurinen tunnottomuus. Oletpa miten periaatteellinen tahansa, sinun täytyy tunnustaa, että ajan mittaan moraalisen kompassisi suuntaukset siirtyvät kohti organisaatiosi tai tiimisi kulttuuria.
työssäni rikollisryhmiin soluttautuneiden poliisin ja armeijan yksiköiden kanssa olen nähnyt esimerkkejä siitä, miten kulttuurinen turtumus saa johtajat ylittämään rajoja. Se alkaa yleensä hienovaraisesti. Upseerien pitää tutustua ja soluttautua uuteen kulttuuriin. Heidän on sovittava joukkoon puhumalla kieltä, toimimalla sääntöjen mukaan ja pukeutumalla sopeutuakseen. Mutta näin tehdessään he ottavat riskin mennä liian pitkälle-matkimalla niiden jengiläisten kulttuuria, joita he haluavat pysäyttää, ja juuttumalla ryhmän arvojärjestelmään.
samanlainen ”moraalinen kaappaus” tapahtuu yrityksissä, ei hetkessä, vaan vähitellen. Psykologisesti teet vaihtokaupan kulttuuriin sopeutumisen ja sen välillä, mitä arvostat.
aluksi kulttuurinen tunnottomuus voi muuttua ironiseksi etäisyydeksi tai pettyneeksi alistumiseksi, kun näiden kahden välillä tai yhtiösi kannattamien ihanteiden ja sen välillä, mitä näet osoitetun ja palkitun välillä. Mutta mieli tarvitsee ratkaisua. Ajan myötä et enää huomaa, milloin loukkaavasta kielenkäytöstä tulee normi tai alat käyttäytyä tavoilla, joita et olisi koskaan uskonut kuuluvasi repertuaariisi.
kulttuurinen turtuminen on se, missä olen nähnyt eettisen johtamisen vaikeimpia murtumia, koska sitä on niin vaikea havaita. Johtajat, jotka ovat ylittäneet rajan, eivät koskaan kuvaa tätä selkeänä valintana sillä tiellä, vaan vaeltamisena mutaisella tiellä, jossa he kadottivat oikean ja väärän. He kuvaavat prosessia, jossa he turtuivat toisten kieleen ja käyttäytymiseen ja sitten omaansa ja menettivät objektiivisuuden tajunsa. Pohjimmiltaan heidän varoituskellonsa yksinkertaisesti lakkasivat soimasta.
ala siis etsiä moraalisen vangitsemisen merkkejä: ne lyhyet hetket, jolloin et tunnista itseäsi ja muita merkkejä siitä, että olet alistamassa omaa henkilökohtaista virastoasi kollektiivin poikkeaville normeille. Toinen säännöllinen suolitarkastus, jota voit käyttää, on kysyä, olisiko mukava kertoa toimittajalle tai tuomarille siitä, mitä on tekeillä.
näissä tilanteissa ei voi aina luottaa itseensä. Kuten kaikkivoipaisuus, se voi auttaa saamaan ulkopuolisen näkökulman, kääntymään luotetun ystävän tai perheenjäsenen puoleen, joka saattaa havaita sinussa muutoksia, joita et pysty näkemään. Muista myös säännöllisesti poimia itsesi organisaatiostasi vertailemaan ja vertaamaan sen kulttuuria muihin ja muistuttaa itseäsi siitä, että muu maailma ei välttämättä toimi samalla tavalla.
perusteltu laiminlyönti. Ihmismieli on taitava puolustelemaan pieniä tunkeutumisia, kun on konkreettinen palkkio vaakalaudalla-ja kun kiinnijäämisen riski on pieni.
esimerkiksi lääkeyhtiön tuotantolinjalla kiirehtivä laboratorioapulainen unohtaa poistaa kaikki meikkinsä. Ripsiväripilkku tipahtaa vahingossa niin suureen lääke-erään, että se riittää keskikokoiselle maalle vuodeksi. Pieni epäpuhtaus vetää hetkeksi ohuen, kellertävän värijäljen, mutta sitten se on poissa, mahdoton havaita. Lääke on hengenpelastaja ja erittäin arvokas, ja siinä on vain häivähdys meikkiä, joka on todennäköisesti harmiton.
tekisitkö ilmoituksen tapahtuneesta? Jos olisit johtaja, jolta kysyttäisiin hiljaa, mitä tehdä, tuhoaisitko erän? Muuttaisitko mielesi tietäessäsi, että potilaat saattavat kärsiä tai jopa kuolla vakavaan tuotannon viivästymiseen? Vaikuttaisiko tuotantobudjettisi paisuminen ja yrityksesi heikko taloudellinen tilanne päätökseesi? Sysäisitkö ongelman esimiehillesi tietäen, että ne, joilla on suurempi panos lopputulokseen, saattavat ummistaa silmänsä tapahtumalta?
monet johtajat ovat joutuneet valitsemaan, saako palkkion vai toimiiko oikein. Liukkaus alkaa heti, kun alkaa järkeistää tekoja ja sanoa itselleen ja muille, että ”tämä on poikkeuksellinen tilanne” tai ”meidän täytyy Vähän joustaa säännöistä saadaksemme asiat täällä tehdyksi” tai ”me olemme täällä tehdäksemme rahaa, emme tehdäksemme hyväntekeväisyyttä.”
nämä alkukantaiset lipsahdukset ryöppyävät useampiin, jotka muuttuvat tottumuksiksi, joiden tiedät olevan pahoja, mutta jotka alkavat tuntea itsensä anteeksiannettaviksi ja jopa hyväksyttäviksi, olosuhteet huomioon ottaen, ja lopulta, tulevat osaksi moraalista rakennettasi. On vaikea määrittää tarkasti, milloin tärkeä raja ylitetään, mutta se on paljon helpompi kurssi-korjata heti liukkauden alussa kuin silloin, kun liität täyttä vauhtia pois siitä, mikä on oikein.
muista, että valta syövyttää enemmän kuin turmelee, usein eettisen laiminlyönnin nokkelien perustelujen seurauksena. Voit torjua tätä psykologista dynamiikkaa luomalla muodollisia ja sosiaalisia sopimuksia, jotka velvoittavat sekä sinua että kollegoitasi toimimaan oikein; palkitsemalla eettisen käyttäytymisen; ja määrittelemällä ja jakamalla rajojasi. Jälkimmäinen voisi olla niinkin yksinkertaista kuin tehdä listan asioista, joita et tee voittoa tai iloa, pitää sen kätevässä paikassa lukea säännöllisesti, ja joskus näyttää sen tiimillesi muistutuksena.
****
todellisuus on se, että monelle johtajalle ei ole olemassa oikeaa suoraa polkua, jota seurata. Kuljet polkua pitkin. Siksi eettinen johtaminen nojaa paljon omaan arviointikykyyn. Tämän vuoksi kokemasi moraaliset tai eettiset ongelmat saattavat tuntua yksinäisiltä tai tabuilta — kamppailuilta, joista et halua kertoa tovereillesi. Joskus voi tuntua häpeälliseltä myöntää, että on revennyt tai epävarma siitä, miten edetä. Mutta pitää tunnustaa, että tämä on osa työelämää ja siihen pitäisi puuttua suoraan ja avoimesti.
vaikka useimmilla yrityksillä on joitakin kulttuurisia ja rakenteellisia tarkistuksia ja tasapainoja, kuten arvolausuntoja, yritysten yhteiskuntavastuun suuntaviivoja ja jopa ilmiantotehtäviä, johtajien on myös otettava huomioon psykologiset olosuhteet, jotka ajavat ihmisiä — myös itseään — ylittämään eettisiä rajoja. Kaikkivoipaisuuden vaarojen, kulttuurisen turtumisen ja perustellun laiminlyönnin ymmärtäminen on kuin asentaisi ensimmäiset varoitusmerkit uran pitkälle tielle. Osut väistämättä joihinkin töyssyihin, mutta mitä valmiimpi olet käsittelemään niitä, sitä varmemmin pidät nuhteettomuutesi koskemattomana.