Antag, at du vil designe det bedste firma på jorden at arbejde for. Hvordan ville det være? I tre år har vi undersøgt dette spørgsmål ved at bede hundredvis af ledere i undersøgelser og i seminarer over hele verden om at beskrive deres ideelle organisation. Denne mission opstod fra vores forskning i forholdet mellem ægthed og effektiv ledelse. Kort sagt, folk vil ikke følge en leder, de føler er uautentisk. Men de ledere, vi spurgte, gjorde det klart, at for at være autentiske, de havde brug for at arbejde for en autentisk organisation.

hvad betyder det? Mange af deres svar var selvfølgelig meget specifikke. Men bag forskellene i omstændigheder, industri, og individuel ambition fandt vi seks fælles imperativer. Sammen beskriver de en organisation, der opererer på sit fulde potentiale ved at lade folk gøre deres bedste arbejde.

vi kalder dette ” organisationen af dine drømme.”I en nøddeskal er det et firma, hvor individuelle forskelle næres; information undertrykkes ikke eller spindes; virksomheden tilføjer værdi til medarbejderne snarere end blot at udtrække den fra dem; organisationen står for noget meningsfuldt; selve arbejdet er iboende givende; og der er ingen dumme regler.

disse principper kan alle lyde commonsensical. Hvem vil ikke gerne arbejde et sted, der følger dem? Ledere er bestemt opmærksomme på fordelene, som mange undersøgelser har bekræftet. Tag disse to eksempler: Forskning fra Hay Group viser, at højt engagerede medarbejdere i gennemsnit er 50% mere tilbøjelige til at overgå forventningerne end de mindst engagerede arbejdstagere. Og virksomheder med højt engagerede mennesker overgår virksomheder med de mest frakoblede folk—med 54% i medarbejderfastholdelse, med 89% i kundetilfredshed og med firedoblet i omsætningsvækst. Nyere forskning fra vores London Business School-kollega Dan Cable viser, at medarbejdere, der føler sig velkomne til at udtrykke deres autentiske selv på arbejdspladsen, udviser højere niveauer af organisatorisk engagement, individuel præstation, og tilbøjelighed til at hjælpe andre.

endnu, få, hvis nogen, organisationer besidder alle seks dyder. Flere af attributterne strider mod traditionel praksis og indgroede vaner. Andre er, ærligt talt, kompliceret og kan være dyrt at gennemføre. Nogle er i konflikt med hinanden. Næsten alle kræver, at ledere nøje afbalancerer konkurrerende interesser og genovervejer, hvordan de tildeler deres tid og opmærksomhed.

så selskabet med dine drømme forbliver stort set ambitiøst. Vi tilbyder vores resultater, derfor, som en udfordring: en dagsorden for ledere og organisationer, der sigter mod at skabe det mest produktive og givende arbejdsmiljø muligt.

Lad folk være sig selv

når virksomheder forsøger at imødekomme forskelle, begrænser de sig for ofte til traditionelle mangfoldighedskategorier—køn, race, alder, etnicitet og lignende. Disse bestræbelser er prisværdige, men de ledere, vi adspurgte var efter noget mere subtile—forskelle i perspektiver, vaner i sindet, og centrale antagelser.vicekansleren på et af verdens førende universiteter ville for eksempel gå rundt på campus sent om aftenen for at finde forsknings hot spots. En hårdsindet fysiker, han forventede at finde dem i videnskabslaboratorierne. Men meget til hans overraskelse opdagede han dem i alle slags akademiske discipliner—gammel historie, drama, Den Spanske afdeling.

den ideelle organisation er opmærksom på dominerende strømme i sin kultur, arbejdsvaner, påklædningskode, traditioner og styrende antagelser, men som kansleren gør en eksplicit indsats for at overskride dem. Vi taler ikke kun om det knappede finansielle servicefirma, der omfavner IT-fyre i shorts og sandaler, men også hipster-organisationen, der ikke ser skævt ud, når nogen bærer en dragt. Eller det sted, hvor næsten alle kommer ind på ulige timer, men som rummer den ene eller to personer, der foretrækker en 9-til-5 tidsplan.

for eksempel hos LVMH, verdens største luksusvarevirksomhed (og vokser hurtigt), ville du forvente at finde strålende, kreative innovatører som Marc Jacobs og Phoebe Philo. Og det gør du. Men ved siden af dem støder du også på en højere andel end forventet af ledere og specialister, der overvåger og vurderer ideer med et analytisk forretningsfokus. En af ingredienserne i LVMHs succes er at have en kultur, hvor modsatte typer kan trives og arbejde sammen. Omhyggeligt valg er en del af hemmeligheden: LVMH leder efter kreative mennesker, der ønsker, at deres design skal være omsættelige, og som igen er mere tilbøjelige til at sætte pris på skærme, der er dygtige til at spotte kommercielt potentiale.

fordelene ved at trykke på hele spektret af folks viden og talenter kan være indlysende, men det er ikke overraskende, at så få virksomheder gør det. For det første er det ikke let at afdække forstyrrelser. (Overvej den antagelse, som den flittige kansler lavede, da han ligestillede forskningsintensitet med Late-night lab arbejde.) Mere grundlæggende er bestræbelserne på at pleje individualitet imidlertid i modsætning til udligningsindsatsen for at øge organisatorisk effektivitet ved at skabe klare incitamentssystemer og karriereveje. Kompetencemodeller, vurderingssystemer, styring efter mål og tæt definerede rekrutteringspolitikker begrænser alle rækkevidden af acceptabel adfærd.

virksomheder, der lykkes med at pleje individualitet, kan derfor være nødt til at give afkald på en vis grad af organisatorisk orden. Tag Arup, måske verdens mest kreative ingeniør-og designvirksomhed. Mange ikoniske bygninger bærer præg af Arups karakteristiske aftryk—fra Operahuset i Sydney til Centre Pompidou til Beijing Vandterning.

Arup nærmer sig sit arbejde holistisk. Når firmaet for eksempel bygger en hængebro, ser det ud over bekymringerne fra den umiddelbare klient til den region, der er afhængig af broen. For at gøre det samarbejder Arups folk med både matematikere, økonomer, kunstnere og politikere. Derfor betragter Arup evnen til at absorbere forskellige færdigheder og personligheder som nøglen til sin strategi. “Vi ønsker, at der skal være interessante dele, der ikke helt passer ind…der tager os steder, hvor vi ikke forventede at komme til,” siger formand Philip Dilley. “Det er en del af mit job nu—for at forhindre, at det bliver helt ordnet.”

konventionelle vurderingssystemer fungerer ikke i en sådan verden, så Arup bruger ikke kvantitative præstationsmålingssystemer eller formulerer en virksomhedspolitik for, hvordan medarbejderne skal udvikle sig. Ledere gør deres forventninger klare, men enkeltpersoner beslutter, hvordan de skal imødekomme dem. “Selvbestemmelse betyder at sætte din egen vej og være ansvarlig for din succes,” forklarer en højtstående HR-embedsmand. “Udvikling og udvikling er din egen virksomhed, med vores støtte.”

Hvis dette lyder for kaotisk for en mere konventionel virksomhed, skal du overveje Ventrose, en af Storbritanniens mest succesrige fødevareforhandlere, i henhold til foranstaltninger så forskellige som markedsandel, rentabilitet og kunde-og personaleloyalitet. I en branche, der nødvendigvis fokuserer på at udføre processer effektivt, ser vi sin konkurrencefordel i at pleje de små gnister af kreativitet, der gør en stor forskel for kundeoplevelsen.

Ventrose er et kooperativ: hver medarbejder er en medejer, der deler i selskabets årlige overskud. Så kilden til personaleloyalitet er ikke meget af et mysterium. Men alligevel går virksomheden meget langt for at trække ud og støtte folks personlige interesser. Hvis du vil lære klaver, vil Ventrose betale halvdelen af lektionerne. Der er en blomstrende klubkultur-madlavning, håndværk, svømning og så videre. Vi har en ven, hvis far lærte at sejle, fordi han arbejdede for denne organisation. På den måde stræber vi efter at skabe en atmosfære, hvor folk føler sig trygge ved at være sig selv. Vi blev ramt, da en ledende medarbejder fortalte os, “venner og familie ville genkende mig på arbejde.”

” store detailvirksomheder er afhængige af tegn, der gør tingene lidt anderledes, ” forklarede en anden direktør. “I årenes løb har vi haft mange af dem. Vi skal være forsigtige med at værne om dem og sørge for, at vores systemer ikke presser dem ud.”

forfølgelse af forudsigelighed fører til en kultur af overensstemmelse, hvad Emile Durkheim kaldte ” mekanisk solidaritet.”Men virksomheder som LVMH, Arup og Ventrose er smedet ud af “organisk solidaritet”—som Durkheim hævdede hviler på den produktive udnyttelse af forskelle. Hvorfor gå til alle de problemer? Vi tror, at Ted Mathas, leder af det gensidige forsikringsselskab, forklarer det bedst: “da jeg blev udnævnt til administrerende direktør, var min største bekymring, ville dette give mig mulighed for virkelig at sige, hvad jeg synes? Jeg var nødt til at være mig selv for at gøre et godt stykke arbejde. Det gør alle.”

frigør informationsstrømmen

organisationen af dine drømme bedrager ikke, stentøj, forvrider eller spinder. Det erkender, at i en alder af Facebook, Facebook, og kvidre, du er bedre tjent med at fortælle folk sandheden, før en anden gør. Det respekterer medarbejdernes behov for at vide, hvad der virkelig foregår, så de kan udføre deres job, især i ustabile miljøer, hvor det allerede er svært at holde alle på linje, og hvor arbejdstagere på alle niveauer bliver bedt om at tænke mere strategisk. Du kan forestille dig, at det ville være indlysende for ledere overalt. I virkeligheden er barriererne for det, vi kalder “radikal ærlighed”—det vil sige helt ærlig, fuldstændig, klar og rettidig kommunikation—legion.

nogle ledere ser udpakning af oplysninger på et behov for at vide grundlag som vigtigt for at opretholde effektiviteten. Andre praktiserer en tilsyneladende godartet type paternalisme, tilbageholdende med at bekymre personalet med visse oplysninger eller identificere et problem, før de har en løsning. Nogle føler en forpligtelse til at sætte et positivt spin på selv de mest negative situationer ud af en bedste fod fremad følelse af loyalitet over for organisationen.

modviljen mod at være bærer af dårlige nyheder er dybt menneskelig, og mange topledere ved godt, at denne tendens kan kvæle strømmen af kritisk information. Tag Novo Nordisks Mads Krosvlisen, der var administrerende direktør i 1990 ‘ erne, da overtrædelser af FDA-reglerne på virksomhedens danske insulinproduktionsanlæg blev så alvorlige, at amerikanske regulatorer næsten forbød insulinet fra det amerikanske marked. Utroligt, som det ser ud i bakspejlet, fortalte ingen Kristian om situationen. Det skyldes, at Novo Nordisk opererede under en kultur, hvor direktionen aldrig skulle modtage dårlige nyheder.

virksomheden tog formelle skridt til at rette op på situationen og redesignede hele virksomhedens kvalitetsstyringssystem-dets processer, procedurer og uddannelse af alt involveret personale. Til sidst blev denne praksis udvidet til udvikling af nye produkter, fremstilling, distribution, salg og supportsystemer. Mere generelt blev en vision, kerneværdier og et sæt ledelsesprincipper udtrykkeligt formuleret som Novo Nordisk-vejen. For at komme til grundårsagen til krisen satte han sig også for at skabe en ny ærlighedskultur gennem en proces, han kaldte “organisatorisk lettelse”—det vil sige lettelse af strømmen af ærlig information.

et kerneteam af facilitatorer (interne ledelsesrevisorer) med lang organisatorisk erfaring besøger nu regelmæssigt alle virksomhedens verdensomspændende datterselskaber. De afhører tilfældigt udvalgte medarbejdere og ledere for at vurdere, om Novo Nordisk-metoden praktiseres. Medarbejdere ved for eksempel, at de skal informere alle interessenter både inden for og uden for organisationen om, hvad der sker, selv når noget går galt, så hurtigt som muligt. Sker det virkelig? Mange medarbejdere har fortalt os, at de sætter pris på disse besøg på stedet, fordi de fremmer ærlige samtaler om grundlæggende forretningsværdier og processer.

radikal ærlighed er ikke let at implementere. Det kræver åbning af mange forskellige kommunikationskanaler, som kan være tidskrævende at vedligeholde. Og for tidligere isolerede topledere kan det være noget ego-blå mærker. Vidne, hvad der fulgte, da Novo Nordisk for nylig forbød sodavand fra alle sine bygninger. PeopleCom, virksomhedens interne nyhedsside, blev oversvømmet med hundreder af lidenskabelige svar. Nogle mennesker så det som et angreb på personlig frihed. (“Jeg spekulerer på, hvad der vil være den næste ting, NN vil ‘hjælpe’ mig med ikke at gøre,” skrev en irriteret medarbejder. “Forbud frisk frugt i et forsøg på at reducere sukkerforbruget?”) Andre forsvarede politikken som en logisk forlængelse af virksomhedens fokus på diabetes. (“Vi kan stadig købe vores egne sukkerholdige læskedrikke…Novo Nordisk bør ikke være en 7-Eleven.”) At alle disse kommentarer blev underskrevet indikerer, hvor meget ærlighed har tilført Novo Nordisk kultur.

forretningshemmeligheder kræver altid fortrolighed. Og vi ønsker ikke at foreslå, at ærlighed nødvendigvis vil forhindre problemer i at opstå, især i stærkt regulerede industrier, der rutinemæssigt finder sig under kontrol. Vi fastholder, selvom, at ledere bør fejle på siden af gennemsigtighed langt mere end deres instinkter antyder. Især i dag, hvor tillidsniveauet blandt både medarbejdere og kunder er så lavt, og baggrundsstøjen er så høj, skal organisationer arbejde meget hårdt for at kommunikere, hvad der foregår, hvis de skal høres og troes.

Forstør folks styrker

den ideelle virksomhed gør sine bedste medarbejdere endnu bedre—og de mindste af dem bedre, end de nogensinde troede, de kunne være. I robuste økonomier, når konkurrencen om talent er hård, er det let at se, at fordelene ved at udvikle eksisterende personale opvejer omkostningerne ved at finde nye medarbejdere. Men selv da grumler virksomheder om at miste deres investering, når folk decamp for mere lovende muligheder. I både gode og dårlige tider belønnes ledere langt oftere for at minimere lønomkostningerne end for det langsigtede mål om at øge arbejdstagernes effektivitet. Måske forklarer det, hvorfor denne ambition, selvom den er så bredt anerkendt og godt forstået, ofte forbliver uopfyldt.eliteuniversiteter og hospitaler, Goldman Sachs og McKinsey og designfirmaer som Arup har alle tilføjet værdi til værdifulde mennesker i meget lang tid. Google og Apple er nye eksempler. De gør dette på utallige måder – ved at levere netværk, kreativ interaktion med jævnaldrende, strækopgaver, træning, og et brand, der giver medarbejderne elitestatus. Intet af dette er raketvidenskab, og det er heller ikke sandsynligt, at det er nyheder for nogen.

men udfordringen med at finde, uddanne og fastholde fremragende arbejdstagere er ikke begrænset til specialiserede, højteknologiske eller højfinansielle industrier. Vi hævder, at forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver skifter i mange brancher fra hvor meget værdi der kan udvindes fra arbejdstagere til hvor meget der kan indpodes i dem. I hjertet er det, hvad produktivitetsforbedring virkelig betyder.

Tag McDonald ‘ s, et firma baseret på forrang for omkostningseffektivitet. I en økonomi med masser af mennesker, der leder efter job, fokuserer McDonald ‘ s ikke desto mindre på vækststierne for sine frontlinjearbejdere—og i stor skala. I Storbritannien investerer virksomheden 36 millioner (55 millioner dollars) om året i at give sine 87.500 ansatte chancen for at få en bred vifte af nationalt anerkendte akademiske kvalifikationer, mens de arbejder. En af de største lærlingeudbydere i landet, McDonald ‘ s har tildelt mere end 35.000 sådanne kvalifikationer til medarbejdere siden programmets lancering i 2006. Hver uge svarer til seks fulde klasser af studerende til formelle legitimationsoplysninger i matematik og engelsk. Hver dag tjener yderligere 20 ansatte en lærlingeuddannelse.

som mange store virksomheder har McDonald’ s omfattende ledelsesuddannelsesprogrammer for sine ledere, men firmaet udvider også denne indsats til restaurantchefer, afdelingsledere og skiftledere, der som de daglige ledere i frontlinjen læres de kommunikations-og coachingfærdigheder, de har brug for for at motivere besætninger og ramme deres skiftesalgsmål. Afkastet på selskabets investering måles ikke i form af øget omsætning eller rentabilitet, men i lavere omsætning for timeledere og deres besætninger. Omsætningen er faldet støt siden programmerne blev indledt, hvilket afspejles i instituttets anerkendelse af McDonald ‘ s som en af de 50 bedste arbejdspladser hvert år siden 2007.

for at få en fornemmelse af, hvor langt medarbejderudvikling kan tages, skal du overveje spilproducenter, den frivillige træningsindsats, der er monteret af London Organising Committee for De Olympiske Lege. LOCOG var ansvarlig for den største arbejdsstyrke i fredstid, der nogensinde er samlet i Storbritannien. Det koordinerede aktiviteterne for mere end 100.000 underleverandører, 70.000 frivillige spilproducenter og 8.000 betalte medarbejdere. Spilproducenter brugte dristige, fantasifulde ordninger til at ansætte folk, der aldrig havde arbejdet eller meldt sig frivilligt før. Gennem sit banebrydende program, for eksempel, betalt personale lærte at arbejde effektivt med frivillige med alle sociale baggrunde. Gennem et partnerskab med andre statslige agenturer muliggjorde Personal Best-programmet mere end 7.500 dårligt stillede, langtidsledige personer, nogle med fysiske eller indlæringsvanskeligheder, at tjene en jobkvalifikation. Games Makers ‘ School Leavers-program målrettede studerende, der har forladt skolen i east London, værtskvarteret til legene, ved at give dem to tre måneders placeringer, der, efter vellykket afslutning, blev efterfulgt af en ansættelseskontrakt indtil afslutningen af begivenheden. LOCOGS model har inspireret regeringsorganer og private beskæftigelsesbureauer i Storbritannien til at omskrive deres retningslinjer for arbejdsengagement for at sætte dem i stand til at udnytte-og gøre produktive—en langt bredere vifte af mennesker, end tidligere var blevet betragtet som beskæftigelsesegnede.

Vi erkender, at lovende at få det bedste ud i alle er en højrisiko-strategi med høj belønning. Det rejser omdømmekapital, og sådan kapital ødelægges let. Goldman Sachs, for en, brugte år på at opbygge sit ry som den mest spændende Investeringsbank af alle. Derfor var Greg Smiths skarpe opsigelsesbrev, der beskyldte virksomheden for ikke at leve op til sine egne standarder, så skadelig. Når en virksomhed går ned ad denne vej, skal den fortsætte.

står for mere end aktionærværdi

folk vil være en del af noget større end dem selv, noget de kan tro på. “Jeg har arbejdet i organisationer, hvor folk forsøger at hjernevaske mig om brandets dyder,” fortalte en seminardeltager os. “Jeg vil arbejde i en organisation, hvor jeg virkelig kan føle, hvor virksomheden kommer fra, og hvad den står for, så jeg kan leve mærket.”

det er blevet almindeligt at hævde, at organisationer har brug for fælles mening, og det er helt sikkert sådan. Men delt mening handler om mere end at opfylde din missionserklæring—det handler om at skabe og opretholde stærke forbindelser mellem personlige og organisatoriske værdier. Når du gør det, du fremmer individualitet og en stærk kultur på samme tid.

Nogle mennesker kan hævde, at visse virksomheder har en iboende fordel på dette område. En akademisk kollega spurgte os engang, om vi arbejdede med nogen interessant. Da vi nævnte Novo Nordisk, producerede han fra sin dokumentmappe et sæt Novo penne til injektion af insulin og sagde simpelthen: “de redder mit liv hver dag.”Ingeniører, der designer sidestængerne til BMV’ s mini, har været kendt for at vågne op klokken 4:00 om morgenen for at nedskrive ideer, der vil gøre bilerne mere sikre. Og det kan forventes af folk, der drages til ideen om at bygge “den ultimative køremaskine.”

men den fordel, disse virksomheder har, er ikke de virksomheder, de er i. De forbindelser, de smeder, stammer snarere fra den måde, de driver forretning på. For at forstå, hvordan det fungerer mere generelt, overvej Michael Barry, der engang var en lærer, der blev afskediget af statslige nedskæringer. Tre årtier senere, oplevelsen forblev levende traumatisk: “det var et tilfælde af ‘sidste ind, først ud,’ intet at gøre med fortjeneste. Jeg besluttede, at jeg aldrig ville miste mit job Sådan igen. Jeg undersøgte tingene ganske omhyggeligt og ledte efter steder, der var klare over, hvad de ønskede.”

og hvor gik denne idealistiske Mand hen? Han blev forsikringssælger for det nye liv. “Det er et helt andet firma-fra toppen ned,” sagde han, da vi spurgte ham, hvilken forbindelse han følte til virksomheden. Han forklarede det yderligere på denne måde: “Da andre livsforsikringsselskaber demutualiserede og blev supermarkeder for finansielle tjenester, gjorde Life det meget klart, at livsforsikring fortsat ville være vores kernefokus. Agenterne kunne ikke lide det —de følte, at de mistede muligheden for at tjene flere penge. Men Sy Sternberg, administrerende direktør på det tidspunkt, gik til offentlige fora med agenterne og trak ingen slag. Han fortalte os, ‘ Vi er et livsforsikringsselskab, og vi er gode til det.”Dette er mere end en forretningsstrategi, siger Barry. “Det er sådan, vi arbejder hver dag. Dette er ikke et sted, hvor vi vrider os ud af krav. En mand tog en livspolitik ud, gik hjem for at skrive checken. Det var på hans skrivebord, da han døde den aften. Politikken var ubetalt, men vi betalte kravet. Agenterne køber virkelig ind i dette.”den nuværende administrerende direktør Ted Mathas anerkender, at Life’ s status som et gensidigt selskab giver det en fordel ved at hævde, at overskud ikke er alt, hvad der betyder noget. Men han hævder, at den samme logik gælder for offentlige virksomheder—at fortjeneste er (eller burde være) et resultat af forfølgelsen af andre, mere meningsfulde mål. Igen er det næppe en ny ide. “Men mange virksomheder i offentligt ejerskab har mistet deres vej og med det en følelse af, hvem de er,” foreslår Mathas, og vi er enige.

Vis, hvordan det daglige arbejde giver mening

ud over delt mening vil de ledere, vi har talt med, have noget andet. De søger at få mening ud af deres daglige aktiviteter.

denne ambition kan ikke opfyldes på nogen omfattende måde gennem tilføjelse til jobberigelse. Det kræver intet mindre end en bevidst genovervejelse af de opgaver, hver person udfører. Giver disse pligter mening? Hvorfor er de, hvad de er? Er de så engagerende som de kan være? Dette er en enorm, kompleks virksomhed. Peter Jones er en af de mest kendte virksomheder i verden. I 2012 afsluttede det en gennemgang af sine mere end 2.200 job og slog dem inden for et hierarki på 10 niveauer for at gøre det lettere for medarbejderne at udnytte mulighederne på tværs af organisationen. Dette lyder som et homogeniserende træk, og det kan være hos et traditionelt firma. Men hos John Levis, der opererer til gavn for sine medarbejderejere, var det en bevidst indsats for at matche sine folk med det arbejde, de ønsker at gøre.

eller overvej Rabobank Nederland, bankgruppen for den største udbyder af finansielle tjenester i Holland, Rabobank Group. Efter flere års udvikling, banken har rullet ud Rabo Unplugged, en organisatorisk og teknisk infrastruktur, der giver medarbejderne mulighed for at oprette forbindelse til hinanden praktisk talt hvor som helst, mens de stadig opfylder de strenge krypteringsstandarder, som banksystemer kræver. Uden faste kontorer eller stive jobbeskrivelser er Rabobanks medarbejdere ligesom Arups ansvarlige for resultaterne af deres arbejde. Men de kan frit vælge, hvordan, hvor, hvornår og med hvem de skal udføre det. Denne tilgang kræver, at ledere lægger en ekstraordinær tillid til underordnede, og det kræver, at medarbejderne bliver mere iværksætter-og samarbejdsvillige.

ud over at genoverveje individuelle roller kan det at gøre arbejde givende betyde at genoverveje den måde, virksomheder ledes på. Arups organisation, som kan beskrives som “ekstrem sømløs”, er en mulig model. Som sådan, det tager noget at vænne sig til. I beskrivelsen af, hvordan dette fungerer i Arups associerede enhed, forklarer bestyrelsesmedlem Tristram Carfrae: “vi har arkitekter, ingeniører, kvantitetsmålere og projektledere i samme rum sammen…mennesker, der virkelig ønsker at nedsænke deres egne egoer i kollektivet og ikke i klassisk forstand.”Det var en udfordring for Carfrae, der som bygningsingeniør kæmpede med spørgsmålet om, hvornår han skulle påtvinge holdet sin vilje og skubbe den mod en strukturel, snarere end en mekanisk eller en arkitektonisk orienteret løsning. At deltage i et så jævnt, indbyrdes afhængigt miljø er ekstremt hårdt, siger han. Der var “utrolige belønninger, når det fungerede godt og utrolige frustrationer, når det ikke gjorde det.”

Vi ønsker ikke at underspille denne udfordring. Men vi foreslår, at fordelene ved at stige til det er potentielt meget store. Hvor arbejdet er meningsfuldt, bliver det typisk en årsag, som det er for ingeniørerne og agenterne på Life. Vi anerkender også et element af risiko: da vi afhørte den legendariske spildesigner, fortalte han os, at hans primære loyalitet ikke var over for hans firma, Electronic Arts, men til projektet—oprindeligt for ham den rekordstore Sims-franchise og for nylig Sport. I sidste ende forlod EA for at starte sit eget firma, hvor EA blev en fælles investor.

udfordringen svarer til at fremme personlig vækst. Hvis du ikke gør det, kan de bedste mennesker forlade eller aldrig overveje dig overhovedet. Eller dine konkurrenter kan udvikle potentialet hos mennesker, du har overset. Når du foretager investeringen, bliver dine medarbejdere mere værdifulde for dig og dine konkurrenter. Tricket, derefter, er at gøre det meningsfuldt for dem at blive.

har regler folk kan tro på

ingen bør være overrasket over, at drømmeorganisationen for mange mennesker er fri for vilkårlige begrænsninger. Men det udsletter ikke alle regler. Ingeniører, selv hos Arup, skal følge procedurer og stramme kvalitetskontroller—ellers vil bygninger kollapse.

organisationer har brug for struktur. Markeder og virksomheder har brug for regler. Efterhånden som succesrige iværksættervirksomheder vokser, kommer de ofte til at tro, at nye, komplicerede processer vil underminere deres kultur. Men systematisering behøver ikke føre til bureaukratisering, ikke hvis folk forstår, hvad reglerne er for og betragter dem som legitime. Tag Vestergaard Frandsen, en nystartet social virksomhed, der laver myggenet til udviklingslandene. Virksomheden mestrer kunsten at adfærdskoder, der kan hjælpe med at strukturere dens voksende operationer uden at bringe dens kultur i fare. Ansættelse (og fyring) beslutninger er med vilje enkle—kun et godkendelsesniveau kræves for hver position. Regionale direktører har betydelig frihed inden for klare frister og top – og bundlinjemål. Videnstyringssystemer er designet til at tilskynde folk til at ringe i stedet for at e-maile hinanden og forklare, hvorfor nogen bliver cc ‘ ed på en e-mail-besked. Vestergaard ser disse enkle regler som garantier snarere end trusler mod dets grundlæggende værdier.

På trods af udfladningen af hierarkier, den efterfølgende opdeling af organisatoriske grænser og karrierernes uforudsigelighed forbliver institutioner, hvad maks. Vi ved dog, at medarbejderne i stigende grad er skeptiske over for rent hierarkisk magt—af smarte jobtitler og traditionelle legitimitetskilder som alder og anciennitet. Og de bliver mere mistænkelige over for karisma, da mange karismatiske ledere viser sig at have fødder af ler.

hvad arbejdere har brug for er en følelse af moralsk autoritet, der ikke stammer fra et fokus på effektiviteten af midler, men fra vigtigheden af de mål, de producerer. Organisationen af dine drømme giver dig stærke grunde til at underkaste sig de nødvendige strukturer, der understøtter organisationens formål. I dette selskab stammer ledernes autoritet fra svaret på et spørgsmål, som Steve Varley, administrerende partner for Ernst & Young UK, stillede til seniorpartnere i sin indledende adresse, efter at han rapporterede rekordoverskud og partneres indtjening: “er det alt, hvad der er?”(Som svar foreslog han en radikal ny retning—ET program kaldet “vokser med succes, gør forskellen”—med det formål at opnå både økonomisk vækst og social forandring.) I løbet af de sidste 30 år har vi hørt følgende slags samtaler i mange organisationer: “jeg kommer sent hjem. Jeg arbejder på en kur mod migræne.””Stadig på arbejde. Det nye U2-album kommer ud i morgen-det er strålende.””Meget travlt med planen om at tage insulin ind i Østafrika.”Vi har aldrig hørt dette:” Jeg kommer sent hjem. Jeg øger aktionærværdien.”Folk ønsker at gøre et godt stykke arbejde—at føle, at de betyder noget i en organisation, der gør en forskel. De ønsker at arbejde et sted, der forstørrer deres styrker, ikke deres svagheder. Til det har de brug for en vis autonomi og struktur, og organisationen skal være sammenhængende, ærlig og åben.

men det er vanskeligt, fordi det kræver afbalancering af mange konkurrerende krav. At opnå den fulde fordel ved mangfoldighed betyder at handle komforten ved at være omgivet af slægtninge til det hårde arbejde med at tilpasse forskellige slags mennesker, arbejdsvaner, og tanketraditioner til en levende kultur. Ledere skal løbende finde ud af, hvornår de skal gå videre, og hvornår de skal tage sig tid til at diskutere og gå på kompromis.

vores mål her er ikke at kritisere moderne forretningsstrukturer. Men det er svært ikke at bemærke, at mange af de organisationer, vi har fremhævet, er usædvanlige i deres ejerskabsordninger og ambitioner. Fremhævede stærkt er partnerskaber, gensidige foreninger, velgørende trusts og sociale virksomheder. Selvom alle deler et ønske om at generere indtægter, er få konventionelle, store kapitalistiske virksomheder.

det ville være en fejl at antyde, at organisationerne alle er ens, men to fælles træk skiller sig ud. For det første er institutionerne alle meget klare over, hvad de gør godt: Novo Nordisk forvandler livet for mennesker med diabetes; Arup skaber smukke omgivelser. For det andet er organisationerne mistænkelige, på næsten en kontrarisk måde, af fads og mode, der fejer virksomhedernes verden.

arbejde kan være befriende, eller det kan være fremmedgørende, udnyttende, kontrollerende og homogeniserende. På trods af de ændringer, som nye teknologier og nye generationer medfører, forbliver aktionærkapitalismens underliggende kræfter og uudforsket bureaukrati magtfulde. Når du stræber efter at skabe en autentisk organisation og fuldt ud realisere det menneskelige potentiale på arbejdspladsen, skal du ikke undervurdere udfordringen. Hvis du gør det, vil sådanne organisationer forblive undtagelsen snarere end reglen—for de fleste mennesker, en ren drøm.