“Had at&t definerede sig anderledes, ved&T kunne let have været en af verdens største virksomheder i stedet for at være ude af drift.”

det skete endelig … ved& T er væk.

min karriere som aktieanalytiker blev lanceret med en latterlig forudsigelse: At ved&T snart ville gå ud af drift. Det skete. Sidste måned på&t enige om at sælge ud til SBC for en sølle $16 milliarder, mindre end halvdelen af beløbet sin ene gang spin-off, på& T trådløs, vundet fra SBC to år siden. (Og det er at&T trådløs aftale, der virkelig forklarer SBC ‘ s køb, som jeg vil forklare om et minut…)

den væsentlige årsag til&t mislykkedes er ikke svært at finde. Og det var heller ikke svært at se i 1999 – men dengang var ingen villige til at lytte.

at & T ude af drift: Problemet

at& T lavede i løbet af flere årtier en grundlæggende forretningsfejl: det blev et selskab med proces og ikke af funktion. At & t definerede sig selv som en stemme langdistance selskab. Det havde mange muligheder for at vælge en anden vej, men det valgte at være Amerikas “langdistance” selskab. Og med det betød det kredsløbskoblet, dedikeret stemme. Det var et firma om en proces: processen med at skifte dedikerede kredsløb. Denne forretning sluttede med internettet, der bruger pakkekobling, ikke kredsløbskobling. Ikke flere dedikerede kredsløb, ikke mere på&T.

havde på&t definerede sig anderledes, på&T kunne let have været en af verdens største virksomheder i stedet for at være ude af drift. Tro ikke den hype, som Telecom Act fra 1996 ødelagde ved&T, eller at opdelingen af at&T i 1984 er ansvarlig. De værste valg på&t lavet, det gjorde alt af sig selv. Det opfattede altid kommunikation som noget, der skete på dets kredsløb, snarere end noget, der sker mellem mennesker, uanset medium. Havde på&t opfattet sin mission at være bemyndigende kommunikation, ville mange ting være sket anderledes.

at &T ude af drift: på& T ‘ S fejl

for eksempel var det på at& T ‘ s Bell Labs, at transistoren blev opdaget. Transistoren, som den grundlæggende byggesten i et integreret kredsløb og hjertet i enhver computerchip i verden, er uden tvivl den største opfindelse i det forrige århundrede. Ved siden af elektricitet og måske bakteriens patologi er transistoren den største videnskabelige udvikling i menneskehedens historie. At&t udviklede transistoren som en måde at forstærke langdistanceopkald på, og den realiserede aldrig nogen anden væsentlig værdi fra opfindelsen. I 1956, for at bevare sit langdistancemonopol, ved&t indvilligede i at give gratis sin licens til transistoren og placere dens design i det offentlige domæne.

Du kan muligvis argumentere for, at dengang på&t ikke vidste, hvad det havde – men det er simpelthen ikke sandt. Alle brugte $ 25.000 på at købe licenser til at&T ‘ s transistorpatenter, før de blev offentlige. Mange mennesker inden for teknik vidste, hvor vigtig transistorteknologi ville og blev.

desuden var transistoren ikke den eneste gang på& t faldt bolden. Et andet godt eksempel er mobiltelefonen, som som du vil se, førte direkte til salget af virksomheden.

som med transistoren var det Bell Lab-forskere, der udviklede konceptet med en bærbar telefon, hvis opkald kunne overføres fra tårn til tårn (fra celle til celle). Men i 1983, før på&T blev brudt op, da FCC fandt ud af, hvordan man uddeler licenser, på&t valgte ikke at forhandle om mobiltelefonlicenser. På& t ‘ s administrerende direktør på det tidspunkt, Charles brun, besluttede mobiltelefoner var strengt for lokale opkald. Det var først i 1993-ti år senere-at ved&t indså, hvor dårligt det gik glip af båden.

det år brugte det 14 milliarder dollars på at erhverve Mccav Cellular. Det betalte for meget og købte for sent. Cellular blev bygget på forældet, analog teknologi ved hjælp af noget, der hedder TDMA-teknologi, hvilket ikke var meget effektivt. Selv efter at have brugt milliarder på at opgradere netværket til digital service, ville&T ikke være i stand til at tilbyde højhastighedstjenesterne-de såkaldte “3G” – tjenester-til enhver rimelig pris på dette forældede netværk. Dens konkurrenter, Sprint og Verison, kunne billigt opgradere deres netværk, der blev bygget med CDMA-teknologi, og som er ekstremt spektrale effektive. På& t købte en citron, med andre ord. Jeg troede ikke engang, hvor dårlig situationen var, før jeg så tallene: At&t brugt $10 milliarder mere på at&T trådløs end det gjorde i operationelle overskud i løbet af de fem år, der løber frem til 2001, da det blev offentligt. Det er to milliarder dollars om året, ned i afløbet.

at&T ‘ s cellulære forretning – i stedet for at være en global triumf – var en komplet katastrofe, der kunne have kørt ved&t konkurs.

at & T sælger ud:

for at skaffe meget tiltrængte kontanter, på&t solgte 24% af virksomheden til Japans øverste trådløse selskab, DoCoMo, for $9.8 milliarder i 2000. Utroligt, ved&t holdt $4 milliarder af disse kontanter til sin trådlinjevirksomhed. I mellemtiden forlod den på& T trådløs med alle forpligtelserne i aftalen (mere om disse forpligtelser i et sekund). Men på mindre end et år var der behov for endnu mere kapital. At&t solgte derefter resten af at&T trådløs til en intetanende og uvidende offentlighed. Det valgte det storslåede symbol på tre bogstaver: “ærefrygt.”

det var ikke så meget en børsnotering, som det var en forbrydelse.

i en æra med overdreven og misbrug af offentlig tillid satte IPO af ærefrygt nye, lave standarder. Og mange mennesker vidste det også. Selv Jack Grubman-kvintessensen Telecom prostitueret på gaden ville ikke rose bestanden offentligt, medmindre hans børn kom ind i den bedste skole i Manhattan. Hans chef, Sandy Vaill, en at &t bestyrelsesmedlem, og chefen for Citigroup, som førte at& T trådløs IPO, gjorde det så. (Se PSIA juli 2003.)

brug af dets brandnavn og kraftfulde sociale forbindelser, ved&T kunne stadig narre rubes. Men i teknologikredse blev bestanden latterliggjort og kendt under kaldenavnet: “frygtelig.”Selv George Gilder, der næsten aldrig havde set et telecom-lager, han ikke elskede, skrev en skarp og prescient redaktionel i avisen, der advarede investorer om at holde sig væk fra ærefrygt.

og … der er en kronende del til den sordide fortælling.

DoCoMo var ingen idiotisk individuel investor, der faldt for det magiske mærke. For at få Docomos penge på&T trådløs måtte love at opbygge et v-CDMA-netværk i flere store amerikanske byer. DoCoMo havde brug for denne netværksopbygning for at sikre, at den teknologi, den brugte, GSM, ville fungere i Amerika. (Europa vedtog GSM-standarden for et dusin år siden, og som følge heraf opererer næsten alle globale mobiltelefoner på GSM, hvilket ikke var kompatibelt med ÆREFRYGTS eksisterende TDMA-teknologi.) GSM-opbygningen blev til et stort problem, for da teknologien var klar, var forfærdelig brudt. Men uanset hvad, frygtelig måtte bygge netværket eller købe alle Docomos aktier tilbage – for $24,00 hver, en forpligtelse på 9,8 milliarder dollars – inden 31.December 2004.

Cingular kommer ind:

og dette, tro det eller ej, er hvor Cingular kommer ind…

den eneste vej ud af DoCoMo-rodet var at sælge forfærdeligt til den anden store, amerikanske TDMA-legacy carrier: Cingular. Cingular er et joint venture, der ejes af BellSouth (40%) og SBC (60%). Handlen om at købe frygtelig gav kun mening for Cingular, hvis den fik en god pris, og hvis den var i stand til at bevare Anemors kunder i lang tid. Teoretisk set kunne Cingular ved at købe ÆREFRYGTS abonnenter sprede sine netværksomkostninger over et meget større publikum og opnå en betydelig kontant rentabilitet.

derfor accepterede Cingular at betale 37 milliarder dollars – omtrent tre gange den gennemsnitlige markedsværdi af aktien i 2003. Det var en latterligt høj pris at betale. Finansiering af det krævede for eksempel BellSouth at losse sine værdifulde cellulære monopoler i Mellemamerika. At bevare ÆREFRYGTS abonnenter var derfor en topprioritet.

men den ene ting, jeg altid havde fundet chokerende ved børsnoteringen af Frygtelig, var at ved&t solgte det til offentligheden uden nogen rettigheder til at&t trådløst mærkenavn.

Jeg kunne ikke tro det, da jeg læste i ÆREFRYGTS arkiver, at det ikke ejede sit navn – det licenserede kun ” at &T trådløs”fra at& T. Lige der i prospektet, i almindeligt sprog, forklarede det, at i tilfælde af en ændring i kontrol, ville retten til navnet “at&T trådløs” vende tilbage til at&T.

Jeg ved ikke, at SBC og BellSouth (cingulars ejere) ikke var opmærksomme på dette problem. Men jeg ved, om de besluttede at bruge $37 milliarder på at købe ærefrygt uden mærket, de lavede en stor fejl – en $16 milliarder fejl faktisk. Du ser, selv før Cingulars køb af at&T trådløs blev afsluttet, på&t arrangeret for at genoplive at&t trådløst mærkenavn.

efter at have solgt sin eksisterende trådløse forretning for $37 milliarder, på&t planlagt at konkurrere med Cingular ved blot at videresælge adgang til Sprints overlegne netværk ved hjælp af at&t mærke. I stedet for at opbygge sit eget netværk blev det firma, der opfandt cellulær teknologi, henvist til at snyde Cingular ved at videresælge Sprints service. Det er ynkeligt, ikke?

I mellemtiden havde Cingular ikke råd til at konkurrere med at&T trådløs efter at have brugt $37 milliarder til at købe det.

Forestil dig forvirringen. Det ville allerede være svært at forklare millioner af kunder, hvorfor de pludselig modtog deres regninger fra Cingular, da de havde tilmeldt sig på&T trådløs. Cingular skal få kunderne til at forstå, at de købte på&T trådløs, og at de nu er cingulære kunder, ikke? Men hvordan kan du gøre det, når der er et helt nyt firma, også kaldet på&T trådløs, det er derude, der markedsfører en bedre service til en lavere pris.

for at forhindre at&T i at bruge at&t trådløst mærkenavn, måtte en af de to cingulære partnere købe på& T. BellSouth havde ikke råd til det. Og det efterlod SBC. Denne aftale handler ikke om at få&t erhvervskunder, som du holde høre business pressen. Denne aftale handler virkelig om at redde Cingulars erhvervelse af ærefrygt.

i sidste ende, den bitre ende, ved&t fik $16 milliarder for sin død-i-vand-forretning, fordi det formåede at snyde, mobbe og true sin vej ind i en aftale.

forretning handler ikke om proces. Forretning handler om at løse problemer: funktioner.

af Porter Stansberry