på en varm aften efter en strategi off-site ankommer et team af ledere til en velkendt lokal restaurant. Gruppen ser frem til at spise middag sammen, men administrerende direktør er ikke glad for Bordet og kræver en ændring. “Dette er ikke den, som min assistent normalt reserverer til mig,” siger han. En ung tjener finder hurtigt lederen, der forklarer, at der ikke er andre borde tilgængelige.
gruppen forsøger at komme videre, men afbrydes igen af administrerende direktør. “Er jeg den eneste, der er irriteret over udsigten? Hvorfor sker der byggeri i dag?”han kræver at vide det. Tjeneren forsøger at forklare, men til ingen nytte. “Du skal virkelig op dit spil her,” svarer administrerende direktør. Luften er tyk af spænding. Når tjeneren går væk, laver nogen en vittighed om mandens kompetence. Dette ser ud til at behage administrerende direktør, der reagerer med sit eget nedsættende udtryk. Gruppen griner.
Hvis du var til stede ved den middag, ville du lade administrerende direktør vide, at du misbilliger hans sprog og opførsel? Vil du prøve at være et bedre eksempel? Eller tie stille?
denne scene indkapsler tre psykologiske dynamikker, der fører til at krydse etiske linjer. For det første er der almægtighed: når nogen føler sig så aggrandiseret og berettiget, at de mener, at reglerne for anstændig adfærd ikke gælder for dem. For det andet har vi kulturel følelsesløshed: når andre spiller sammen og gradvist begynder at acceptere og legemliggøre afvigende normer. Endelig ser vi berettiget forsømmelse: når folk ikke taler om etiske overtrædelser, fordi de tænker på mere øjeblikkelige belønninger som at holde sig på et godt fodfæste med de magtfulde.
den samme dynamik kommer i spil, når meget større linjer krydses i virksomhedernes arena: beskyldninger om korruption hos Nissan, anklager om seksuel chikane i mediesektoren, brud på privatlivets fred på Facebook, hvidvaskning af penge i den finansielle sektor og lægemidlers rolle i opioidkrisen.
selvom det er svært, hvis ikke umuligt, at finde bevis for, at ledere generelt er blevet mindre etiske gennem årene, lyder nogle alarmen. Han og næstformand Charlie Munger
” …har set alle former for dårlig virksomhedsadfærd, både regnskabsmæssig og operationel, fremkaldt af ledelsens ønske om at imødekomme forventningerne til gaden. Hvad der starter som en ‘uskyldig’ fudge for ikke at skuffe ‘gaden’ — siger handelsindlæsning i kvartalet, vender det blinde øje til stigende forsikringstab eller trækker en ‘cookie-jar’ reserve-kan blive det første skridt mod fuldgyldig svig.”
Buffetts note er vigtig, fordi det virkelig handler om flertallet af os: hverken helgener eller kriminelle, men velmenende ledere, der undertiden undlader at konsultere deres moralske kompas, mens de kører fremad i et landskab fuld af snubler og faldgruber. For dette flertal er moralsk ledelse ikke blot et spørgsmål om at handle i god eller dårlig tro. Det handler om at navigere i det store rum imellem.
så hvordan ved du, hvornår du eller dit team er på vej til et etisk bortfald? Her er mere om, hvordan man identificerer almægtighed, kulturel følelsesløshed og berettiget forsømmelse i dig selv og på dit team, og et par tip til bekæmpelse af hver dynamik:
almægtighed. Mange moralske bortfald kan spores tilbage til denne følelse af, at du er uovervindelig, urørlig, og hyper-stand, som kan give energi og skabe en følelse af opstemthed. Til den Almægtige leder er regler og normer beregnet til alle undtagen dem. At krydse en linje føles mindre som en overtrædelse og mere som det, de skylder. De føler, at de har ret til at springe over eller tegne linjerne igen. I eksemplet med middagsselskabet ovenfor er det ikke tilfældigt, at administrerende direktørs berettigede og nedladende opførsel kommer efter en dag med strategisering og mastermind af de næste store træk.
almægtighed er ikke alt dårligt. Nogle gange er det rush, du får fra fed handling, hvad der kræves for at gøre gennembrud eller reelle fremskridt. Men jo højere du klatrer på stigen, desto mere kan det blive en forpligtelse. Dette gælder især, hvis færre og færre mennesker omkring dig er villige og i stand til at holde dig jordforbundet. Hvis ingen fortæller dig “nej”, har du et problem. En måde at måle, om du har nået “peak almægtighed”, er, hvis dine beslutninger kun bliver mødt med bifald, respekt og stilhed.
den psykologiske modvægt til almægtighed er at eje dine fejl. Det er en moden evne til at se i spejlet og erkende, at du ikke er over det hele. Især hvis du er i en lederposition, skal du antage, at du har svagheder og tænke over dem regelmæssigt.
Nogle gange har du brug for hjælp til dette. De bedst præsterende ledere, jeg ser, har nære kolleger, venner, trænere eller mentorer, der tør fortælle dem sandheden om deres præstationer og dømmekraft. Du bør dyrke en lignende gruppe af betroede jævnaldrende, der vil fortælle dig sandheden, selv når det er ubehageligt. Derudover skal du sørge for at tilskynde til en “forpligtelse til uenighed” blandt dit kerneteam.
kulturel følelsesløshed. Uanset hvor principfast du er, skal du erkende, at med tiden vil lejerne i dit moralske kompas skifte mod kulturen i din organisation eller team.
fra mit arbejde med politi og militære enheder, der infiltrerer kriminelle grupper, har jeg set eksempler på, hvordan kulturel følelsesløshed får ledere til at krydse linjer. Det starter normalt subtilt. Officerer har brug for at lære at kende og infiltrere en ny kultur. De har brug for at passe ind ved at tale sproget, handler efter kode, og dressing til at passe ind. Men ved at gøre det risikerer de at gå for langt — efterligne kulturen hos de bandemedlemmer, de er ude for at stoppe og blive fanget i en gruppes værdisystem.
den samme slags “moralsk fangst” finder sted i virksomheder, ikke natten over, men gradvist. Psykologisk gør du en afvejning mellem at passe ind i kulturen og forblive tro mod det, du værdsætter.
i første omgang kan kulturel følelsesløshed tage form af ironisk afstand eller desillusioneret fratræden, når der er en uoverensstemmelse mellem de to eller mellem de idealer, din virksomhed går ind for, og hvad du ser demonstreret og belønnet. Men sindet har brug for opløsning. Så over tid holder du op med at bemærke, hvornår stødende sprog bliver normen, eller du begynder at opføre dig på måder, som du aldrig ville have forventet at være en del af dit repertoire.kulturel følelsesløshed er, hvor jeg har set de mest alvorlige sammenbrud i etisk lederskab, fordi det er så svært at opdage. Ledere, der har krydset en linje, beskriver aldrig dette som et klart valg på den vej, men som at vandre ned ad en mudret vej, hvor de der mistede styr på, hvad der var rigtigt og forkert. De beskriver en proces, hvor de blev følelsesløse over for andres sprog og adfærd og derefter over for deres egne og mistede deres følelse af objektivitet. I det væsentlige stoppede deres advarselsklokker simpelthen med at ringe.
så start med at kigge efter tegn på moralsk fangst: de korte øjeblikke, hvor du ikke genkender dig selv og andre indikationer på, at du udsætter dit eget personlige agentur for kollektivets afvigende normer. En anden regelmæssig tarmkontrol, du kan bruge, indebærer at spørge, om du ville være komfortabel med at fortælle en journalist eller en dommer om, hvad der foregår.
på samme tid kan du ikke altid stole på dig selv i disse situationer. Som med almægtighed kan det hjælpe med at få en outsiders perspektiv ved at henvende sig til en betroet ven eller et familiemedlem, der muligvis kan opdage ændringer i dig, som du ikke er i stand til at se. Husk også regelmæssigt at udtrække dig selv fra din organisation for at sammenligne og kontrastere dens kultur med andre og minde dig selv om, at resten af verden muligvis ikke fungerer på samme måde.
berettiget forsømmelse. Det menneskelige sind er dygtig til at retfærdiggøre mindre angreb, når der er en konkret belønning på spil — og når risikoen for at blive fanget er lav.
på produktionslinjen for et lægemiddelfirma glemmer for eksempel en skyndt laboratorieassistent at fjerne al sin makeup. En plet mascara falder ved et uheld ind i et parti medicin, der er stort nok til at tjene et mellemstort land i et år. I et kort øjeblik tegner den minimale urenhed et tyndt, gulligt farvespor, men så er det væk, umuligt at opdage. Medicinen er livreddende og meget værdifuld, med bare et strejf af makeup, der sandsynligvis er ufarlig.
vil du rapportere hændelsen? Hvis du var en manager, der stille blev spurgt, hvad du skulle gøre, ville du ødelægge batchen? Vil du skifte mening ved at vide, at patienter kan lide eller endda dø af en alvorlig produktionsforsinkelse? Ville din ballooning produktion budget og den spinkle finansielle situation i din virksomhed faktor i din beslutning? Vil du skubbe problemet op til dine overordnede ved at vide, at de med en større andel i resultatet kan blinde øjnene for hændelsen?
mange ledere har stået over for et valg mellem at få belønningen eller gøre det rigtige. Den glatte skråning starter lige når du begynder at rationalisere handlinger og fortælle dig selv og andre, “dette er en usædvanlig situation” eller “vi er nødt til at bøje reglerne lidt for at få tingene gjort her,” eller “vi er her for at tjene penge, ikke for at gøre velgørenhed.”
disse indledende glider kaskade ind i mere, som bliver til vaner, du ved, er dårlige, men som begynder at føle sig undskyldelige og endda acceptable i betragtning af omstændighederne og til sidst bliver en del af dit moralske stof. Det er svært at lokalisere nøjagtigt, når en vigtig linje krydses, men det er meget lettere at kurskorrekte helt i starten af den glatte skråning, end når du glider fuld fart væk fra det, der er rigtigt.
Husk, at magt korroderer mere, end den korrumperer, ofte som et resultat af kloge begrundelser for etisk forsømmelse. Du kan bekæmpe denne psykologiske dynamik ved at skabe formelle og sociale kontrakter, der forpligter både dig og dine kolleger til at gøre det rigtige; belønne etisk adfærd; og definere og dele dine grænser. Sidstnævnte kan være så simpelt som at lave en liste over ting, du ikke vil gøre for fortjeneste eller fornøjelse, holde det på et praktisk sted at læse regelmæssigt og lejlighedsvis vise det til dit team som en påmindelse.
****
virkeligheden er, at der for mange ledere ikke er nogen sand lige og smal vej at følge. Du slår stien, mens du går. Derfor er etisk Ledelse meget afhængig af din personlige vurdering. På grund af dette, de moralske eller etiske dilemmaer, du oplever, kan føle sig ensomme eller tabubelagte kampe, som du ikke ønsker at lade dine kammerater vide om. Det kan undertiden føles skammeligt at indrømme, at du føler dig revet eller usikker på, hvordan du skal gå videre. Men du er nødt til at erkende, at dette er en del af arbejdslivet og bør behandles på en direkte og åben måde.selvom de fleste virksomheder har nogle kulturelle og strukturelle checks and balances, herunder værdierklæringer, CSR — retningslinjer og endda varslingsfunktioner, skal ledere også være opmærksomme på de psykologiske forhold, der skubber folk — inklusive dem selv-til at krydse etiske linjer. At forstå farerne ved almægtighed, kulturel følelsesløshed, og berettiget forsømmelse er som at installere de første par advarselsskilte på den lange vej i din karriere. Du vil uundgåeligt ramme nogle buler, men jo mere forberedt du er på at håndtere dem, jo mere sandsynligt er du at holde din integritet intakt.